宏利公司系统集成项目-项目管理流程模板(DOC58)

1、项目交付物管理计划项目名称：文件编号：项目经理：1、 版本信息文件版本编号新版发布日期：序号WBS编号更新内容更新原因相关文件2、 项目范围验收计划验收方WBS编号交付物名称验收标准验收签署人员式3、 项目范围验收管理计划此计划只有项目经理有权更和发布此表中交付物的验收按照项目进度计划依此进行项目团队以项目 WBS和 WBS辞典为依据， 按照此计划定期检查项目范围， 并完成项目交会物管理一览表此计划中交付物的全部验收意味着项目的完成一份完整的项目范围管理总计划应当包括以下内容：项目章程；项目合同、协议；项目范围说明书；WBS及 WBS辞典；项目交付物管理计划。项目客户配合事宜进度计划项目名称：

2、文件编号：项目经理：文件编号：编制：发布日期：项目经理审核：版本：客户方经理审核：序号事项计划日期备注4项目交付物管理计划项目名称：宏利公司系统集成项目文件编号： YL9826SI-SQ项目经理：张岩4、 版本信息文件版本编号 YL9826SI-SQ 3-5版本 2.0新版发布日期：序号WBS编号更新内容更新原因相关文件（略）5、 项目范围验收计划WBS编号交付物名称验收标准验收方验收签署人员式见文件设计方案张岩项目经理3.1.1设计方案会审陆一程客户方项目审查标准经理该型号服务器的王方测试工程师服务器一台到货加电测试标测试陆一程客户方项目准经理（略）6、 项目范围验收管理计划此计划只有项目经

3、理有权更和发布此表中交付物的验收按照项目进度计划依此进行项目团队以项目 WBS和 WBS辞典为依据， 按照此计划定期检查项目范围， 并完成项目交会物管理一览表此计划中交付物的全部验收意味着项目的完成一份完整的项目范围管理总计划应当包括以下内容：项目章程；项目合同、协议；项目范围说明书；WBS及 WBS辞典；项目交付物管理计划。项目客户配合事宜进度计划项目名称：宏利公司系统集成项目文件编号： YL9826SI-SQ项目经理：张岩文件编号： YL9826SI-SQ 3-7发布日期： 1998 年 12月 24日版本：版本 1.1编制：王涛项目经理审核：张岩客户方经理审核：陆一程序号事项计划日期备注

4、1客户内部发收集需求信息的通知项目团队要先设计1998/12/28需求计划模板2收集需求信息1999/02/123向电信局申请专用线路项目团队要确定对1999/01/20线路的要求4项目范围说明书项目名称：文件编号：项目编号：项目经理：1、 版本信息文件版本编号：序号日期更新内容新版发布日期：更新原因相关文件2、 项目的商业目的3、 项目产品或服务描述4、 项目的交付物5、 项目目标6、 项目范围说明书管理计划a） 此范围说明书只有项目经理有权更新和发布；b） 此范围说明书是制定项目WBS的基础依据；对项目范围说明书的更改或调整可能会引起合同变更，要对此慎重。组建项目团队，召开内部启动会议第一

5、层整个项目第二层项目阶段第三层各阶段的主要交付物如果是我个系统的集成项目，通常会在以上的层次中增加一层，如下：第一层整个项目第二层各个子系统、系统集成第三层项目阶段第四层各阶段的主要交付物项目内部启动会议通知项目名称：文件编号：项目编号：项目经理：发自：发往：关于：发文日期：会议时间：会议地点：与会人员：会议议程时间主要内容发言人项目经理年月日项目内部启动会议纪要项目名称：文件编号：项目编号：项目经理：发自：发往：发文日期：会议记录人：与会人员如下：其他与会人员缺席人员如下：此次会议所讨论的主要内容及达成的一致意见：1、2、3、4、5、6、7、项目团队组织结构，团队成员明确了各自在项目中的角色

6、和工作关系。此项目根扰公司的项目周期模板将项目合同签订后的活动主要划分为三个阶段， 即计划阶段、实施阶段、收尾阶段。项目变更管理流程。任何项目变更都要遵守此流程。项目沟通计划和问题升级渠道介绍，高效的沟通是项目成功的基础，项目团队成员需要及时进行沟通， 并要及时将遇到的问题报告给项目经理， 项目经理需要将较严重的问题报告给管理层，以便及时地获得必要的支持和帮助。2、 项目风险管理计划讨论及自由讨论：与会员应用头脑风暴法对此项目的风险进行了分析。并按优先级别进行了排序，参见附件（略） 。项目经理在带领项目团队制定项目计划的时候将充分考虑这些风了险因素。另外，对项目风险因素的检查和跟踪将在以后的项

7、目实施过程中定期举行。下一步计划：1、2、3、年月日项目 WBS基准计划项目名称：文件编号：项目经理：版本信息文件版本编号序号WBS编号更新内容新版发布日期：更新原因相关文件1、 工作分解结构图2、 WBS辞典WBS编号WBS名称详细说明3、 项目 WBS管理计划此计划只有项目经理有权更新和发布此 WBS结构图及WBS辞典是管理项目范围和基础和依据项目团队每周依据此WBS和 WBS辞典检查项目范围， 并完成项目交付物管理一览表此 WBS中定义的交付物的全部完成并被项目关系人接受意味着项目的完成并被验收。项目范围说明书项目名称： XX公司电信系统集成项目文件编号： YT9706TL-SY 3-2

8、 版本 1.0项目编号： YT9706TL-SY项目经理：7、 版本信息文件版本编号：YT9706TL-SY 3-2版本 1.0新版发布日期：序号日期更新内容更新原因相关文件197.06.20没有更新第一次发布客户合同8、 项目的商业目的森杨公司是国内新兴的知名电信运营商，其业务发展迅速， 在中国电信市场中占有举足轻重的位置。该项目是我公司同森杨公司签订的第一个合作项目，项目的成功将对我们之间的进一步合作产生重要影响。我公司将通过森杨项目的成功实施向森杨公司展示我公司先进性通的产品和高水平的服务能力，促进同其进一步合作的可能性，包括在有线和无线网络方面的合作等，为广大的中国用户提供更好的产品和

9、服务，从而为公司带来新的赢利点。9、 项目产品或服务描述该项目是为森杨公司建立全国长途通信网络，产品清单参见附件（附件略）。10、 项目的交付物项目包括覆盖全国25 个城市的传输网络、在 23 个城市新建的交换系统以及网络管理系统等；同时需要依据项目的验收流程提供测试文件、峻工文件、系统使用和维护手册；并对森杨公司的维据人员提供必要的地培训。11、 项目目标此项目要求合同签定之后4 个月（ 3 个月初验， 1 个月试运行）内完成项目内容。关键里程碑包括发货、安装结束、测试结束、初验、终验等。由于客户对时间进度有严格的要求。进度要求将是决定项目绩效的重要指标。12、 项目范围说明书管理计划a）

10、此范围说明书只有项目经理有权更新和发布；b） 此范围说明书是制定项目WBS的基础依据；c） 对项目范围说明书的更改或调整可能会引起合同变更，要对此慎重。d）组建项目团队，召开内部启动会议第一层整个项目第二层项目阶段第三层各阶段的主要交付物如果是我个系统的集成项目，通常会在以上的层次中增加一层，如下：第一层整个项目第二层各个子系统、系统集成第三层项目阶段第四层各阶段的主要交付物项目内部启动会议通知项目名称：宏利公司系统集成项目文件编号： YL9826SI-SQ 3-3第 1 期项目编号： YL9826SI-SQ项目经理：张岩发自：张岩（宏利项目项目经理）发往：宏利项目项目管理委员会所有成员（附名

11、单）相关职能部门经理（附名单）宏利项目团队成员（附名单）关于：宏利项目内部启动会议通知发文日期： 1998 年 12 月 18 日我公司于一周前和宏利公司签订了系统集成项目实施合同，在公司管理层的支持下，项目团队初步成立，现计划召开宏利项目内部启动会议，请收到通知的各位准时参加。会议的安排如下：会议时间： 1998 年 12 月 20 日上午 8： 30 12： 00会议地点：公司5层5号会议室与会人员：收到通知的所有人员；如不能与会，则需委派代表并事先征得项目经理的同意。本会议也欢迎公司内部其它相关人或对此项目有兴趣的人员参与。会议议程时间主要内容发言人8：30 8：40公司对项目的期望张凡

12、副总裁， 项目发起人8：40 8：50项目经理就职演说张岩项目经理8：50 9：10项目背景介绍销售经理9：10 9：50技术交底售前技术支持项目介绍项目管理思路介绍项目团队结构成员职责介绍9：50 10：50张岩项目经理项目周期和管理活动介绍范围变更按制流程介绍沟通计划介绍问题升级渠道介绍10： 50 11：会议间歇，成员互相认识全体1011： 10 11：项目风险管理计划计论及自由计论全体3010： 30 11：相关职能部门表态各职能部门经理4011： 40 12：会议总结、致谢张岩项目经理00张岩宏利项目项目经理1998年12月18日项目内部启动会议纪要项目名称：宏利公司系统集成项目文件

13、编号： YL9826SI-SQ 3-4第 1 期项目编号： YL9826SI-SQ项目经理：张岩发自：张岩（宏利项目项目经理）发往：宏利项目项目管理委员会所有成员（附名单）相关职能部门经理（附名单）宏利项目团队成员（附名单）发文日期： 1998 年 12 月 20 日会议记录人：陈露西宏利项目内部启动会议已于 1998 年 12 月 20 日上午 8： 30 12： 00 在我公司 5 层 5 号会议室顺利召开。与会人员如下：宏利项目项目管理委员会所有成员（附名单）相关职能部门经理（附名单）宏利项目团队成员（附名单）其他与会人员：其他类似项目的项目组成员（附名单）缺席人员如下： （共 1 人）

14、李彼特子项目 A 中的关键技术人员，缺度原因：目前正出差在外。由其部门经理代为参加会议，并代为传达会议决议。此次会议所讨论的主要内容及达成的一致意见：3、 公司副总裁张凡代表公司提出了对宏利项目的期望：宏利项目是我公司同宏利公司签订的第一个合作项目，项目的成功将对我们之间的进一步合作产生重要影响。希望项目团队成员共同努力，在职能部门高度配合下，准时高效地实现项目目标。4、 各职能部门均已表态：在人力物力上对此项目提供全方位支持。5、 销售经理介绍了项目背景状况。经过激烈的竞争，宏利公司在众多的系统集成商中选择了我们公司。由于要在项目结束后宏利公司要及时向自己的客户提供服务，宏利公司特别强调了他

15、们对项目进度的严格要求。6、 售前技术支持人员向大家介结了项目涉及的主要技术和主要挑战，详见其发言稿宏利项目技术交底 （略）。7、 项目经理张岩介绍了些项目将要使用的项目管理思路，包括：项目团队组织结构，团队成员明确了各自在项目中的角色和工作关系。此项目根扰公司的项目周期模板将项目合同签订后的活动主要划分为三个阶段， 即计划阶段、实施阶段、收尾阶段。项目变更管理流程。任何项目变更都要遵守此流程。项目沟通计划和问题升级渠道介绍，高效的沟通是项目成功的基础，项目团队成员需要及时进行沟通， 并要及时将遇到的问题报告给项目经理， 项目经理需要将较严重的问题报告给管理层，以便及时地获得必要的支持和帮助。

16、8、 项目风险管理计划讨论及自由讨论：与会员应用头脑风暴法对此项目的风险进行了分析。并按优先级别进行了排序，参见附件（略） 。项目经理在带领项目团队制定项目计划的时候将充分考虑这些风了险因素。另外，对项目风险因素的检查和跟踪将在以后的项目实施过程中定期举行。下一步计划：1、 会后，项目经理将带领团队开始项目计划的编制工作。2、 按照项目管理计划，项目团队将在12 月 27 日召开第一次项目周例会。3、 项目经理将同客户项目经理联络，商讨客户启动会议之事，争取尽快召开客户启动会议。张岩宏利项目项目经理1998 年 12 月 20 日、项目 WBS基准计划项目名称：宏利公司系统集成项目文件编号：

17、YL9826SI-SQ项目经理：张岩4、 版本信息文件版本编号序号YL9826SI-SQ 3-5 WBS编号版本2.0更新内容新版发布日期：更新原因相关文件5、 工作分解结构图（略）6、 WBS辞典WBS编号WBS名称详细说明7、 项目 WBS管理计划此计划只有项目经理有权更新和发布此 WBS结构图及WBS辞典是管理项目范围和基础和依据项目团队每周依据此WBS和 WBS辞典检查项目范围， 并完成项目交付物管理一览表此 WBS中定义的交付物的全部完成并被项目关系人接受意味着项目的完成并被验收。项目沟通管理总计划项目名称：项目编号：项目经理：1、 版本信息项目编号：序号更新内容新版发布日期：更新原

18、因相关文件2、 项目沟通模式图中双线箭线表示项目中的正式沟通渠道， 单线箭线表示非正式沟通， 非式沟通渠道不限于此。项目管理委员会项目经理项目团队成员3、 项目会议计划序号项目会议频次计划时间计划参与人员1 项目内部启动会议2 项目客户启动会议3 项目周例会4 项目阶段性审查会议5 项目内部总结会议6 项目客户总结会议7 临时会议84、 项目报告计划序号报告名称 发布时间 发布人 接收人 报告主要内容项目周报项目日报5、 项目沟通管理计划此计划只有项目经理有权更新和发布；此计划需要根据项目实际情况做及时调整。项目沟通管理总计划项目名称：宏利公司系统集成项目项目编号： YL9826SI-SQ项目

19、经理：张岩6、 版本信息项目编号： YL9826SI-SQ 3-15版本 2.0新版发布日期：序号更新内容更新原因相关文件7、 项目沟通模式图中双线箭线表示项目中的正式沟通渠道， 单线箭线表示非正式沟通， 非式沟通渠道不限于此。项目管理委员宏利公司银蓝公司管理高层会（客户）管理高层宏利公司（客户）银蓝公司项目经理项目经理张岩项目经理陆一程项目团队成员8、 项目会议计划序号项目会议频次计划时间计划参与人员1 项目内部启动会议2 项目客户启动会议3 项目周例会4 项目阶段性审查会议5 项目内部总结会议6 项目客户总结会议7 临时会议89、 项目报告计划序号报告名称 发布时间 发布人 接收人 报告主

20、要内容项目周报项目日报10、项目沟通管理计划此计划只有项目经理有权更新和发布；此计划需要根据项目实际情况做及时调整。项目交付物管理一览表项目名称：宏利公司系统集成项目项目编号： YL9826SI-SQ项目经理：张岩本文件所依据计划基准文件名称及编号：项目WBS期准计划 YL9826SI-SQ 3-5版本 2.0项目交付物管理计划YL9826SI-SQ 3-6版本 2.0文件编号： YL9826SI-SQ 4-3第 5 期发布日期：发布人：张岩交付交付验收交付计划实际交付验收验收是否纠正WBS物签署物品解决责任物物标准方式通过措施解决编号责任人员差异日期人名称类型验收日期人描述备注： 1、此表由

21、项目经理负责发布，通常在项目例会结束之后发布；2、项目经理应该对此表进行持续跟踪。项目进度管理一览表项目名称：宏利公司系统集成项目项目编号： YL9826SI-SQ项目经理：张岩本文件所依据计划基准文件名称及编号：项目WBS期准计划YL9826SI-SQ 3-8版本2.0文件编号：YL9826SI-SQ 4-4第 5 期发布日期：发布人：张岩WBS任务计划实际进度偏差偏差是否可以接受？若计编号名称日期日期偏差原因影响不能接受，提供纠正措施关键路径上任务近关键路径上任务非关键路径上任务备注： 1、此表由项目经理负责发布，通常在项目例会结束之后发布；2、项目经理应该对此表进行持续跟踪。项目质量管理

22、一览表项目名称：宏利公司系统集成项目项目编号：YL9826SI-SQ项目经理：张岩本文件所依据计划基准文件名称及编号：项目WBS期准计划YL9826SI-SQ 3-9版本2.0文件编号：YL9826SI-SQ 4-5第 5 期发布日期：发布人：张岩检查相关 WBS采用质偏差偏差是否可以接检查日期检查人员受？如若不能接内容编号检查方式影响量标准描述受，提供纠正措施备注： 1、如果项目中设置了项目质量保证专员，则此表由质量保证专员负责发布；否则由项目经理发布，通常在项目例会结束之后发布；2、项目质量保证专员或项目经理应该对此表进行持续跟踪。项目人力资源偏差管理一览表项目名称：宏利公司系统集成项目项

23、目编号：YL9826SI-SQ项目经理：张岩本文件所依据计划基准文件名称及编号：项目人力资源管理计划YL9826SI-SQ 3-10版本2.0文件编号：YL9826SI-SQ 4-6第 5 期发布日期：实际尚计实岗计需工技其原纠划际已序相关划投时能他因正解责位经解号WBS总人偏偏偏分措决任编投决编号工工差差差析施日人号入日时时期期工时备注： 1、此表由项目经理负责发布，通常在项目例会结束之后发布2、项目经理应该对此表进行持续跟踪项目风险预留成本使用管理表项目名称：宏利公司系统集成项目项目编号： YL9826SI-SQ项目经理：张岩本文件所依据计划基准文件名称及编号：项目总成本计划YL9826S

24、I-SQ 3-11版本 2.0文件编号： YL9826SI-SQ 4-8第 12期发布日期：风险预留总金额：目前已支出金额：剩余金额风险预留申请表使用原因申请人批准人使用金额编号备注： 1、此表由项目经理负责发布，通常在项目例会结束之后发布；2、项目经理应该对此表进行持续跟踪。项目总成本管理一览表项目名称：宏利公司系统集成项目项目编号： YL9826SI-SQ项目经理：张岩本文件所依据计划基准文件名称及编号：项目总成本计划YL9826SI-SQ 3-11版本 2.0文件编号： YL9826SI-SQ 4-9第 5 期发布日期：1、 总成本管理一览表到目前计划到目前实际成本偏差金序号成本分类计划

25、总金额金额金额额项目外部分包或采购1成本项目内部分包或采购2成本项目按时会费人员成3本4 其他计划费用5 风险预留成本6 合计2、 外部分包或采购成本管理一览表采购采购相关是否实际计划实际符合偏差纠正采购合同供应偏差解决责任合同WBS采购采购原因措施解决批号金额商描述日期人编号编号要求金额日期计划采购金实际金额合计：偏差合计：额合计：3、 内部分包或采购成本管理一览表WBS编号内部采购责任部门是否符合实际采购偏差原因纠正措施PWAA编号采购要求偏差描述金额金额计划金额合计：实际金额合计：成本偏差合计：4、 项目按时付费人员成本管理一览表实际尚计实岗计需工成偏纠划际已序相关划投时费本差正解责位经

26、解号WBS总入偏率偏原措决任编投决编号工工差差因施日人号入日时时期期工时成本偏差合计：备注： 1、以上各表由项目经理负责发布，通常在项目例会结束之后发布；2、项目经理应该对各表进行持续跟踪。项目问题管理一览表项目名称：宏利系统集成项目项目编号： YL9826SI-SQ项目经理：张岩文件编号： YL9826SI-SQ 4-12发布日期：发布人：张岩第 5 期问题编问题简发现日影响（高 /计划解实际解当前状号述期中/ 低）决日期决日期责任人况备注： 1、此表由项目经理负责发布，通常在项目例会结束之后发布；2、项目经理应该对此表进行持续跟踪。项目变更申请和审批汇总表项目名称：宏利公司系统集成项目项目

27、编号： YL9826SI-SQ项目经理：张岩文件编号： YL9826SI-SQ 4-13发布日期：发布人：张岩第 5 期变更申请申请日期变更内容是否批准若批准，填申请人简述（是/否）责任人编号报执行情况备注： 1、此表由项目经理负责发布，通常在项目例会结束之后发布；2、项目经理应该对此表进行持续跟踪。项目交付物管理一览表项目名称：项目编号：项目经理：本文件所依据计划基准文件名称及编号：项目 WBS期准计划项目交付物管理计划文件编号：发布日期：发布人：交付交付验收交付计划实际交付验收验收是否纠正WBS物签署物品解决责任物物标准方式通过措施解决编号责任人员差异日期人名称类型验收日期人描述备注： 1

28、、此表由项目经理负责发布，通常在项目例会结束之后发布；2、项目经理应该对此表进行持续跟踪。项目进度管理一览表项目名称：项目编号：项目经理：本文件所依据计划基准文件名称及编号：文件编号：发布日期：发布人：WBS任务计划实际进度偏差偏差是否可以接受？若计编号名称日期日期偏差原因影响不能接受，提供纠正措施关键路径上任务近关键路径上任务非关键路径上任务备注： 1、此表由项目经理负责发布，通常在项目例会结束之后发布；2、项目经理应该对此表进行持续跟踪。项目质量管理一览表项目名称：项目编号：项目经理：本文件所依据计划基准文件名称及编号：文件编号：发布日期：发布人：检查相关 WBS采用质偏差偏差是否可以接检

29、查日期检查人员受？如若不能接内容编号检查方式影响量标准描述受，提供纠正措施备注： 1、如果项目中设置了项目质量保证专员，则此表由质量保证专员负责发布；否则由项目经理发布，通常在项目例会结束之后发布；2、项目质量保证专员或项目经理应该对此表进行持续跟踪。项目人力资源偏差管理一览表项目名称：项目编号：项目经理：本文件所依据计划基准文件名称及编号：文件编号： YL9826SI-SQ 4-6第 5 期发布日期：发布人：实际尚计实岗计需工技其原纠划际已序相关划投时能他因正解责位经解号WBS总人偏偏偏分措决任编投决编号工工差差差析施日人号入日时时期期工时备注： 1、此表由项目经理负责发布，通常在项目例会结

30、束之后发布2、项目经理应该对此表进行持续跟踪项目风险预留成本使用管理表项目名称：项目编号：项目经理：本文件所依据计划基准文件名称及编号：文件编号：发布日期：发布人：风险预留总金额：目前已支出金额：剩余金额风险预留申请表使用原因申请人批准人使用金额编号备注： 1、此表由项目经理负责发布，通常在项目例会结束之后发布；2、项目经理应该对此表进行持续跟踪。项目总成本管理一览表项目名称：项目编号：项目经理：本文件所依据计划基准文件名称及编号：文件编号：发布日期：发布人：5、 总成本管理一览表序号成本分类计划总金额到目前计划金额到目前实际金额成本偏差金额1234566、 外部分包或采购成本管理一览表采购采

31、购相关是否实际计划实际符合偏差纠正采购合同供应偏差解决责任合同WBS采购采购原因措施解决批号金额商描述日期人编号编号要求金额日期计划采购金实际金额合计：偏差合计：额合计：7、 内部分包或采购成本管理一览表WBS编号内部采购责任部门是否符合实际采购偏差原因纠正措施PWAA编号采购要求偏差描述金额金额计划金额合计：实际金额合计：成本偏差合计：8、 项目按时付费人员成本管理一览表实际尚计实岗计需工成偏纠划际已序相关划投时费本差正解责位经解号WBS总入偏率偏原措决任编投决编号工工差差因施日人号入日时时期期工时成本偏差合计：备注： 1、以上各表由项目经理负责发布，通常在项目例会结束之后发布；2、项目经理

32、应该对各表进行持续跟踪。项目问题管理一览表项目名称：项目编号：项目经理：文件编号：发布日期：发布人：问题编问题简发现日影响（高 /计划解实际解当前状号述期中/ 低）决日期决日期责任人况备注： 1、此表由项目经理负责发布，通常在项目例会结束之后发布；2、项目经理应该对此表进行持续跟踪。项目变更申请和审批汇总表项目名称：项目编号：项目经理：文件编号：发布日期：发布人：变更申请申请日期变更内容是否批准若批准，填申请人简述（是/否）责任人编号报执行情况备注： 1、此表由项目经理负责发布，通常在项目例会结束之后发布；2、项目经理应该对此表进行持续跟踪。项目立项文件项目名称：文件编号：客户主要信息：名称地

33、址联系人客户主要业务范围是否有过合作项目是否有过不愉快的合作经历？如果有，请详述客户资信调查请况（由法律部提供）项目主要信息主要产品主要服务技术难度（低 / 中 / 高）是否需要分包商（是/ 否）项目预计金额（元）项目初步评估项目是否符合公司发展战略项目主要目的项目得益简述项目预计利润率项目主要风险申请人意见申请人意见签名日期销售经理商务经理PMO授权批准授权人职能意见签字日期销售部总监商务部总监项目管理总监项目成本估算表1( 没有外部分包的项目)产品或服务目录价折扣率折扣价1硬件产品1200075%1500硬件产品2硬件产品3硬件产品4硬件产品5硬件产品合计2软件产品 11200075%90

34、00软件产品 2软件产品3软件产品4软件产品合计现场安装督导33372 100% 3372 费用（ 12%）项目管理费用（ 12%）服务合计项目经理在成本估算中的任务产品定价和价格折扣是公司商务部门的职责， 他们会根据不同的市场策略做决定。 这不在项目经理控制范围之内， 但是项目经理要对照项目范围检查硬件产品是否全面、 是否正确、是否能满足客户期望。由此造成的成本增加在实施过程中很难被客户按受，是项目超支的一个重要因素。同硬件产品一样，项目经理要检查软件产品是否能满足客户要求， 同时，要确定软件运行的环境并和客户取得一致。 界面不清或需求不清晰会导致成本超支公司会有标准的费率，这个费率是根据以

35、往项目的统计数字得出的。项目经理应该根据本项目的实际情况进行独立估算。 如果预计费用会超出标准的费率， 则项目经理应该提出增加费用的建议， 避免项目实际成本超支。根据对项目风险的评估，留取适当的4风险预留556比例5 总价格项目成本估算表2( 系统集成项目常用 )项目价格1采购的产品产品 1120000产品 2230000产品 380000小计4300002采购的服务20000安装服务编码服务测试服务小计3人力投入预计工工种费率成本时技工80工程师180咨询人员300项目管理人员质量管理人员小计项目经理在成本估算中的任务项目经理需要根据项目 WBS确定需要采购的产品数量、种类和规格。同时应该在

36、公司采购部门的帮助下，进行采购询价等活动，确定采购产品的成本。项目经理需要制定所采购服务的工作范围说明书 ，并通过独立核算对所采购的服务进行预先估算。和产品采购合同一样，通常采取固定价格的合同形式减少实施过程中的成本超支风险，同时应该对进度延误有相关的处罚条例。公司内部人员的费率通常由财务部门根扰上年度相关管理费用进行分摊核算；外聘人员的费率通常在 PMO 会有可供参考的市场指导价格。项目经理根据项目 WBS确定此人员的技能、级别、在项目中的耗时。这类成员的实际成本和项目进度有很大的关系。当项目成本中此类人员的费用所占比例较大时，项目经理要在实施过程中严格制进度，减少延误。通常根据对项目风险的

37、评估，留取适4风险预留当比例的风险预留项目章程项目名称：宏利公司系统集成项目文件编号： YL9826SI-SQ 3-1版本 1.0项目编号： YL9826SI-SQ项目经理：张岩1、 管理层致辞各位同事：我非常高兴地宣布， 经过艰苦的努力， 我们终于有幸和宏利公司建立了合作关系。 在以后的 8 个月中，我们将宏利公司建立信息化基础平台，为宏利公司将来的业务系统电子化做前期准备。在合作协议中，我们承诺要为宏利公司提供一流的技术、专业的服务。有各位的辛勤努力，我完全相信我们能够实现承诺。同时，我期望各位的出色表现能帮助我们和宏利公司建立长期稳定的合同关系。公司管理层和公司各相关部门在此承诺将给予项目经理和他领导的项目团队以有力的支持，项目团队要始终坚持“客户至上”的服务理念，圆满完成项目任务。让我们一起期待项目的成功。2、 项目经理和项目团队关键成员任命为了完成这个重要项目， 我们成立了宏利项目团队， 张岩被任命为项目经理， 直接向我汇报。张岩将负责所有为了完成项目所必须进行的项目活动，他将对项目