如何进行项目工程管理中的进度与成本控制_工程管理

1、如何进行项目工程管理中的进度与成本控制本文就结合笔者工作实践，针对房地产开发项目工程管理中的进度与成本掌握进行探讨。引言房地产行业在近年来得到了快速的进展。作为房地产开发企业，房地产工程开发管理对企业的经济效益、工程质量有着重要的影响。现代房地产开发工程的成本掌握及进度是房地产开发企业管理工作的重点，其关系到企业的经济效益、关系到企业综合市场竞争力的提高。本文笔者对如何做好房产开发项目实施阶段的成本掌握和进度进行了阐述。1、进度掌握1.1事前掌握1.1.1合理制定方案方案是掌握的依据，方案制定合理则进度掌握胜利了一半，方案制定的不合理则进度掌握失败的风险增大了三倍。目前的多数房地产企业，尤其是

2、停留在“圈地运动”和“圈钱运动”阶段的企业，方案制定不受重视，方案的制定过程要么特别粗略，要么以走过场、交差的形式敷衍而过，造成以后的工作混乱。例如，某地产公司方案制定过程为：领导层制定开发方案确定本期开发面积、开盘及交房时间，然后由副总经理召开项目协调会，确定各部门工作的总体时间要求，即为方案确定。这个方案往往在实际中得不到有效实施，各部门相互推卸责任、扯皮的现象特别严峻，工程进度掌握也就无从谈起。建议方案制定过程为：项目进展部门依据市场状况制定项目开发方案;项目开发方案经有关部门批准后销售部门制定销售方案，项目部依据开发方案和销售方案、国家标准、场地状况、待建状况、施工队施工力量等拟定施工

3、方案，两部门在方案中必需具体列明需要其他部门协作的阶段及要求，经确认后其他部门以此为依据制定各自方案，同样需要在与其他部门交叉的阶段重点标注，最终由总经理或副总经理召开项目协调会，经协调调整最终确认。当然，方案制定过程可以有多种方式，但不论采纳何种方式均应留意三方面：(1)方案的制定应以项目为中心，各部门围绕项目进行方案;(2)方案制定过程中肯定要进行具体的方案沟通，在部门之间有交叉的地方相关部门需要进行确认;(3)方案制定需要得到各个部门的重视，可以考虑将方案制定作为部门的重要业绩考核依据之一。1.1.2严格图纸会审由于目前甲方对设计工期要求普遍紧，设计院供应的施工图中细化程度不够，错误、失

4、误较多，假如在项目图纸会审中把关不严格，将会导致设计问题推后到后续施工阶段暴露，甚至消失一间房建筑出来没有门，一间建筑出来多个窗的笑话，增大设计变更、签证量，延误工期。据了解，设计变更和签证太多是目前房地产企业工期延误的关键因素之一。建议：首先，项目部人员以“图纸多审一天，施工就节省了三天”的态度参加技术评审;其次，要留意充实项目部技术力气，使得项目部人员有足够的力量发觉简洁的设计问题;最终，给监理单位和施工单位施加压力，让其帮助发觉技术问题，最好是恩威并举，发觉问题给以嘉奖，不能发觉问题给以惩罚。1.2事中掌握1.2.1节点制定项目施工方案应有具体的分解，如一般施工项目分解成为桩基施工、基础

5、施工、主体施工、装修施工和配套施工等五个主要节点，每一个阶段又可以细分为更小的节点，如传统的37项或39项节点掌握。笔者以为，37项还是39项只是提出大的进度节点，需要进一步细化为更小的节点进行掌握的思想，详细分解成为多少项节点应由甲乙双方依据施工对象的特点、甲方进度掌握的薄弱环节等实际状况进行确定，而不是生搬硬套，当然，有些是国标规定还是要遵守的。这里主要采纳的工具有甘特图、方案网络图、WBS(工作任务分解)等，其中WBS比较简洁，但敏捷，比较适用于动态掌握，建议WBS和施工方案甘特图结合使用。1.2.2节点掌握节点掌握包括节点完成的掌握以及节点过程掌握。节点过程掌握是进度掌握实施的主体阶段

6、，也是进度掌握成败的关键阶段。事实上，几乎每一个房地产公司的每一个项目部都可以拿出前述的甘特图之类的施工方案，圆满的是旁边却很少见施工方案实施的对比方案，缺乏过程掌握。过程掌握的方法有多种，一般而言，过程掌握应做好以下几个方面的工作：(1)项目外围关系维护处理，以免因外部因素干扰而延误工期;(2)保持与公司职能部门的紧密联系与沟通，加快一些审批手续的流转效率，如签证、设计变更等;(3)处理好项目部与监理单位和施工单位的关系。项目部对施工单位的监控主要通过监理单位来实现，而监理行业本身的素养很难对施工单位进行主动有效的监控。笔者以为，项目部可以“对监理单位唱黑脸，对施工单位唱红脸”，即项目部严格

7、对监理单位的掌握，以制度 为主，对施工单位则以人情等软手段进行掌握。但是应当考虑到监理单位因本身待遇不高，假如负激励太多可能产生负面影响，建议多采纳正激励的方式进行;(4)掌握肯定要形成书面记录。可用的工具和手段主要有：状态跟踪表、不履约通知、记日工，日报、月报、现场指令、现场巡察等。节点完成掌握指应准时组织项目节点验收，并依据完成状况予以考核评价。不能如期完成的应发出不履约通知作为警告以及后续考核惩罚之用。进度发生变化还应变更后续项目施工方案并与其他部门沟通、发布方案变更信息。1.3事后掌握1.3.1方案变更方案变更的发生可由施工因素和施工之外的因素引起，施工因素指项目施工造成的项目进度消失

8、大的变化需要变更进度方案，施工之外的因素主要由于其他部门的进度不能跟上从而影响施工或因开发方案发生变化则施工方案需要做相应转变。不管何种方案变更，其处理都应是准时与相关部门取得联系，最好是组织召开方案变更协调会，将方案变更的影响降到最低。相关部门应做出方案变更的缘由分析总结，为以后工作的改进供应建议。1.3.2进度超期进度超期发生之后的处理同样需要引起重视。不少项目部发生超期后便“埋头苦干”，争取将进度追回来，导致的结果往往是增大成本和降低质量要求，加大后续服务难度。据此，在进度超期实际发生之后，首先应知会领导及其他相关部门，而不是隐瞒;其次，打算是否需要变更方案，如变更方案实行前述处理;再次

9、，分析总结，形成书面材料;最终，追究有关责任。2、实施阶段的投资掌握2.1严格按合同办事，订立严密的合同条款，特殊是施工过程中可能产生职责不清，相互推倭，影响造价，延误工期等的因素进行事先商定，以法律的形式确定下来，确保双方按约履行，推行履约担保制度，保障承发包双方合法权益。2.2工程洽商是编制预算增减帐的依据。为了加强工程洽商的管理，防止不正值的索赔，建立规范的工程洽商制度是必要的，制度应分工明确，规定工程、规划、预算合同等有关部门的职责，建立起相互协作又相互制约的管理机制。预算部门应指定专人对项目工程造价实施跟踪管理，随时收集了解工程造价动态变化资料，并实行多种手段如合理化复制同类项目或集

10、中选购来掌握材料设备价格。2.3严格掌握工程变更和加强材料管理。由于在一般状况下，设计概算对设计变更考虑较少，随着变更的增加，必定会增加工程造价，并可能导致超出原来的估计投资。因此，在施工过程中，房产建设单位应高度重视工程变更，对单项变更达到肯定金额时要有相应的审批制度，同时坚决杜绝施工单位因合同标的不够或施工过程中因管理不完善借提出工程变更来调整合同造价的状况，对一些确需变更的状况房产建设单位应严格掌握变更单价和施工工艺，并做好现场记录和有关数据的收集整理工作,避开铺张的发生。另外预算部门应指定专人对项目工程造价实施跟踪管理，随时收集了解工程造价动态变化资料，落实进场材料的报验制度。2.4当工程发生索赔时，投资掌握人员要认真的审核施工单位提出的索赔文件，并依据原有的合同文件、技术资料等，剔除其中不合理的索赔要求，另外建设单位要加强现场施工管理，严格掌握来自施工方的工程变更、材料代用、现场签证、额外用工及各种预算外费用，无特别状况坚决不做设计变更。对必要的工程变更应先做预算后付款，由专业预算人员与施工方当时算清应增减的款项，随时把握工程造价的增加额度。相关人员要督促施工方做好各种记录，特殊是隐藏工程记录及签证工作，削减