高科技行业人力资源报告(2月第1期摘要)

1、精选优质文档-倾情为你奉上太和顾问高科技行业人力资源报告High-tech Industry HR Report2009 年 2 月第 1 期HR 的牛年新规划 危机下的高科技行业 HR 管理现状 低迷时期的战略反思 基于战略的人力资源规划流程 “四定”“一盘”“二析”做好人力资源规划2008 年部分省、市调整了最低工资标准专心-专注-专业Taihe HR Report编者编者按按经济危机席卷全球，给中国的各行各业带来了不同程度的冲击。很多跨国公司的全球性调整，直接影响到他们在华公司的业务，“裁员”这个词，在这个无雪的冬天不再让人感到陌生。 但是，困境与机遇就犹如硬币的两面，在困境当中往往孕育

2、着难得的机遇。就人力资源管理而言，在经济环境良好、行业发展迅速的时候，人力资源管理者可能并未深切体会日益冗余、臃肿、庞大的机构中，企业付出了多少不必要的成本。哪些岗位和员工的工作量是饱满的，哪些是冗余的。在严冬 到来之际，作为人力资源管理者应该未雨绸缪，对企业现有的人力资源进行盘点并且做好人力资源规 划。大多数企业的 HR 在企业快速发展过程中主要精力集中在人才的招聘配置上，无暇顾及人力资源 的发展、保持和激励政策的研究。经济危机的发生，减少了招聘量，我们可以腾出时间来更好的研究 人力资源的配置，员工职业生涯的规划，员工发展的评估，激励政策的研究，把一些人力资源的核心 业务进行精耕细作，夯实管

3、理基础。同时优化流程，完善人力资源的日常运营体系，提高运行效率， 为企业战略的实现提供扎实的保障。筱佳2Taihe HR Report录目MENU特别策划危机下的高科技行业 HR 管理现状 . 4 高科技制造行业 HR 管理最佳实践 . 11管理前沿低迷时期的战略反思 . 18战略性人力资源管理的核心理念、规划与职能 . 22观点基于战略的人力资源规划流程 . 27 人才短缺与人力资源规划 . 30 “四定”“一盘”“二析”做好人力资源规划 . 34动态经济危机影响蔓延，全球裁员整合消息不断 . 41政策09 年高校毕业生达 710 万 人保部多方措施促就业 . 432008 年部分省、市调整

4、了最低工资标准 . 44Global ViewMeasuring HR Performance . 45Taihe HR Report特 别 策划危机下的高科技行业 HR 管理现状在过去的 2008 年中，暴雪与地震等自然灾害给我国政府和人民带来了严峻的挑战，接近年底金 融海啸夹带着强劲的寒流让高科技企业似乎又回到了年初大雪纷飞的日子。一时间“裁员”、“并购”、 “降薪”、“企业重组”、“业绩下挫“、“成本控制”充斥了各大媒体。面对危机，有的企业踌躇不前、 有的企业左顾右盼、有的企业则踌躇满志。就人力资源管理而言，则最关注的是同行们都在做什么、 怎么做？1基本信息2008 年底，针对经济危机下

5、各行业人力资源管理现状，太和顾问和韬睿咨询合作进行了一次广 泛的调查，中国大陆地区共收集问卷 361 份，其中有效问卷 356 份，有效率达到 98.6。下图是所有被调查高科技类企业的一些基本信息。按照企业性质进行划分：从上图中我们可以看出，在本次参与调研的企业当中，外资控股占到了一半以上，民营控股占到了 1/3，剩下为 14%的国有控股企业。（完整阅读报告全部页面需付费订阅，请致电太和顾问各办事处了解详情）4Taihe HR Report特 别 策 划高科技制造行业 HR 管理最佳实践组织职能设计案例简介2008 年中旬，太和顾问受国内某知名高科技制造厂商专家团邀请，应邀为该公司组织结构调整

6、 提供薪酬数据支持。在与该公司 HR 相关人员进行交流后，发现该公司具备很多高科技生产公司共同 的特点，公司规模大，组织内部人员多，繁杂的人员配置以及不清晰的部门分类，使得很多工作职责 不清晰、出现很多人浮于事的情况。有很多工作在出现问题时几个部门互相推诿，来回踢皮球，最终 导致问题无人解决，功劳大家争抢的局面。在更新的组织结构中，该公司得到了很多解决高科技制造行业内因组织庞大沟通不顺畅产生问题 的方法。结合薪酬调研，公司在找到提高组织结构效率方法的同时对职位间的相互关系也有了更加清 晰的把控。高科技制造企业整体特点1、公司规模大，组织人员多通过太和顾问对多家高科技制造公司的合作，发现了高科技

7、制造公司的共同特点之一：公司规模 大，组织内部人员繁多。从市场的普遍经验来讲，高科技制造类型企业都是围绕着研发、生产、市场营销展开的生产车间 以及前期研发、中期质量监控、后期产品检验等工作，这些工作特别是生产制造部门，虽然现在已经 进入工业化生产阶段，但是每条生产线上的工人数量包括操作工人、技术工人、线长在内的一线工人 数量还是非常多的。另外，每家高科技制造公司都希望自己的公司开发出其它公司所不能效仿的具有5Taihe HR Report特 别 策划自主知识产权的工艺技术，这就需要很多的技术研发人员不断地开发创新。面对越来越完整的生产前、中、后期生产要求，面对越来越严峻的市场竞争，企业必须不断

8、扩大 自身规模，让更多的环节进入自己的控制范围，从整体控制成本，让不必要的成本支出消化在自身的 体系中。然而扩大的公司规模必然会带来信息传递的延缓、执行力的下降，这时从组织设计的角度去 合理的进行规划，尽量减少由于组织扩张造成的成本增加，就会从组织建设的角度为公司获得更多的 利润。（完整阅读报告全部页面需付费订阅，请致电太和顾问各办事处了解详情）6Taihe HR Report管 理 前沿低迷时期的战略反思全球不景气的经济环境，让越来越多的 CEO 已经认识到了紧迫的现实，希望可以力挽狂澜，救 公司于危难。低迷时期，CEO 的工作重心应该从客观地审视公司自身的业务开始，努力寻找将资产及人员进行

9、 最佳配置的方式，并据此采取快速且果断的行动，以使得公司各个部门都能把握住最佳的时机来驾驭 风险、创造良机，经受得住“潮水退后”的检验。CEO 首先要知道如何审视自己的业务，知道如何发现问题，那么，该从何处着手呢？以下是问题 诊断的四个法则：法则 1.成本和价格持续降低这条法则从表面上看好像与人们的常识相悖，因为通货膨胀因素经常扰乱人们对成本和价格变化 趋势的认识。的确，在一些特殊情况下，通胀确实造成了成本和价格的上升。但是，一个明确的事实 是，在任何一个竞争市场里，剥离了通胀影响后的成本与价格，都呈现出持续下降的趋势。分析这一 现象最好的工具就是“经验曲线”一条用于显示随着经验的增加，公司或

10、行业的产品价格将随之 下降的曲线。经验曲线尽管不是一个新概念，但却未得到充分重视，常被误解甚至忽略。例如，在某个特定时 期里，市场的供求之间出现了失衡，物价飞涨的现象就被误认为经验曲线失灵了。当下美国的次贷危 机也是由于经验曲线被误解人们误认为房价会一直涨上去，而真正理解经验曲线就不会出现这样 的问题。当然，这条法则对于一个公司的竞争对手，甚至于对于整个行业都同样适用。经验曲线可以帮助 CEO 预测未来成本和价格可能的走向，而且通过比较企业自身的成本曲线与行业价格曲线，CEO 就7Taihe HR Report管 理 前沿能够获知自己公司成本降低的速度是否还能够维持企业的竞争力。法则 2.竞争

11、地位决定解决方案优秀的 CEO 总是能够清楚地意识到企业在竞争中处于何种地位，以及绩效提升方案意味着什么。 由于行业特性的不同，对于企业来说，驱动利润领先的因素可能大不相同，可能是市场领导者的地位， 可能是客户忠诚度，或者是基于创新所产生的产品超额价值。但在大多数行业里，衡量公司绩效最有 效的一个报警器，就是它的“相对市场份额”（Relative Market Share，简称 RMS）。“相对市场份额”非常容易计算，如果一个公司是市场领导者，只要用其现有市场份额除以最接 近的竞争对手的份额即可，例如，一个公司的市场份额是 30，而市场中位居第二的竞争者份额为20%，那么 RMS 的值就是 1

12、.5；而如果一个公司是市场跟随者，就用它的市场份额与市场领先者相比， 例如，20除以 30，得出 RMS 为 0.67。然后再将公司的与资产回报率（Returns On Assets，简称 ROA）在一个市场结构图的坐 标系中标示出来，以确定企业的竞争力地位，以此判别可行的解决方案。显示出的结果是，市场领导 者都比市场跟随者有更好的业绩表现，他们具有更丰富的经验积累，带来较低的成本以及更深刻的客 户洞察，这也就带来更高的利润率。这也让他们更具实力，能够加强在创新、客户服务、品牌及产品 支持这些竞争领域里的投入。所以，根据 ROA/RMS 可以看出企业的五种竞争地位：业内领袖、业绩 突出者（努力

13、维持竞争地位）、业内追随者（有力的第 2 或第 3 名）、业外领袖、业外追随者（收购目 标）。法则 3.客户及利润池不可能一成不变市场无时不在经历着巨大的变化，大多数情况下都是由于客户需求演进。这样的变化让企业的利 润池渐渐枯竭，或是由于潜在收益过于丰厚，吸引了新的竞争者进来。基于这些理由，领导者必须尽 可能将企业当下的利润池最大化，并竭力开发未来的潜在利润池。一般来说，造成客户与利润池发生8Taihe HR Report管 理 前沿变化的主要因素有四个：客户偏好及行为的转变；创新带来长期的客户转变；客户和供应商议价能力的转变；商业环境的变迁。 领导者应该基于对客户偏好和行为要素的认识，制定新

14、的绩效提升战略，而战略的核心就是如何提升在未来利润池中的份额。划出利润池，确定在自己所处市场的全部潜力，能够帮助领导者充分地了解企业面临的战略机会和威胁。而优秀的领导者总是能够不断地察觉到运营环境中的改变，以至于 那些昨天还能执行良好的规划和战略在今日已经显得不合时宜了，他们会持续地预测利润池的转变并 制定相应的战略。法则 4.简化带来成效优秀经理人让事情保持简单，杜绝复杂。调查表明公司内部的复杂化造成了成本的增加，且拖累 增长。通常企业实施简化的类别包括四个大类：战略或业务简化，即如何重点关注主要目标；产品简 化，即如何确定产品的创新支点，保证创新始终能够增加产品的核心价值；组织和决策的简化

15、，即阐 明并简化决策；流程简化，即对不必要的程序删繁就简，提高公司灵活度，大幅缩短进入市场的时间。而简化的总原则是：对外，关注客户价值简化，少即是多，通过对所服务的每个细分市场寻找最 基本的制胜法则；对内，精简组织结构、决策职责和关键业务流程，实现明晰、迅速、有效地满足客 户需求，最大可能地提升运营效率以超越竞争对手。找准问题的关键正所谓知易行难，一个职业经理人能够成为公司总裁或 CEO，这四个法则对他们来说几乎是常识。 面对近期的经济危机，领导者需要调整思路，善用这四个突破法则来发现机会：从聚焦当下变成关注 未来，进而重新审视公司的业务组合并剥离那些边缘业务；放弃那些与其他竞争对手相类似的业

16、务， 转而专注于最强的业务、最好的产品、最优质的客户以及最突出的能力；对那些通过自身能力（包括 技术、成本优势、设计和制造、更有效地获得客户并服务于客户的能力等）创造竞争优势的产品及服9Taihe HR Report管 理 前沿务加大投资。因此，切勿将研发、新产品开发以及资本支出视为固定成本，成为缩减开支的首选目标，实际上这些都是能带来竞争优势的投资。对于 CEO 来说，要能够根据企业的现实情况，分析出在哪里需要降低成本，而哪里要去做有效 的投资。一个常见的规则就是，在远离客户的地方，可以着手去降低成本，而在可以赢得客户进一步 信任的地方，就要坚持投入。来源：21 世纪商业评论10Taihe

17、HR Report观点人才短缺与人力资源规划四种人才短缺的原因人员短缺只是表面现象，其原因早已出现，从人力资源规划分析，主要有以下几点：1.业务发展：业务高速发展的企业，常常会出现这样的情况：发现急需人才，匆匆赶到人才市场， 赶紧招聘人员顶事。出现这种情况，企业是否反思一下：人员短期需求规划有没有，业务长期发展的 人才梯队建设是否妥当；业务面临突破或转型时，人才储备有没有配合好，如果这些没做好，企业人 才短缺未免就捉襟见肘、应接不暇。2.人才流动：当今人才流动已成为趋势，人员流动通常包括人员的流入、流出、晋升、降职、退 休、离职等情况。本行业、本企业的人员流动率有多少，各类型的流动占多大的比例

18、，有没有对人员 流动做好准备，尤其是关键业务的人员储备。如果这些没有规划好，就对人员的突然辞职会措手不及， 更严重的是骨干人才的跳槽，使业务大受影响甚至瘫痪。3.培训开发：企业的有些岗位经常缺乏合适的人选，重要的原因就是没有预先规划，培训不足， 造成员工的称职度不够。同样，由于晋升通道的狭窄和不确定，很多人感觉在企业的职业生涯已经到 顶，为求更好的发展而离职。因此，针对现有岗位的特点，做好相应的人员培训和替补规划，是企业 持续发展的重要保证。4.绩效管理：现有人员绩效不高，使得人员相对缺乏。重要原因是缺乏科学的绩效评估。通过绩 效评估，可以提早发现优秀人才和不合格人员，从而可以确定合理的人员安

19、排，对优秀人才选拔晋升， 对绩效欠佳者及早培训，对不合格员工调岗或辞退。没有绩效管理，人员绩效，培训开发以及人员短 缺的具体情况都缺乏科学的依据和安排。通过分析发现，人才短缺是可以提前预防和安排的，通过人力资源规划，对想跳槽的预先进行激11Taihe HR Report观点励，对不称职的进行培训，提高员工的忠诚度和凝聚力，从而避免了临时抱佛脚、慌忙被动的局面。也使人员有了完善的供给渠道。 建立人员数据库 根据企业发展战略，建立人才需求系统。定期调查行业动态，了解市场的整体需求和供给，确定企业未来需求的人才数量。通过建立职位分析系统，对现有人员的盘点，分析人员的素质与数量是否 与业务量相匹配，人

20、才供给的内部开发及外部聘用比例等。人员数据库：它是分析现有员工技能的有效工具。根据员工的实际情况、工作能力建立企业人员 储备表，具体包括以前的经历、培训背景、技能证书、职业兴趣、主管的评价等内容。它是对员工竞 争力的一个反映，通过它可以判断哪些员工会被提升或调配。这样可以保证空缺的岗位有相应数量的 员工来填补，而且有合适的人来填补。根据业务发展制定规划，需要确定的是：什么人才是真正的人才。现在许多企业实行的是绩效导 向，谁创造的效益多，报酬就高，职位也越高。如果企业形成出业绩就是好员工的价值导向，一个人 品德不好，能力越高，对企业的负面杀伤力也越大。相反，通过数据库发现品德好，对企业文化认同，

21、 有潜能的员工，经过培养和锻炼后，其能力就会飞速提升，成为企业未来的黑马。因此，企业高速发 展，对人员的要求，尤其是品德要求不能降低。做好人员接续计划根据企业人员的流动率，在规划中建立人才预警系统，对流动性较大的岗位及早做好补充计划； 针对关键岗位，进行业务分解；同时建立后备人员梯队，以避免人员流失尤其是关键人员的流失给企 业带来的不利影响。人员接续计划：用本方法可以预测具体岗位的人员供给，避免人员流动带来的损失。根据职务分12Taihe HR Report观点析，确定岗位需求的人数，并把未来的人才流入、晋升、辞职等流动率情况用图表显示出来，然后确定合适的人员补充。本岗位人员定编 50 人，根

22、据绩效评估和经验预测，称职的有 32 人，需要培训的10 人，3 人需要淘汰，而人员流动大约有 5 人。根据数据，企业就可以确定合适的人员补充，晋升 3 名优秀人员，对绩效稍差的进行培训，淘汰不合格人员，并通过人才库，选拔内部合适人才 6 名，然 后确定外部招聘人员 5 人，从而保证本岗位有充足的人员供给。通过人员接续计划，可以避免企业的人才中断风险：当前许多企业，实行一专多职制，企业的核 心业务掌握在少数几个人手中，人才高度浓缩。从短时间看，企业的效率很高，而一旦人才流失，企 业损失将是巨大的。通过人员接续计划，建立后续人才储备梯队，根据职位要求提早进行相关培训。 这样既培养了后备人才，又有

23、效规避了企业的风险。制作管理人员晋升卡通过人力资源规划，建立企业培训开发系统，运用在职培训、岗位调配、工作丰富化等手段，使 人员胜任现在及未来的工作要求；同时，建立人员晋升通道，使员工看到努力的方向，提升其工作价 值。这样，员工绩效飞速提升，企业绩效也会水涨船高。管理人员晋升卡：它描述的是可以胜任管理岗位的个人。做法是：为每一个职位制作一张卡片， 上面标明本职位的工作范围、每个关键职位的可能接替人选、接替人选目前绩效、提升潜力以及需要 培训的内容，由此决定企业重要职位空缺的人选。其目标是确保企业有足够的合格管理人员供给，并 将个人职业目标与企业目标相结合。通过管理人员晋升卡，可以有效避免一种倾向：许多企业喜欢用猎头公司挖人，或者用其他公司 的熟面手。这样做虽然短期能提升企