总包方在建设工程项目成本管理过程中的控制重点_工程管理

1、总包方在建设工程项目成本管理过程中的控制重点随着建筑市场竞争的日益激烈，建筑业的盈利空间越来越小，作为建设工程项目的总承包方，对成本进行有效地掌握管理从而达到利润最大化就显得尤为重要。本文结合建设工程项目施工总包方的管理现状，论述了项目投标阶段、施工预备阶段、施工阶段和竣工结算阶段、工程维保阶段五个方面成本管理的掌握重点，并结合总包管理的实践阅历，提出几点看法和建议。作为建设项目的总包方，如何对项目成本进行有效地管理并最终实现项目预期目标，成为施工企业面临的严峻课题。可以说，成本管理水平的凹凸，已成为施工企业能否连续生存和进展壮大的打算因素。一、建设项目成本管理的概念对于建设工程项目的总承包方

2、而言，成本管理是指保证合同履约前提下，对项目全过程中各项工作所发生的各项成本，通过组织、经济、技术、合同等措施对项目成本进行合理掌握的一种综合性的管理活动。成本管理从项目投标、中标、合同签订、项目施工，直至项目竣工，项目维保，贯穿项目管理的整个过程。二、建设项目成本管理存在的问题1、全员成本管理意识淡薄长期以来，总是有人认为项目成本管理的主体项目预算和财务人员，其结果是技术人员只负责技术质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的选购和收发。这表面上看起来是分工明确、各司其职，但这样却淡化了全员的成本管理意识。只有全体成员共同参加成本管理工作，建立全员成本管理机制，才能

3、把成本管理工作提高到一个新的高度。2、成本管理责权利制度不完善有些单位由于各部门岗位责任、权力、利益不相对应，特殊是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，干好干坏一个样。这种做法，严峻挫伤管理人员的乐观性，给成本管理工作带来不行估量的损失。所以，为项目成本管理做出贡献的，理应重奖，对成本管理造成损失的也应当赐予相应的惩处。完善责权利，实现奖罚分明，才是成本管理健康进展的动力。3、成本管理方法不科学现在大部分施工企业把成本管理的重点放在项目施工过程中，而忽视了项目投标阶段和项目竣工后的维保阶段的成本管理工作，这是不科学的。项目管理的每个过程，都离不开成本管理，任何一个环节忽视了成本管理，都是不

4、行行的。所以，重视各个阶段的成本管理工作，实行全过程全方位科学的成本管理模式，才是项目盈利、企业进展的根本保障。三、建设项目成本管理的掌握重点1、 投标阶段的成本管理在投标报价阶段，仔细讨论、深刻理解招标文件，利用招标文件评审制度，从工程、技术、经济、财务角度分别对招标文件中的相应条款进行评审，确保深刻理解招标文件，仔细分析招标文件中隐含的各种风险，并提前做出应急预案。对投标工程进行成本测算。在投标时，应以招标人供应的工程量清单，以清单计价原则为依据，以企业定额为基础，合理测算完成各项清单内容所需的人工费、材料费、机械费、措施费、管理费等全部成本。制定正确的投标报价策略。对资金支付条件较好的项

5、目，可适当降低报价。对需要垫资施工的项目，要充分考虑垫资施工发生资金成本，适当提高报价。在对项目利润进行初步测算后，确定最终的投标报价。2、 施工预备阶段的成本管理签订合同。重视合同评审制度，以项目经理为核心，工程、技术、经济、财务各部门集思广益，对风险进行合理规避或转嫁，制造良好的合同环境。制定成本管理目标。签订合同后，由经营部牵头，依据施工图纸、合同条款、企业定额、及人工、材料、机械等各种市场价格，合理测算项目成本，确定成本管理的方案目标。建立完善的责权利制度。建立以项目经理为核心的成本管理体系，根据成本管理责任制进行职责分工，将成本目标分降落实到部门和个人，并制定监督考核机制。对于完成任

6、务较好的部门和个人，项目部赐予肯定比例的嘉奖;反之，对于未完成任务的部门和个人，应查明缘由，仔细分析总结教训，赐予肯定的惩罚。3、施工阶段的成本管理优化施工方案。工程技术人员在懂图纸、懂技术的同时，必需懂得经济，懂得运用技术手段对项目成本进行合理掌握。在项目施工阶段，应依据项目施工各个环节的实际状况，对施工方案进行技术经济分析，通过比选，从而确定最 经济的施工方案。只有牢牢把握住施工方案优化，不断找准技术创新的源泉，才能编制出技术上可行、经济上合理的，适应成本管理需要的优秀施工方案。有效掌握人工费、材料费和机械使用费。从合同管理的角度，分包合同及材料合同签订时，确定合理的人工、材料和机械单价。

7、从现场管理角度，要做到技术先行，利用样板施工方法，制定人工和材料的消耗标准;对于自采材料，一要把好选购关，降低选购成本，二是确保材料方案的精确性，降低材料保管成本，三要把好材料收发关，确保合理的材料消耗量，四要加强周转材料及大型施工机械的管理与掌握，编制周转材料和机械使用方案，避开租赁费用的增加。自有机械应加强保养，合理操作，延长使用寿命;外租机械要合理支配，充分利用，提高使用效率。强化现场平安和质量的成本管理。对施工现场的平安和质量，要做到主动投入，削减被动支出。平安人员要做好平安宣扬，提高全员平安意识，同时加强平安管控，杜绝事故和隐患。质量检查人员要定岗定责。加强质量自检，实行防范措施消退

8、质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝由于返工导致增加投入。通过事前掌握的方法，努力降低平安和质量成本。注意成本方案的实施。依据工程状况和项目管理水平，制定切实可行的成本管理方案，实行有针对性的成本降低措施，将成本管理责任细化到部门和个人，并建立完善成本管理考核机制。依据工程的进展和合同环境的变化，准时对成本管理方案进行调整。建立全员索赔意识。工程、技术、预算人员要加强沟通，建立全员索赔意识，对现场发生的变更、洽商和签证，准时精确的收集资料，做好书面确认文件，为索赔工作打下良好基础。转3、 结算阶段的成本管理尽快办理分包结算。在竣工结算阶段，对未结算的分包方，总包方应尽快办理结算手续。此时结算的分包工程，往往存在诸多争议，如索赔、窝工等费用增加的状况，对这些争议项目，应根据抓大放小的原则，尽快解决。分包结算期拖得越长，总包方的结算成本就会越大，所以，分包结算中适当的做出让步，不但可以加快分包结算的进程，也可以腾出更多的精力专注于与甲方的结算。尽快办理甲方结算。分包结算完成后，整个工程的实际成本得到了真实精确的反应，这时，总包方需依据实际成本，制定结算目标。在保证预期利