人力资源绩效评估——沃尔玛

1、沃尔玛人力资源绩效评估沃尔玛人力资源绩效评估 一切评估标准可衡量一切评估标准可衡量 沃尔玛绩效评估的特点是什么？ 今年年初的时候，绩效评估方面做了比较大的改变。最大的改变，是令到绩效评估更加针对个人，而且更有目标性。每一年做的时候，会为他下一年度的工作订立目标，之前只是评估他的工作表现。之前管理层和非管理层都是用一样的表来做的，现在是分开做。 而且目标管理方面，我们是放入更加具体的、可衡量的目标。可衡量是我们重要的一个改变，会有硬的指标。比如我们人力资源部有15项指标，放在平衡计分卡里。比如流失率、员工录用率、培训计划的完成情况、员工发展计划、继任人的发展计划的完成情况的百分比等等，有很多具体

2、的数据。沃尔玛对员工的表现还是有一些软性的指标，对这些怎么衡量？比如我们要求员工有主人翁精神，就有一个很好的例子：我们有个店中店计划，比如一小时冲印服务，从上面部门经理，以及负责的副总、主管、员工都要为部门的销售、库存、利润等做贡献。通过店中店的情况，来评价你的表现。我们有很多奖励计划，都是与这些方面挂钩的。我们让员工认识到，要自己负责，让每一位员工成为领导。假定你来管理这个部门，你会如何管理。我们有些这样的活动：假如你是总经理，你就跟总经理一天都在走楼面。通过这些活动告诉到员工，只有这样想问题，起点会比较高，对未来的发展会更好。很多员工会知道这里成长的空间很大，我们经常问员工：Are you

3、 ready？，沃尔玛的职位永远Ready在那边的，你自己有没有准备好。这也会激励员工。在升迁上是什么标准？相对来说比较注重团队方面的。一个是团队配合技能，一个是对零售业的热爱。讲究态度和团队合作，还有他的潜力。还有一个很重要的，就是对文化的认可。很多升迁我们都是围绕PDP展开的，在设定继任人时就要看，要看他是否升到这个职位就到顶了，不能再升了。沃尔玛比较重视这个人到了这个职位后，以后的潜力会怎么样，会想得比较远。就像我面试一个人，我想让他做人力资源经理，但是面试时我就在观察，这个人在两年后能不能升职。留住人是第一位的留住人是第一位的留住人才、发展人才、吸引人才，是沃尔玛开展人力资源工作的指针

4、，为什么将留人放在第一位？这其实是我们人力资源的一个战略。我们最早的时候是叫吸引人才、留住人才、发展人才，这个战略出来之后，第二年我们觉得可能需要先留住我们的员工，去发展他，相对来说吸引人的工作量不会那么大。现 竞争那么激烈，市场人才库就这么大，你要吸引人，会是非常大的挑战。那些优秀的人才，已经在为你或者其他顶尖雇主工作，有谁能保证当你的员工离开后，你一定能够找到同等或者更好的人来顶替这个空缺？而且员工流失，会给公司带来很大资本损耗。人员要走，要带走你的文化，要带走他的一些能力。重新招聘也需要费用，交接过程中会流失费用，而且新人需要培训，需要一段时间磨合才会有贡献，所有这些我们都有一个公式计算

5、。从这里可以看到，当没有很好地去留住人的时候，或者说在发展方面没有留住人的话，这些人就会流失，一流失，公司成本会非常大。我们公司还有个比较重要的概念，为我们工作的人都已经是市场上非常好的人了。如果没有留住他们，就把本身仅有的资源都流失了。沃尔玛留人有什么特别做法？沃尔玛留人有什么特别做法？ 沃尔玛的新尝试沃尔玛的新尝试 跨部门团队的评估跨部门团队的评估 建立情感纽带建立情感纽带 其实，“My Store”Program这项活动直译过来就是“我的超市”，顾名思义，就是让后勤的员工把这家超市当作自己的家、自己的门店来悉心经营、仔细琢磨。由此可见，这项活动的醉翁之意在于唤起后勤部门员工 对超市门店的

6、认同感和归属感。 一般来说，做沃尔玛的会计与做一家木制品工厂的会计，其具体的工作内容并没有什么大的差别除了处理的钱款数额不等之外。对于大多数沃尔玛后勤部门的员工而言，营运部门只是他们的内部顾客，而且两者之间很少有直接的工作接触。虽然那些非营运部门的员工可能经常到自己公司的超市购物，但也并没有比其他顾客多些特别感觉。 通过让后勤员工参与到超市工作的评价体系中来，除了可以为绩效评估机制增加一个客观的评价角度，更重要的是让评价者有兴趣去主动了解运营部门的工作方式和内容。这样不仅能够帮助他们更好地服务于这些内部顾客，也与公司之间建立起了一条截然不同的情感纽带，从而更好地为“我的超市”尽心竭力。公司应该

7、允许不同部门之间的员工互相评价彼此的工作吗？这会为现有的激励体系 带来更多的新鲜空气，还是引起一场灾难性的混乱？ 近年来，很多公司的人力资源总监都在尝试着引入除直属上司以外的其他人物来评估一位员工的工作，诸如360度评估之类的新型考核工具正在开始流行起来。为了做好跨部门团队的评估，要制定一些切实可行的解决方案，以下几点值得我们借鉴。 1、打破部门评估的标准，建立以人为中心的跨部门评估体系，无论员工在那个部门都可以进行追踪评估。 我们以一家企业的技术中心的研发人员为例具体来说明。该技术中心有150来人，分为9个部，每个部都有自己的部门经理，由各部门经理负责成员的绩效考评。 可是技术人员对这种绩效

8、考评的方法意见很大。这是因为平时项目的研发并不一定是按照部门组织的，而是由技术中心的领导从各个部抽调适当的人员组成一个课题 组，也就是成立了一个跨部门的临时团队，项目完成，这个团队也就消失了。由于全年技术中心的项目可能有四、五十项同时进行，一个技术人员可能同时在几个课题组里面工作。于是技术人员提出：部门经理不如课题组长了解自己的工作业绩，让部门经理给自己打分不合理。 2、为了避免大家因为竞争导致不合作，可以在“业绩评价”的基础上可以附加“行为评价”。 行为评价由领导、同事一起来对该员工的行为打分评价，比如可规定业绩分数占75%、行为分数占25%。除此之外还可以引入“自我评价”，此评价的结果作为主管评价的参考；或者引入“评估面谈”制度，发生在主管与员工之间就评估所做的讨论。 3、注意与人力资源部门的合作。 对于跨部门团队的绩效评估，项目经理要参与全过程。首先要与HR部门一起确定评估标准、设计评估系统评分标准的准 确性与公平性对评估的成败影响很大。如果出现严重偏差，会直接导致员工辞职和损害团队目标的实现。其次，要注意操作过程的“正确性”。 最后，及时恰当地把绩效评估结果反馈给员工，帮助员工分析其优缺点以及存在问题的原因，帮助员工改进工作绩效。人力资