全过程成本管理之路_工程管理

1、全过程成本管理之路当前企业成本管理中存在的问题成本管理熟悉上的片面性。成本管理是一项全员参加的系统工程，是技术与经济的结合。但目前不少建筑企业成本管理所需的大量信息流不能有效流转，导致技术与经济的脱节，整个成本管理缺乏系统观念。如技术人员提出的施工方案虽然能够完成设计要求，但从经济方面考量，却不是最优化的，大大缩小了施工企业的利润空间。又比如技术人员提出的有些技术方案表面上看局部可能会增加成本，但从整个项目的生命周期看是可以节省成本的。往往由于缺乏系统的经济比较而被流产。这些都是技术与经济不相结合的结果。项目成本猜测上的滞后性。当前，很多建筑企业在投标阶段仍是由公司经营部根据政府规定的预算定额

2、跳过项目成本猜测，直接计算项目投标价格。对完成投标项目所需成本只是一种平均的、粗略的估量，若项目中标，再由公司成本部重新对这个工程项目的成本进行具体的测算或直接简洁地根据中标价确定一个降低比率，以此作为目标成本。这样的结果一是成本粗糙、二是成本滞后不利于执行。考核机制上不完善性。相当部分企业考核机制落后，责、权、利并不真正对称。由于制度不健全，考核不力，或只奖不罚，或奖罚不到位，给成本管理工作带来不行估量的损失。在项目执行过程中，项目实施与成本管理脱节，项目部只知道划钱、只知道把项目按时、按质交出来，并不在乎划多大代价 。加强企业全过程成本管理建筑施工企业成本管理是全过程的系统工程，不能将成本

3、管理仅仅局限于施工过程中的管理，事实上，从项目的投标开头，始终到竣工保修，贯穿于项目的全过程。投标阶段的成本管理。对于投标阶段的成本管理，主要是进行成本测算，以确定投标报价。成本测算是一项详细而系统的工作，要依据施工现场踏勘，结合工程的特点，确定工艺流程、选用合适的施工技术措施、制定合理的施工组织措施、进行机具的配置、工种结构和人员的选配;依据招标文件确定材料到场的实际价格;依据工程所在地与现驻地的远近，计算人员机械调遣和现场管理费用;依据项目工期要求计算工程总体施工费用;在此基础上，确定各类税金、计算投标费用、估计保修服务费，从而测出工程的直接支出，并以此作为投标的最低底价。施工预备阶段的成

4、本管理。项目中标后，应准时组织人员对项目成本进行细化测算，以确定目标成本，作为施工过程掌握的依据。测算每道工序(单元)应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒逼，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效掌握。施工过程中的成本管理。施工过程中的成本管理主要是各项费用的掌握和成本分析。包括：人工费掌握;材料费掌握;机械费掌握;非生产性行政费用掌握。工程结算阶段的成本管理。包含工程验收后的结算和工程款的回收工作。要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，准时办理竣工决算，以明确债权、债务关系

5、。同时应指定专人负责与业主方联系，力争尽快回笼资金。建立系统的成本分析机制。平常项目核算人员应按月做好原始资料的收集和整理，核算月度实际成本，并与目标成本进行对比分析，找出两者的差异。并准时反馈到各个责任部门，实行乐观的防范措施订正偏差。项目完成后，要组织相关人员对成本进行全面分析，建立项目成本管理档案。建立健全考核机制。依据不同的管理层次，要逐级分解下达任务，明确制定各个层次的考核指标。要本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必需在相应层次的可控范围内。考核指标下达后，要制定配套的考核制度，将各个层次的责、权、利加以明确。企业在考核过程中应当数据精确、核算细化、奖罚分明，维护考核制度

6、的严厉性。案例分析云南巨和建筑集团有限公司是云南省省属民营施工企业，公司业务范围主要涉及市政工程，公共建筑和民用建筑工程。近年来，公司结合建筑市场的特性和公司运作的项目，以技术管理和技术创新为核心，以全过程全方位成本管理为手段，逐级分块承包责任的经营管理模式，为公司探究了一条适合公司进展的经营管理模式。细分成本项目管理者联盟文章依据费用发生的类别不同一个项目的直接成本可以细分为：材料费;人工费;机械使用费;周转材料(辅料)使用费;非生产性行政费用;税金、规费。按成本分类分别落实责任主体 <BR各块成本的掌握方法材料费掌握。材料费占项目成本的75%左右，因此对材料费用的掌握更显得非常重要。

7、材料费掌握主要掌握价格和数量两个方面。首先要通过货比三家降低材料价格，选购量较大的材料可以实行招标方式进行选购或尽量从厂家直接进货，削减中间环节;零星材料可实行代储代销，削减现场库存积存;班组领料和配比发料，严格掌握材料铺张。人工费掌握。对作业层人工费的掌握，应依据定额、施工组织设计和分解的目标责任成本，以班组为基本考核单位，推行工料单价承包并签订承包合同，明确班组的责、权、利。在班组之间进行竞标，调动乐观性达到掌握和降低成本的目的。机械费掌握。合理地选用机械，充分发挥机械的效能;要合理地支配施工段落，以期提高现场机械的利用率，削减机械费成本;定期保养机械，提高机械的完好率。对于必需外租的机械

8、设备，要搞好市场调查摸底。周转材料(辅料)使用费。合理支配工期，确定合理的施工方案，提高周转材料的周转率、降低补损率。非生产性行政费用掌握。要精减管理机构，尽可能一人多岗;各项费用实行费用包干、指标掌握等方法，最大限度节省非生产性开支。挖掘低成本的潜力从成本的细分中已看出我们挖掘成本的方向。公司主要从以下方面绽开成本挖潜工作：主材集中选购。公司组建物流中心，对材料实行集中选购配送到各项目部。我们通过供应商管理整合了一批供应商团队为我们的物流配送供应支持，我们的原则是：能与一级供应商合作就不与二级分销商合作，能与厂家合作就不与供销商合作，通过物流集中配送大大降低了材料的选购成本。材料消耗量指标调

9、整。公司通过加强管理，应用新技术、新工艺，总结并提出了低于预算定额的材料损耗量指标。比如在钢筋和砼方面，钢筋在预算定额里面，计算了肯定的损耗和接头系数，但在实施过程中我们大量采纳的是焊接或机械连接，此部分消耗应剔除，所以我们的材料指标达到0.98，损耗率降低到2%;砼在定额计算消耗量中含有了搅拌损耗、运输损耗、浇灌损耗以及定额规定的一些孔洞。钢筋所含体积部分在定额消耗量里面，这些大部分属于虚消耗，我们在确定掌握招标时应予剔除，综合确定砼的掌握指标达到0.99，损耗率降低到1%。通过技术创新节省成本。我们通过改进模板支撑方案，实行清水砼的施工工艺，节省了墙面、顶面的粉刷层工序，此项节省仅材料和人

10、工就可节省40元/，同时消退了诸多粉刷层开裂、空鼓、脱落等建筑质量通病，这个节省可以弥补由于改进施工工艺而导致的模板辅料费和人工费的增加，同季节约了修理费用。项目管理培训转变劳务运作模式，降低劳务总费用。目前建筑市场劳务运作方式一般为直接承包给民工头或劳务公司，一般建筑公司并没有直接管理到操作工人，此种模式弊病极大，除了被民工头从中拿走一部分可观的利润外，还引来了诸如劳务纠纷、平安事故、质量事故等诸多问题。所以公司摒弃了这种模式，由工长、施工员直接管理到操作工人，如此才真正爱护了农夫工的利益，还可以跳过包工头这一环节，从而达到既保障操作工人按时足额领到工资，还可以节省总劳务费用。实行项目无缝连

11、接。项目实施是一个动态的过程，项目部的工作是有规律可循的，项目各阶段管理的投入也不一样，做到一个项目收尾同时另一个项目开工，如此重叠运作可以降低项目部的非生产性行政支出约1/3。考核成本，兑现奖惩依据项目成本构成的6个方面，公司与项目部签订的内部承包责任书，由项目部承包费用，材料费中的消耗量作为项目部的考核，依据考核的结果兑现。假如因项目部缘由造成工期拖延，公司不追加项目管理费，支出超标，由项目部担当责任。同时假如项目赢利水平超过责任书，超过部分项目部可以提取10%30%的嘉奖。公司与项目的承包责任书中明确成本核算的节点和方法，一般采纳的是逐月核算，逐层核算，如此对于材料的消耗在过程中就逐一进行核算，大大提高了项目部的管理水平，避开了材料铺张的现象，公司成本管理的全员掌握，全过程掌握得到了实施。转自项目管理者联盟成本管理的效