物流战略管理第七章

1、第七章第七章 战略评价方法及战略选择过程战略评价方法及战略选择过程 一个企业可供选择的战略方案一般有多种，那一个企业可供选择的战略方案一般有多种，那么，在众多的战略方案中究竟选择哪一种战略或战么，在众多的战略方案中究竟选择哪一种战略或战略组合呢？企业理想的战略应该充分利用外部市场略组合呢？企业理想的战略应该充分利用外部市场的机会并避开威胁，同时，也应当加强企业内部的的机会并避开威胁，同时，也应当加强企业内部的优势及对自身弱点加以改进。优势及对自身弱点加以改进。主要内容：主要内容：n增长率增长率占有率矩阵法占有率矩阵法n行业吸引力行业吸引力竞争能力分析法竞争能力分析法n生命周期法生命周期法n产品

2、市场演化矩阵法产品市场演化矩阵法nPIMSPIMS分析分析n战略选择过程战略选择过程第一节第一节 增长率增长率市场占有率矩阵法市场占有率矩阵法（波士顿矩阵）（波士顿矩阵） 该方法由波士顿咨询公司（该方法由波士顿咨询公司（BCGBCG）提出，因提出，因此，又称为此，又称为BCGBCG矩阵。矩阵。 波士顿咨询公司主张，一个经营业务的相对波士顿咨询公司主张，一个经营业务的相对竞争地位和市场增长率是决定整个经营组合竞争地位和市场增长率是决定整个经营组合中每一个经营业务应当奉行什么战略的另个中每一个经营业务应当奉行什么战略的另个基本参数。基本参数。 以这两个参数为坐标，波士顿咨询公司设计以这两个参数为坐

3、标，波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的网格图：出一个具有四象限的网格图：横轴表示相对横轴表示相对竞争地位；纵轴表示市场增长竞争地位；纵轴表示市场增长情况。情况。波士顿波士顿（BCG）矩阵矩阵波士顿波士顿（BCGBCG）矩阵表示企业各业务在市场份矩阵表示企业各业务在市场份额和产业增长速度方面的差别额和产业增长速度方面的差别。BCGBCG矩阵使矩阵使多业务企业通过考察各业务的相对市场份额地多业务企业通过考察各业务的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。位和产业增长速度而管理其业务组合。波士顿咨询公司的创始人波士顿咨询公司的创始人Henderson认为，企认为，企业可能生产很多种产品，但

4、真正为企业带来收业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须不断地调整产品结构。不断地调整产品结构。对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域结构也需要不断调整。结构也需要不断调整。波士顿矩阵的作用波士顿矩阵的作用 BCG矩阵矩阵的的x轴表示相对市场份额地位轴表示相对市场份额地位。X轴中位值一般轴中位值一般设为设为0.50，表示公司的市场份额为本产业领先公司的一，表示公司的市场份额为本产业领先公司的一半。半。y轴是以销售增长百分比代表的产业增长率轴是以销售增长百分比代表的产业增长率

5、。y轴轴的的产业增长百分比范围由产业增长百分比范围由-20%至至+20%，中位值为，中位值为0。相对市场份额地位相对市场份额地位（relative market share positionrelative market share position）可定可定义为某业务在其本产业的市场份额与该产业最大竞争者义为某业务在其本产业的市场份额与该产业最大竞争者的市场份额之比。的市场份额之比。 它使人们很容易注意到企业各业务的现金流动、投资特性它使人们很容易注意到企业各业务的现金流动、投资特性及需求。及需求。很多公司的各业务都随着时间的推移而发生了很多公司的各业务都随着时间的推移而发生了变化：按逆时针

6、方向不断由瘦狗变为问号，由问号变为变化：按逆时针方向不断由瘦狗变为问号，由问号变为明星，由明星变为现金牛，再由现金牛变为瘦狗。较少明星，由明星变为现金牛，再由现金牛变为瘦狗。较少的演变顺序是按顺时针方向演变的。的演变顺序是按顺时针方向演变的。 业务分析工具：波士顿矩阵业务分析工具：波士顿矩阵第一区：高增长第一区：高增长-低竞争的低竞争的“问题问题”第二区：高增长第二区：高增长-强竞争的强竞争的“明星明星”第三区：低增长第三区：低增长-强竞争的强竞争的“现金牛现金牛”第四区：低增长第四区：低增长-低竞争的低竞争的“瘦狗瘦狗”高高高高低低低低市场市场增长增长率率相对市场占有率相对市场占有率10%1

7、-1.5 波士顿波士顿(BCG)矩阵分析矩阵分析22%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0明星明星问题问题金牛金牛狗类狗类65743618销售额增长率销售额增长率相对市场份额相对市场份额10 0.4 0.3 0.2 0.1 0.5 1 2 1.5 4 销售额增长率销售额增长率 = (本期总销售额本期总销售额上期总销售额上期总销售额)/上上期总销售额期总销售额相对市场占有率相对市场占有率=本公司某项业务本公司某项业务本期销售额本期销售额/该项该项业务主要竞争对业务主要竞争对手本期销售额手本期销售额业务分析工具：波士顿矩阵业务分析工具：波士顿矩阵（1）问号问号（question

8、marks）位于第一象限位于第一象限的业务，在高速增长的产业中具有较低的相对市的业务，在高速增长的产业中具有较低的相对市场份额地位。这类企业通常对资金的需求量大而场份额地位。这类企业通常对资金的需求量大而资金创造能力小。它之所以被称为资金创造能力小。它之所以被称为“问号问号”，是，是因为公司必须决定是通过采取加强型战略（市场因为公司必须决定是通过采取加强型战略（市场渗透、市场开发或产品开发）来加强它，还是将渗透、市场开发或产品开发）来加强它，还是将其出售。其出售。（2）明星明星（star）位于第二象限的业务，是位于第二象限的业务，是公司最佳长期增长和获利机会所在。处于高速增公司最佳长期增长和获

9、利机会所在。处于高速增长的产业又有相对高的市场份额的业务应该得到长的产业又有相对高的市场份额的业务应该得到大量投资以保持或加强其主导地位。这类业务可大量投资以保持或加强其主导地位。这类业务可考虑采用的战略包括：前向、后向和横向一体化，考虑采用的战略包括：前向、后向和横向一体化，市场渗透、市场开发，产品开发以及合资经营等。市场渗透、市场开发，产品开发以及合资经营等。业务分析工具：波士顿矩阵业务分析工具：波士顿矩阵 （3）现金牛现金牛（cash cow）位于第三象限的业务，位于第三象限的业务，有相对高的市场份额地位，但竞争于低增长产业。之所有相对高的市场份额地位，但竞争于低增长产业。之所以被称为现

10、金牛，是因为其创造的资金超过其所需要的以被称为现金牛，是因为其创造的资金超过其所需要的资金，因而往往被资金，因而往往被“揩油揩油”。应使现金牛业务尽可能长。应使现金牛业务尽可能长时期地保持在优势地位。产品开发或集中多元化战略可时期地保持在优势地位。产品开发或集中多元化战略可能对强势现金牛企业有吸引力。但是，当现金牛业务变能对强势现金牛企业有吸引力。但是，当现金牛业务变成弱势时，很适合采取收缩或剥离战略。成弱势时，很适合采取收缩或剥离战略。（4）瘦狗瘦狗（dogs）位于第四象限的业务，相对市场位于第四象限的业务，相对市场份额地位低，而且竞争于低增长或零增长的产业。它们份额地位低，而且竞争于低增长

11、或零增长的产业。它们是公司业务组合中无用的瘦狗。由于其内部和外部地位是公司业务组合中无用的瘦狗。由于其内部和外部地位的劣势，这类业务往往被结业清算、剥离或通过收缩而的劣势，这类业务往往被结业清算、剥离或通过收缩而被削减。当业务刚沦为瘦狗时，最好首先采用收缩战略，被削减。当业务刚沦为瘦狗时，最好首先采用收缩战略，因为通过大规模的资产和成本削减，很多瘦狗往往能够因为通过大规模的资产和成本削减，很多瘦狗往往能够起死回生，成为有活力的、盈利的业务。起死回生，成为有活力的、盈利的业务。 矩阵的财务特性矩阵的财务特性 净现金流净现金流 （经营收入直接成本）追加投资（经营收入直接成本）追加投资 毛利润追加投

12、资毛利润追加投资明星明星 毛利润毛利润 + + + 追加投资追加投资 + + +问号问号 毛利润毛利润 + + 追加投资追加投资 + + +现金牛现金牛 毛利润毛利润 + + + 追加投资追加投资 + +失败失败 毛利润毛利润 + + 追加投资追加投资 + +BCG矩阵的优点矩阵的优点直观生动直观生动含有较少的主观因素含有较少的主观因素可以用于战略研究初期阶段的分析工作可以用于战略研究初期阶段的分析工作BCG矩阵的局限性矩阵的局限性（1）确定业务的增长率和相对市场分额比较困难）确定业务的增长率和相对市场分额比较困难（2）将所有业务看成是明星、问号、现金牛和瘦狗之）将所有业务看成是明星、问号、现

13、金牛和瘦狗之一未免过于简单，很多位于一未免过于简单，很多位于BCGBCG矩阵中部的业务不易矩阵中部的业务不易被明确归类。被明确归类。（3 3）BCGBCG矩阵不能反映各业务部门或其所在产业一个矩阵不能反映各业务部门或其所在产业一个时期是否增长，也就是说，该矩阵缺乏时间的特性。时期是否增长，也就是说，该矩阵缺乏时间的特性。（4 4）除相对市场份额地位和产业增长率之外的一些变除相对市场份额地位和产业增长率之外的一些变量，如市场和竞争优势等，对公司业务部门决策的制量，如市场和竞争优势等，对公司业务部门决策的制定也是十分重要的，却被忽视了。定也是十分重要的，却被忽视了。第二节第二节 行业吸引力行业吸引

14、力竞争能力矩阵竞争能力矩阵1 1、行业吸引力、行业吸引力竞争能力矩阵的基本结构及其竞争能力矩阵的基本结构及其战略选择。战略选择。 该矩阵是由该矩阵是由美国通用电气公司（美国通用电气公司（GE）针对波士顿针对波士顿矩阵的局限性提出的业务结构分析方法，它把矩阵的局限性提出的业务结构分析方法，它把外部环境外部环境（用行业吸引力表示）和企业（用行业吸引力表示）和企业内部实力内部实力（用竞争能力表（用竞争能力表示）归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略的分析与示）归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略的分析与评价。其中，评价。其中， 行业吸引力划分为行业吸引力划分为高、中、低高、中、低三个档次，企业应找三个

15、档次，企业应找出影响行业吸引力高低的若干关键外部环境因素，并以出影响行业吸引力高低的若干关键外部环境因素，并以此来评价行业吸引力。此来评价行业吸引力。 竞争能力划分为竞争能力划分为强、中、弱强、中、弱三个档次，企业应找出三个档次，企业应找出影响企业竞争能力的若干关键内部可控因素，并以此与影响企业竞争能力的若干关键内部可控因素，并以此与主要竞争对手相比较来评价企业实力。主要竞争对手相比较来评价企业实力。行业吸引力行业吸引力高中低高中低 竞争地位竞争地位 强中弱强中弱ABDCEGFHI行业吸引力行业吸引力竞争能力矩阵竞争能力矩阵 行业吸引力的三个等级与竞争能力的三行业吸引力的三个等级与竞争能力的三

16、个等级构成一个具有九象限的矩阵，企业中个等级构成一个具有九象限的矩阵，企业中的每一业务都可放置于矩阵中的每一位置。的每一业务都可放置于矩阵中的每一位置。但总体来讲，可以归结为三类并采用相应的但总体来讲，可以归结为三类并采用相应的战略：战略： 发展发展/ /扩张类扩张类（所在象限包括：（所在象限包括：A A、B B、C C，称为称为“绿灯区绿灯区”） 这类业务具有较强的竞争地位，同时这类这类业务具有较强的竞争地位，同时这类行业也很有发展前途，应采取扩张战略。行业也很有发展前途，应采取扩张战略。选择性投资类选择性投资类（所在象限包括：（所在象限包括：D、E、F，称为，称为“黄黄灯区灯区”） 这类业

17、务的竞争地位和行业前景都处于中间地位，这类业务的竞争地位和行业前景都处于中间地位，应采取维持战略即通过应采取维持战略即通过市场细分、选择性投资、纵向市场细分、选择性投资、纵向一体化一体化等努力维持现有市场地位。等努力维持现有市场地位。收获或放弃类收获或放弃类（所在象限包括：（所在象限包括：G、H、I，称为，称为“红红灯区灯区”） 这类业务的竞争能力和行业吸引力都很低，应采取这类业务的竞争能力和行业吸引力都很低，应采取回收战略回收战略，即有计划降低市场占有率，回收资金。对，即有计划降低市场占有率，回收资金。对还有盈利的单位，采取逐步回收资金的抽资转向战略；还有盈利的单位，采取逐步回收资金的抽资转

18、向战略；对不盈利但占用资金的单位则采取放弃战略。对不盈利但占用资金的单位则采取放弃战略。行业吸引力行业吸引力竞争能力矩阵竞争能力矩阵通用电气矩阵通用电气矩阵 高高 中中 低低企业竞争地位企业竞争地位高高中中低低投资投资/增强增强选择选择/维持维持收割收割/撤资撤资战战略略经经营营领领域域吸吸引引力力行业吸引力行业吸引力竞争能力矩阵竞争能力矩阵2 2、行业吸引力、行业吸引力竞争能力矩阵的局限性竞争能力矩阵的局限性 相对于波士顿矩阵是一个改进，它考虑了更多的影相对于波士顿矩阵是一个改进，它考虑了更多的影响因素，而且这些因素在不同时期、不同产业中灵活响因素，而且这些因素在不同时期、不同产业中灵活应用

19、，使之更适合具体情况。但是，它也存在一定的应用，使之更适合具体情况。但是，它也存在一定的局限性，具体表现有：局限性，具体表现有： 等级计算的主观性；等级计算的主观性； 行业力评价的模糊性；行业力评价的模糊性； 确定投资优先顺序的方法不完全实用；确定投资优先顺序的方法不完全实用； 战略建议的笼统性。战略建议的笼统性。行业吸引力行业吸引力竞争能力矩阵竞争能力矩阵3 3、荷兰皇家、荷兰皇家壳牌石油公司的政策指导矩阵壳牌石油公司的政策指导矩阵 该该矩阵是行业吸引力矩阵是行业吸引力竞争能力矩阵的改进，与其竞争能力矩阵的改进，与其结构大体相同，只是以结构大体相同，只是以“产业前景产业前景”代替了代替了“行

20、业吸引行业吸引力力”，将企业内经营业务的策略归结为八类。，将企业内经营业务的策略归结为八类。弱弱中中强强弱弱中中强强强强经营单位的竞争能力经营单位的竞争能力 不再投资不再投资（尽快清算）（尽快清算）分期撤退分期撤退加速发展加速发展 或撤退或撤退分期撤退分期撤退密切关注发展密切关注发展不断强化不断强化资金源泉资金源泉发展领先地位发展领先地位领先地位领先地位行业前景行业前景第三节第三节 生命周期分析法生命周期分析法生命周期法由亚瑟生命周期法由亚瑟. .利特尔咨询公司提出。利特尔咨询公司提出。 1 1、行业生命周期、行业生命周期企业竞争地位矩阵的基企业竞争地位矩阵的基本结构与战略建议本结构与战略建议

21、基本结构基本结构 以行业生命周期（投入、成长、成熟、衰以行业生命周期（投入、成长、成熟、衰退）为横坐标；退）为横坐标； 企业竞争地位（支配、强大、有利、防御、企业竞争地位（支配、强大、有利、防御、软弱）为纵坐标，组成一个由软弱）为纵坐标，组成一个由20单元的生命周单元的生命周期矩阵。期矩阵。识别某项业务在生命周期中所处阶段的主要标志有：识别某项业务在生命周期中所处阶段的主要标志有：市场增长率市场增长率需求增长潜力需求增长潜力产品品种多少产品品种多少竞争者多少竞争者多少市场占有率状况市场占有率状况进入壁垒进入壁垒技术变革和用户购买行为技术变革和用户购买行为等。等。 根据这些特征可对所在行业的阶段

22、作出判断根据这些特征可对所在行业的阶段作出判断 生命周期分析法生命周期分析法生命周期分析法生命周期分析法确定企业经营业务竞争地位的因素有：确定企业经营业务竞争地位的因素有：市场占有率市场占有率资金利润率资金利润率投资投资销售利润率销售利润率成本领先地位成本领先地位技术领先地位技术领先地位附加值率附加值率等来综合定性判断的。企业在一个行业中等来综合定性判断的。企业在一个行业中的竞争地位有以下五种：的竞争地位有以下五种： 支配地位、强大地位、有利地位、防御地位、软支配地位、强大地位、有利地位、防御地位、软弱地位弱地位。战略建议战略建议 按照亚瑟按照亚瑟利特尔咨询公司的建议，有利特尔咨询公司的建议，

23、有四种战略选择，即四种战略选择，即u发展战略发展战略u有重点地发展战略有重点地发展战略u调整战略调整战略u退出战略。退出战略。生命周期分析法生命周期分析法行业生命周期行业生命周期企业竞争地位矩阵企业竞争地位矩阵软弱防御有利强大支配企业竞争地位投入期成长期成熟期衰退期行业生命周期行业生命周期行业生命周期中的基本战略模型行业生命周期中的基本战略模型投入期成长期成熟期衰退期支配地位强大地位有利地位防御地位软弱地位企业竞争地位行业生命 周期发 展有重 点发 展调 整退 出生命周期分析法的局限性生命周期分析法的局限性 生命周期曲线的抽象性生命周期曲线的抽象性 行业演变的单一性行业演变的单一性 生命周期的

24、不可控性生命周期的不可控性 生命周期不同阶段适用的战略模式化生命周期不同阶段适用的战略模式化 该方法有查尔斯该方法有查尔斯.霍福尔提出。它是将每一霍福尔提出。它是将每一经营业务单位按经营业务单位按产品产品市场演化阶段市场演化阶段（纵坐标）和（纵坐标）和竞争地位竞争地位（横坐标）确定出（横坐标）确定出其所在矩阵中的位置。竞争地位分为强、其所在矩阵中的位置。竞争地位分为强、中、弱，产品中、弱，产品市场演化划分成市场演化划分成开发阶开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟饱和阶段、段、成长阶段、扩张阶段、成熟饱和阶段、衰退阶段衰退阶段。这样就形成了一个具有。这样就形成了一个具有15个区个区域的矩阵，如图所

25、示。域的矩阵，如图所示。 第四节第四节 产品产品-市场演变矩阵市场演变矩阵 对于矩阵图中的每一经营业务单位可采取的战略方对于矩阵图中的每一经营业务单位可采取的战略方案，霍福尔给出了以下建议：案，霍福尔给出了以下建议：（1）A业务业务是一颗潜在的明星，他又相对较高的市场份是一颗潜在的明星，他又相对较高的市场份占有率，处于产品占有率，处于产品市场演化的开发阶段，具有潜在市场演化的开发阶段，具有潜在的强大竞争力等，的强大竞争力等，应将其作为公司大力投资的对象应将其作为公司大力投资的对象；（2）B业务业务有点类似于有点类似于A，不过，对，不过，对B的投资取决于其特的投资取决于其特殊的性质，即为什么它的

26、市场占有率相对较低，而其殊的性质，即为什么它的市场占有率相对较低，而其竞争地位却较强。为使投资有益，必须制定一项战略来竞争地位却较强。为使投资有益，必须制定一项战略来克服市场占有率过低的弱点克服市场占有率过低的弱点；（3）C业务业务属于一个处于成长阶段但规模较小的行业，属于一个处于成长阶段但规模较小的行业，不仅竞争地位弱不仅竞争地位弱 ，而且市场占有率低。因此，必须制，而且市场占有率低。因此，必须制定一项战略来定一项战略来弥补这两个不足之弥补这两个不足之处，以使将来的投资有处，以使将来的投资有益。但这项业务也可能是放弃的对象，以便将其资源用益。但这项业务也可能是放弃的对象，以便将其资源用在在A

27、、B业务上；业务上； 产品产品-市场演变矩阵市场演变矩阵（4）D业务业务正处于扩张阶段，其市场占有率较正处于扩张阶段，其市场占有率较高，竞争地位较强。对它的投资应该用于维高，竞争地位较强。对它的投资应该用于维持其相对强大的竞争地位。从长远看，该业持其相对强大的竞争地位。从长远看，该业务务应该成为一只金牛应该成为一只金牛；（5）E、F业务业务都是公司的金牛，应成为公司都是公司的金牛，应成为公司资金的主要来源资金的主要来源；（6）G业务业务犹如波士顿矩阵中的瘦狗业务，如犹如波士顿矩阵中的瘦狗业务，如果可能，果可能，在短期内应多回收资金，但长远的在短期内应多回收资金，但长远的战略更可能是放弃。战略更

28、可能是放弃。 产品产品-市场演变矩阵市场演变矩阵 产品产品-市场演变矩阵市场演变矩阵图8-9 产品市场演化矩阵产品产品-市场演变矩阵市场演变矩阵第五节第五节 战略评价与选择的基本过程战略评价与选择的基本过程1、提出决策目标、提出决策目标 2 2、确定方案标准、确定方案标准 3、标准的重要性评价、标准的重要性评价4、比较和选择被选方案、比较和选择被选方案5、评估风险、评估风险战略评价与选择标准战略评价与选择标准 战略评价与选择的主要标准有三个：战略评价与选择的主要标准有三个：适用性适用性、可接受性和可行性。、可接受性和可行性。 1 1、适用性、适用性 所谓适用性是这样一种评估标准，它用来评估所谓

29、适用性是这样一种评估标准，它用来评估所提出的战略对组织所处的环境的适应程度以及所提出的战略对组织所处的环境的适应程度以及与其自身资源的匹配性，还有它能否保持或加强与其自身资源的匹配性，还有它能否保持或加强组织的竞争地位。换句话说，一个适用的战略应组织的竞争地位。换句话说，一个适用的战略应该保持该保持组织目标、资源条件与外部环境的一致性组织目标、资源条件与外部环境的一致性，这种一致性是选择战略时首先要考虑的标准。，这种一致性是选择战略时首先要考虑的标准。战略评价与选择标准战略评价与选择标准 2 2、可行性、可行性 l l 所谓可行性是指组织有能力成功地实施既定的战略所谓可行性是指组织有能力成功地

30、实施既定的战略。换句话说，一个可行的战略应该是组织依靠当前拥有的。换句话说，一个可行的战略应该是组织依靠当前拥有的资源和能力就可顺利实施且能达到既定要求的战略。资源和能力就可顺利实施且能达到既定要求的战略。 l l 在评价战略的可行性时，尤其需要注意以下问题：在评价战略的可行性时，尤其需要注意以下问题：（1）是否有足够的物力和财力支持实施该战略。）是否有足够的物力和财力支持实施该战略。（2）是否具有有效竞争的技术和手段。）是否具有有效竞争的技术和手段。（3）是否能够保证获得所需要的管理能力。）是否能够保证获得所需要的管理能力。（4）是否有能力达到所要求的经营水平。）是否有能力达到所要求的经营水

31、平。（5）是否能够取得所需要的相对竞争地位。）是否能够取得所需要的相对竞争地位。（6）是否有能力处理竞争性活动。）是否有能力处理竞争性活动。（7）当环境突然发生变化时，是否有能力处理危机事件）当环境突然发生变化时，是否有能力处理危机事件战略评价与选择标准战略评价与选择标准 3 3、可接受性、可接受性 l l 可接受性与人们的期望密切相关，因此，可接受性与人们的期望密切相关，因此，它带有更多的主观性。一些人认为它带有更多的主观性。一些人认为“可接受可接受”的的战略对另外一些人可能就是不可接受的，尤其战略对另外一些人可能就是不可接受的，尤其是在两者的期望相矛盾的情况下。因此，在很是在两者的期望相矛

32、盾的情况下。因此，在很多情况下企业所选定的某种战略方案，实际上多情况下企业所选定的某种战略方案，实际上是不同利益集团讨价还价和折衷的产物。是不同利益集团讨价还价和折衷的产物。在评估战略的可接受性时，应注意以下问题：在评估战略的可接受性时，应注意以下问题：战略评价与选择标准战略评价与选择标准在评估战略的可接受性时，应注意以下问题在评估战略的可接受性时，应注意以下问题：（1）从利润率的角度看企业或组织的财务状况会）从利润率的角度看企业或组织的财务状况会发生怎样的变化，这种变化对资本结构和利益相发生怎样的变化，这种变化对资本结构和利益相关者的利益将产生怎样的影响。关者的利益将产生怎样的影响。 （2）

33、会带来哪些财务和经营风险，这些风险产生）会带来哪些财务和经营风险，这些风险产生的最重要影响是什么。的最重要影响是什么。（3）各部门、团体或个人的职位变化怎样，是否）各部门、团体或个人的职位变化怎样，是否容易引起它们之间的矛盾和冲突，这种矛盾和冲容易引起它们之间的矛盾和冲突，这种矛盾和冲突是否易于解决。突是否易于解决。（4）主要利益相关者以及社会公众是否接受所提）主要利益相关者以及社会公众是否接受所提出的战略，他们是否有能力阻止该战略的实施。出的战略，他们是否有能力阻止该战略的实施。鲁梅尔特鲁梅尔特（RumeltRumelt）的战略评价标准的战略评价标准 鲁梅尔特（鲁梅尔特（R. Rumelt）

34、提出了战略评价的提出了战略评价的4条条标准：标准： 一致（一致（consistency） 协调（协调（consonance） 可行（可行（feasibility） 优越（优越（advantage） “协调协调”与与“优越优越”主要用于对公司的外部评主要用于对公司的外部评估；估； “一致一致”与与“可行可行”则主要用于内部评估。则主要用于内部评估。 鲁梅尔特（鲁梅尔特（RumeltRumelt）的战略评价标准的战略评价标准（1 1）一致）一致 一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。组一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。组织内部的冲突和部门之间的争执往往是管理失序的表现，织内部的冲突和部

35、门之间的争执往往是管理失序的表现，但它也可能是各战略不一致的征兆。鲁梅特提出下列三但它也可能是各战略不一致的征兆。鲁梅特提出下列三条准则以帮助确定组织内问题是否由战略的不一致所引条准则以帮助确定组织内问题是否由战略的不一致所引起：起： 尽管更换了人员，管理问题仍持续不断，以及如果这尽管更换了人员，管理问题仍持续不断，以及如果这一问题像是因事发生而不是因人而发生的，那么便可能一问题像是因事发生而不是因人而发生的，那么便可能存在战略的不一致。存在战略的不一致。 如果一个组织部门的成功意味着被理解为另一个部门如果一个组织部门的成功意味着被理解为另一个部门的失败，那么战略之间可能存在不一致。的失败，那

36、么战略之间可能存在不一致。 如果政策问题不断地提交到最高领导层来解决，那么如果政策问题不断地提交到最高领导层来解决，那么便可能存在战略上的不一致。便可能存在战略上的不一致。 鲁梅尔特鲁梅尔特（RumeltRumelt）的战略评价标准的战略评价标准（2 2）协调）协调 协调是指在评价战略时既要考察个体趋势，协调是指在评价战略时既要考察个体趋势，又要考察组合趋势。企业战略必须对外部环又要考察组合趋势。企业战略必须对外部环境和企业内发生的关键变化做出适应性反应。境和企业内发生的关键变化做出适应性反应。在战略制定中将企业内部因素与外部因素相在战略制定中将企业内部因素与外部因素相匹配的困难之一在于绝大多

37、数变化趋势是与匹配的困难之一在于绝大多数变化趋势是与其他多种趋势相互作用的结果。其他多种趋势相互作用的结果。（3 3）可行）可行 一个好的企业战略必须做到既不过度耗费可利用资一个好的企业战略必须做到既不过度耗费可利用资源，又不造成无法解决的派生问题。对战略的最终和源，又不造成无法解决的派生问题。对战略的最终和主要的检验标准是其可行性，即依靠企业自身的物力、主要的检验标准是其可行性，即依靠企业自身的物力、人力和财力资源能否实施这一战略。企业的财力资源人力和财力资源能否实施这一战略。企业的财力资源是最容易定量考察的，通常也是确定可采用何种战略是最容易定量考察的，通常也是确定可采用何种战略的第一制约

38、因素。对于战略的选择实际上更严格的、的第一制约因素。对于战略的选择实际上更严格的、但定量却要差一些的制约因素是人员及组织能力。在但定量却要差一些的制约因素是人员及组织能力。在评价战略时，很重要的一点就是，要考察企业在以往评价战略时，很重要的一点就是，要考察企业在以往是否已经展示了实现既定战略所需要的能力、技术与是否已经展示了实现既定战略所需要的能力、技术与人才。人才。鲁梅尔特鲁梅尔特（Rumelt）的战略评价标准的战略评价标准鲁梅尔特鲁梅尔特（RumeltRumelt）的战略评价标准的战略评价标准（4 4）优越）优越 企业战略必须能够在特定的业务领域使企业创企业战略必须能够在特定的业务领域使企

39、业创造和保持竞争优势。竞争优势通常来自如下三方造和保持竞争优势。竞争优势通常来自如下三方面的优越性：面的优越性： 资源资源 技能技能 位置（包括地理位置、获取资源所处的位位置（包括地理位置、获取资源所处的位置、产品位置、市场位置等）置、产品位置、市场位置等） 制胜战略的测试制胜战略的测试 适应性测试适应性测试一个好的战略应与内一个好的战略应与内 外部环境相匹配外部环境相匹配 竞争优势测试竞争优势测试一个好的战略能为一个好的战略能为 公司带来持久的竞争优势公司带来持久的竞争优势 公司业绩测试公司业绩测试一个好的战略能不一个好的战略能不 断提高公司业绩断提高公司业绩第七节第七节 战略选择的方法战略

40、选择的方法 战略选择过程是作出选定某一特定战略方案的决策战略选择过程是作出选定某一特定战略方案的决策过程。过程。拟订和评价可供选择的战略方案，是进行这个战拟订和评价可供选择的战略方案，是进行这个战略决策过程必不可少的先决条件略决策过程必不可少的先决条件是一种智力过程是一种智力过程。一、战略选择的影响因素一、战略选择的影响因素：企业对外界环境的依赖程度企业对外界环境的依赖程度管理者对待风险的态度管理者对待风险的态度企业过去的战略企业过去的战略企业中的权力关系企业中的权力关系中层管理人员和职能人员的影响力中层管理人员和职能人员的影响力竞争对手的反应竞争对手的反应战略选择的方法战略选择的方法二、战略选择方法：二、战略选择方法：（1 1）SWOTSWOT模型分析模型分析 （2 2）战略选择矩阵）战略选择矩阵 结合企业自身