职能变革背景下的HR专业人员胜任力模型研究评述-

1、长期以来,HR专业人员一直都在为证明他们的工作能够给组织带来价值增值而不懈努力着。Drucker(1954提到“人事经理们一直在担心没有能力证明他们带来的贡献。”后来,Tom Stewart(1996进一步描述说“人力资源管理者除了符合流行、不可测量以及追求时髦这些术语的描述之外,实在无法证明他们对企业价值增值做出的贡献”。可见,HR专业人员确实面临着尴尬与困境:首先,HR 部门一直被为认为是组织的“成本中心”,与其他部门相比地位相对较低;其次,他们的工作的确难以得到组织全体成员的认可,因为他们需要满足和平衡多重利益相关者的需求;此外,由于HR外包的发展,HRM人员想要在组织中建立起战略伙伴的

2、角色确实面临着很大的挑战。除了要面对通过HR部门取得商业效益和重新调整传统人力资源部门的压力之外,HR专业人员还需要满足人们更高的期望。一、人力资源管理职能的变革在过去的五年中,HRM经历了前所未有的重要变革,其中包括员工的精简、结构的重组、HR管理职能向一线经理的授权、信息技术的广泛应用等等。未来的趋势是:HR 部门需要数量更少的、能力更加完善的专业人员,这对HR 人员的胜任力模型提出了更高的要求。组织中的HR职能正在并且必须发生变革:第一,HRM系统面临着结构重组和功能的重新设计,管理职责逐渐向一线经理转移,并且呈现出向HR服务机构外包的趋势,为组织节约了成本,提高了效率,保证了事务操作的

3、公正性。然而,这种变革也产生了降低HR部门地位的消极影响。第二,HR经理将在人力资源管理的舞台上施展更加重要的角色,事务性工作的下放甚至外包要求HR经理承担更多战略规划和决策的责任,在扩大提供服务范围的同时,将服务内容模糊化,给职能部门和组织整体提供战略上的协助。第三, HR部门在塑造新角色的过程中,更倾向于发挥团队功能。除此之外,信息技术也将发挥重要的作用,HR部门将建立基于网络和信息技术的电子人力资源系统,使得各项职能趋于规范化和标准化。HRM变革的趋势给予了我们新的启示:从职能上看, HR部门将以往繁杂的操作性作业大大缩减了,在功能上, HR部门的战略地位却大大提高了,这种变化使HR部门

4、更像一个独立的经营单位,需要有更加缜密的规划和战略,因此我们要像管理一个企业一样管理HR部门。表1是美国南加利福尼亚大学人力资源研究中心对1989年2002年企业HR管理职能变革的一个调研结论,数据描述了HRM职能变革的趋势,同时也展示了HRM在组织中角色的变革,这种变革对HR专业人员的胜任力模型提出了新的要求。二、HR专业人员胜任力模型的变革胜任力指那些能够带来高绩效的员工的潜在特质,包括动机、特性、技能、社会角色和专业知识等(Boyatzis, 1982。根据不同的目标,胜任力可以划分为三类(Spencer et al,1990:必要胜任力、差别胜任力和战略胜任力。胜任力测评作为对以文化水

5、平和工作经验为衡量标准的传统职能变革背景下的HR专业人员胜任力模型研究评述杜娟摘要:文章基于H R部门、H R M职能和角色的变革分析了H R专业人员胜任力模型变革的趋势,回顾了基于“角色”、基于“情绪智力”、与结构变革相匹配以及员工认知层面上的H R专业人员胜任力模型,并在此基础上指出未来组织H R M的变革趋势以及H R M理论的研究方向。关键词:H R专业人员;胜任力模型;变革HRM职能19891991(时间投入比例19962002数据维护:22.2%15%10%收集、追踪和保存员工的信息。监督/控制:18.4%12%9.3%确保内部和谐、规范和合法化提供HR服务:35%30.3%26%

6、协助HR活动的实施和管理HR活动的开发:13%18%24.8%开发新的HR系统和活动组织的战略经营伙伴:11%22%28%团队建设、战略规划、组织设计和战略变革表1H R M职能的变革角色胜任力描述活动战略伙伴组织认知理解组织使命、环境和组织政策应用组织发展的政策顾客服务了解组织文化和系统思考方式将HR 服务融入到组压力承受知道如何减压提高效率织文化中领导者决策分析的、战略的、系统的思考管理资源,人员、资金、规划和评估具备员工及生产线的知识设备冲突管理具备经营系统和信息技术的在组织中应用冲突解自我管理知识决的策略员工维护灵活性平衡员工和部门的需求及资源最大化的开发员工的学习理解、价值观、促进多

7、元化潜能人际关系开发员工与组织的关系辅导计划HR 技术专家信息管理HRM 的知识、法规、政策应用HR 技术专业技能协调工作与生活的关系通过调查和统计提高阅读与写作掌握信息技术组织效率记忆应用信息技术变革咨询者团队协作对HR 产品和服务负责设计变革流程影响力组织发展原则影响他人行为创新掌握营销的知识运用沟通策略人力资本评价方式的一种补充,越来越突显其重要的作用。首先,作为一种战略,胜任力能够有效地加强组织文化、产出以及个人绩效之间的联系;其次,作为一种工具,胜任力从更加广泛的角度描述了员工的工作职责和要求;再次,作为一种方法,胜任力能够有效地将个人和团队的绩效与组织愿景、使命、战略以及环境联系起

8、来。1.基于“角色”的胜任力模型。HR 专业人员胜任力模型的研究起源于对HRM 在组织中充当角色的判断。国际人力资源管理协会(IPMA 首先根据HRM 的职能要求划分了四类共22项HR 专业人员的胜任力,分别是HR 专家、经营伙伴、变革机构和领导者,包含了最基本的专业知识与技能、社会技能以及管理能力。IPMA 模型在工作与组织环境匹配的假设下,最先提出了HR 专业人员应该充当组织变革专家的角色,推动了HR 管理职能和角色的变革,以最直接的方式描述了这种变革对管理者提出的新要求,并且将HR 专业人员在变革过程中的职责进行规范化。在此基础上,美国公共管理学会(NAPA 也提出了一种基于“组织角色”

9、的HR 专业人员胜任力模型,该模型对IPMA 模型进行了补充,包括五类共30项胜任力,这五类胜任力分别是经营伙伴、变革机构、领导者、HR 专家和倡导者(如图1所示。NAPA 模型补充了倡导者的角色,需要具备的胜任力包括整合多样化的价值观、解决冲突及突发事件、保持良好的沟通以及尊重他人等。NAPA 模型完善了HRM 在组织中角色,并且进一步指出组织HRM 变革带来的HR 专业人员胜任力的变化。然而,和IPMA 模型一样,NAPA 模型对于胜任力的描述也过于笼统和模糊,这种描述对于开发、培养以及测评这些胜任能力制造了障碍。为了弥补以上两个模型的不足,OPM 的人力资源开发中心将IPMA 模型和NA

10、PA 模型进行系统性整合,提出OPM 模型。该模型将倡导者角色中包含的各项能力融合到了其他的角色中,并在此基础上补充了员工维护的角色。OPM 模型认为,HR 专业人员应该充当战略伙伴、领导者、员工维护、技术专家、变革咨询者的角色(如表2所示。与前两种不同的是,该模型对这五大类胜任力给出了详细的描述和职责说明,对HR 员工的行为给予明确的指示,便于制定可测量的指标进行人员的选拔、培养和晋升。这三个模型逐渐完善,一定程度上反映了HRM 职能变革的路径以及HRM 角色转变的过程,他们共同强调HR 专业人员应该具备HR 专家的角色,并且与其他胜任力相结合促进组织的高绩效。2.基于“情绪智力”的胜任力模

11、型。基于“情绪智力”的胜任力模型则更加关注那些能够区别优秀绩效与一般绩效的差别胜任力,即HR 专业人员个人所具备的特殊胜任力。这一类胜任力模型是在“情绪智力”的概念上产生并发展起来的,并基于这样的假设:情绪智力比基本的认知智力更能产生卓越的工作绩效。Daniel Goleman (1999提出了一个以HR 人员情绪智力为核心的个人胜任力模型,主要包括自我认知、动机、自我规范、同情以及社会技 能五个方面(如图2所示,该模型反映了HR 专业人员在工作中处理人际关系的基本方法,为HR 专业人员胜任力的研究开创了全新的视角及研究领域。相关领域的研究证明胜任力,尤其是差别胜任力对组织绩效有着显著的促进作

12、用,具备差别胜任力的员工成为组织获取和保持竞争优势的重要资源。因此,我们认为具备差别胜任力的HR 专业人员将有助于协调HR部门的变革与发展,解决HR 部门面临的尴尬与困境,对提高HR 部门的整体绩效有着积极的作用。3.与HR 结构相匹配的胜任力模型。在众多学者期望发现更多HR 专业人员所具备的差别表2O PM 胜任力模型(部分图1N A PA 模型图2个人胜任力模型领导能力核心能力HR 专业技能咨询能力领导技能经营知识实践操作影响能力领导能力系统认知HR 设计与传输咨询技巧变革倡导谈判技能技术应用变革沟通HR 测量合作与团队HR 结构与HR 专业人员胜任力模型的匹配HR 结构胜任力拥有共同的人

13、力资源领导者核心能力和领导能力在业务单位层面拥有高级人力资源通才核心能力和领导能力在共同的服务中心拥有人力资源专业人员核心能力和HR 专业技能在专门技术方面拥有人力资源专家核心能力、咨询能力、领导能力和HR 专业技能表3H R 专业人员胜任力模型及匹配形式胜任力重要程度专业化28.8%成就动机19.4%有效的人际关系18.4%信任与安全感15.8%创新10.4%环境因素6.0%亲和力1.1%动态性0.1%胜任力的同时,也有一些机构致力于研发组织间通用的胜任力模型,即寻找HR 专业人员所具备的战略胜任力。学者们希望通过对HR 专业人员通用胜任力模型的研究来寻找这种通用的HR 结构,以适应组织的变

14、革。基于这样的背景,加利福尼亚的一个战略人力资源研究团队对财富500强中数家企业的HR 经理进行了深度访谈,开发了一个整合的HR 专业人员胜任力模型,该模型包括领导能力、核心能力、HR 专业技能和咨询能力四个部分,并且描述了与不同的HR 结构相匹配的HR 专业人员胜任力,该模型为组织管理者提供了一个选择性的指导,即根据组织HR 结构的特征来选择与之相适应的HR 专业人力资源胜任力模型(如表3所示。4.基于“员工认知”的胜任力模型。越来越多的研究证明,HR 专业人员的胜任力发展与个人及公司的成功有着密切的关系(Ulrich &Brockbank ,2005。但是,在工作场所中保持以及应用

15、这些胜任力绝非易事,一方面,HR 专业人员需要平衡组织中多方利益相关者的需求和期望(Noe ,Holenbeck et al ,2006;另一方面,由于HR 部门“成本中心”的传统观念,以及HR 外包的发展,HR 专业人员想要维持部门的核心地位变得越来越困难。目前,大量研究都是以管理为中心的,忽视了员工层面,而员工作为HR 服务的终极对象,是对HR 服务效率及满意度评判的最佳主体。因此,研究者们在员工层面上展开研究,提出了可信性的胜任力维度。可信性的概念最初起源于心理学,在管理学领域,可信性的研究也比较成熟,O keefe (1990在HRM 研究的基础上将可信性定义为:组织的利益相关者根据H

16、R 专业人员可以信赖的程度而给予的价值判断。目前,众多领域在不同层面上都对可信性进行了研究。例如,在沟通领域,研究证明可信性是确保有效沟通的重要因素(Hellweg &Andersen ,1989;在营销领域,研究发现信息来源的可信性与营销原材料、产品及服务的转让人以及其他信息负载者的利益息息相关,决定了顾客终端信息的最终有效性(Tormala &Petty ,2004;在组织行为及HRM 领域,研究证明了可信性有助于员工的管理及人际关系的发展,可以通过建立长期的信任来增强员工的可塑性,降低离职率和缺勤率等。在最新的研究中,Mary E.Graham (2006通过问卷调查及访

17、谈,在员工认知层面上提出了HR 专业人员的可信性,他认为:可信性的维度主要包括三个方面,分别是信任、专业化和动态性。其中信任是HRM 实施和员工评判的重要基础,取决于人格特质和工作情境;专业化是建立信任的根基,包括HR 专业人员所具备的知识、技术和能力;动态性是一个相对模糊的概念,反映了HR 专业人员参与、推动以及影响组织变革的能力。同时,Mary 建立了一个包括可信性在内的共八个类别的胜任力模型,并且通过员工认知进行了验证,描述了这些变量的重要程度。如表4所示,该模型从员工认知的层面对HR 专业人员的胜任力进行了重新排序,首次提出动态性的胜任力维度,虽然重要性程度非常低,但是却开拓了HR 专

18、业人员教育与职业发展的新范畴,为HR 专业人员的选拔、培养和晋升提出了新的要求和标准。表4M ar y 的H R 专业人员胜任力模型来源:M ar y E.G ,Li ndsa M .T.The i m por t ance of t he em pl oyee per spect i ve i n t he com pet ency devel -opm ent of hum an r esour ce pr of essi onal s.H um an R e-sour ce M anagem ent ,2006.三、总结环境的不确定性和复杂性给HR 部门带来了新的挑战,HR 专业人员需要

19、解决很多新的问题:管理机制的创新、战略的调整、角色的重新定位等等,这无疑给HR 专业人员的胜任力提出了更高的要求。随着HR 部门结构以及的政策不稳定,容易感知心理契约的破裂。在规范成长期,心理契约的类型是多样的。有关注绩效奖励的,有关注培训的,也有注重发展机会的。4.盛年期:组织公民(职业经理人、员工组织。当企业经历了规范成长期的高速发展以后进入一段相对平稳的发展时期,企业的制度和组织结构能够充分发挥作用,无论从销售还是从盈利来讲,企业都能承受增长所带来的压力,企业的自控力和灵活性达到了平衡,进入了盛年期。在盛年期,制度取代了领导者的个人魅力或素质,成为企业的核心控制力,企业的一切活动都有章可

20、循,并已形成惯式,企业的创造力和开拓精神得到制度化的保障。盛年期的组织重视也有能力对员工进行培训、考核和提升,并把员工的职业生涯规划纳入企业的管理中。完善的制度和企业的发展形势让员工对企业充满信任,具有竞争力的工资让员工安心地为组织工作。职业经理人对企业的改造已经完成,制度完善并且稳定,企业按照职业经理人的预想有序运转着。创业者这时也能从规范成长期的固执中看到有效的制度所发挥的作用和创造的效益,开始信任职业经理人管理企业,并且将企业的管理权交由职业经理人进行管理。5.衰退期:组织公民(职业经理人、员工组织。处于衰退期的企业制度繁多,行之无效。管理机构庞大,决策过程复杂,沟通困难。在衰退期,企业

21、沉醉于昔日的辉煌,日趋保守。而对构筑发展远景失去兴趣,缺乏市场调研以及与客户的沟通,对市场需求的变化反应迟钝,各部门只关心自己的利益,只重视正确地做事,而不是做正确的事,导致矛盾增多,协调困难。衰退期企业由于内在运行机制上的弱点,很难抓住机会进行技术和产品的更新改造,导致工艺落后,设备陈旧,产品老化。另一方面表现在员工的思想上,在这一时期,员工安于现状,墨守成规,缺乏新思想的输入,导致思想僵化。那些寻求从内部对企业进行改革的人通常被视为麻烦的制造者,会成为大家攻击的对象,这种人很可能要以自己的前途甚至是职业生涯为代价。企业为了生存,不得不进行裁员,员工的心理契约受到严重影响,员工流动率增大,就

22、连那些留下来员工都能感知心理契约的破裂和违背。没有人关心应该采取什么补救措施,大家关注的是内部的拉帮结派,那些具有创新精神的人因为在企业中没有用武之地,离企业而去。庸人留了下来,并且行事小心翼翼,生怕成为管理人员斗争或者企业经营不善的牺牲品,明哲保身的思想主导了员工的行为。关系契约破裂了,员工即使留下,也只剩下交易契约了。参考文献:1.R ousseau.N ew hi r e per cept i ons of t hei r ow n and t hei r em pl oyer's obl i gat i ons:a st udy of psy-chol ogi cal cont

23、 r act.Jour nal of O r gani zat i onal B e-havi or,1990,(11:389-400.2.M i l l w ar d and H opki ns.Psychol ogi cal con-t r act s,or gani zat i onal and j ob com m i t m ent.Jour nal of A ppl i ed Soci al Psychol ogy,1998,28(16: 1530-1556.3.V i ol et,Laur i e and R ousseau.R esponses t o br oken pr o

24、m i ses:D oes per sonal i t y m at t er?.V oca-t i onal B ehavi or,2004,(65:276-293.作者简介:王富华,兰州理工大学国际经济管理学院院长、教授;廖庆云,兰州理工大学国际经济管理学院2004级研究生。收稿日期:2007-06-12。角色的变革,HR专业人员从重视培养能够提高工作效率的必要胜任力逐渐转移到开发能够创造优秀绩效的差别胜任力,最后进一步转变到发展能够满足组织中多重利益相关者需求的战略胜任力,这种变革趋势一方面是在组织整体变革的作用下展开的,另一方面也是推动组织机构进一步变革的催化剂。未来的HRM将更加倾向于制定与企业战略相适应的战略和规划、充当顾问的角色为多方利益相关者提供服务、界定清晰的岗位职责,强化职位体系的胜任力因素、设立最优化组织结构中的绩效评估标准和体系,建立与员工胜任力相适应的培训与职业发展体系等, HR专业人员将成为推动和实施HRM体系变革的主导力量。参考文献:1.St ew ar t T.Taki ng on t he l ast bur eaucr a-cy.For t une,1996,133(1:105-108.2.Sandber g J.,U nder st andi ng hum a