跳出培训看培训

1、跳出培训看培训The document was finally revised on 2021跳出培训看培训随着知识经济时代的竞争的加剧，现代企业越来越深刻地认识到企业的竞争就 是人 才的竞争，提高企业人才竞争力的重要途径就是企业培训。企业通过培训 可以提高 员工的工作技能，改变工作态度，传播信息知识，这些都会以直接或 间接的方式提 高企业员工的绩效。因此，企业各层面的主管，都看到了培训的 作用。通过培训， 使企业与员工发挥潜能，与时俱进，为企业的逐步开展提供 有效的人力资源保障， 从而在世界范围内的市场竞争中立于不败之地。、企业培训要与企业战略紧密结合企业的人力资源管理是以企业战略为核心的，

2、效劳于企业战略。企业的培训体 系的 建立，应首先在企业愿景的根底上，但企业中往往由于层级所限，有时负 责培训的 主管或员工不一定对企业的愿景有深刻的认识和领悟。只是更多地根 据现实工作的 需要，作为培训需求，进行年度培训规划，这样就很难解决经营 问题和相配套的企 业文化提炼和建设，不能产生更明确的效果。个企业的战略目标是一个百年老店还是国际化集团公司，其所需要的培训必 然是 不同的。比方当联想从原来传统的强调制造转向效劳的联想、国际化的联 想、高科 技的联想时，他们所做的培训也必须紧紧围绕着这种战略的调整。根 据“做效劳的 联想，要把效劳变成每一个员工血液中的 DYA, 培训部门就抓 住这一点

3、，从效劳意 识和技能方面， 全面提高员工效劳客户的能力。 因此， 培 训一定要透露出战略脉络， 这样才能使培训有所值。二、企业培训要有前瞻性来企培训的内涵既包括完成目前工作任务和提高目前绩效所需的培训，更要看到未 业开展所需要的人才结构和模型，通过培训做好人才储藏。如南方某报业集团在新世纪之初，就敏锐地发现未来媒体征战将是全球范围 的，因 此为了未来竞争的需要，在当前人才建设中，从现有的员工中每年选拔 出 10 名德才 兼备者，有方案、有侧重地派往海外学习，通过 2-3 年的系统学习 和海外媒体的实 习，他们会掌握全球化媒体集团的运作规律，以备未来竞争之 需。三、培训体系的建立要与企业所处的开

4、展阶段相适应企业会经过创业期、快速开展期、成熟期及衰落期，企业的培训要与企业的各 开展 阶段特点相适应，既不能超前于企业开展，也不能被动地陷于“问题一一 培训模 式，即当工作中发现问题再培训。在创业阶段，通常企业还没有更多 的资源用于培 训，创业期的人才也多是有经验的，能独当一面开展工作的创业 团队，那么培训的 重点在于管理理念的贯彻统一、愿景的渗透，培训一定要达 到尽速学习、立竿见影 的目的。而在企业快速开展期，由于需要大量的中层管 理人员，尤其是熟悉企业特 点和文化的中层管理人员，如果能通过培训有方案 地培养岀一批中层干部，有利于 留住骨干员工，搭建员工职业生涯平台，让当 前和未来的骨干员

5、工感到更有奔头。 在企业稳定开展阶段，内部培训资源已有 定的积累，带有行业特点的案例也有积 累，可以建立企业内部讲师制，创立 企业大学，使内部核心能力模块化，培训管理 系统化，资源有效利用。EE商学院、MOTOROLA大学等知名企业商学院都自企业内 部培训开展而来，带有深刻的 行业特点，渗透丰富的企业文化。培训的速度和企业 的开展速度要协调，它就 像汽车的两个轮子，任何个转得过快都会使汽车偏离方向。四、培训既要有全面性，又要对重要人才有侧重培训是一项覆盖企业所有人力资源的工作，根据“二八原那么， 4 企业的 80% 利润 和核心竞争力是由 20% 的人才创造出来的， 尤其是企业的高层领导的素

6、质、决策力、 管理能力对企业的运作有重要作用。关于高层领导的培训课程费 用也比一般员工层 面的培训费用高得多。尤其是对高层管理人员的心理健康、 社交等方面的培训，也 应有所考虑。因为高层管理人员承扌日的压力非常大，非 常需要一些心理咨询。很 多企业为高层管理干部聘请的心理咨询师定期舒解焦 虑。高层人士的社交活动有时 更是企业对外公关活动，因此一些高级社交礼 仪、沟通技巧甚至休闲活动的培训也 是很必要的。比方很多 IT 公司的老板都把 打高尔夫作为一种时尚娱乐，很多交际会 谈已转移到高尔夫球场进行，如果不 能看到这一新趋势，及时安排必要的培训，难 免坐失良机。五、要做好本钱控制，有效整合资源通常

7、企业为提高员工素质，每年会有一定的培训费用预算，尤其是一些知名企 业。 美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的花费到达亿美元，占公司工资总额 的紅 但作 为培训经理，应更有效地利用这一本钱，通过各种方法，有效整合资 源，获得最大 的收获。很多培训机构愿意为企业提供一揽子培训方案，虽然这样有时会有优惠，但除 非是 企业的战略伙伴， 否那么不会对企业有很深透的了解， 尤其是很多培训机构 各有专长，家培训公司的不很难有一个通吃的培训机构，因此，为了博采众长，企业不妨选几 同课程，会收到更好的效果。企业建立内部培训师制也是很好的方法。内部培训师是企业内部产生的可以扌日 任 某一课程教授的员工，多数是一些高

8、层主管，他们的优势是了解企业，培训 有的放 矢，并且本钱很低，个人有荣誉感，可以増加个人影响力。内部辅导员 制，这些人 可以由有经验且业绩较好的老员工和骨干员工扌日任，主要是在培训 的根底上帮助 员工熟悉情况，稳固所培训内容。另外应注意积累企业中的案 例，将实际工作中的 案例提炼出来，必要时可以请咨询参谋帮助包装和分析， 找到合理的解决模式，久 而久之，可以形成一套企业内部的案例集。六、要做好培训跟踪工作由于培训工作的特点，培训效果的隐藏性，使得培训效果不好评估。很多领导希望培训能够给大家带来立竿见影的效果，希望员工听课以后就可以 迅速 运用到工作中， 迅速解决问题。 这只是理想中的培训。 培

9、训是一种潜移默 化的东西， 需要反复的、常年积月的灌输，需要大家反复的去执行，可能无法 立刻见效，但有 可能几十年有效。正如杰克 ? 韦尔奇说：培训的本钱是有限 的，但效益是无限的。 培训就像引水，但究竟能够引来多少水，得看受训者自 己。因此要做好培训跟踪工 作，并不只是培训结束由参加培训的人员评价培 训，还要让受培训者的上司跟踪了 解培训后的变化。比方时间管理的培训结束 后，经过一段时间，请其主管对受训员 工时间管理方面作出评价。对于没有改 善的受训员工，要仔细分析原因，以对症下 药，针对问题予以纠正。七、培训是鼓励不是福利培训具有普遍性，但培训不是福利而是责任，要在员工中树立，培训是像工作一样要随时接受检验的，不能像有一些员工把参加培训当做休息。有时，给骨干员工安排培训，因为他们比拟忙，不能抽出时间，结果接受培训的是企业工作不饱满的员Xo培训是对员工鼓励的一种方式，有的公司可以让骨干员工接受一些较为超前的培训，比方满足一定条件的骨干员工可以参加新任主管培训，员王