让员工既忠于职业又忠于企业

1、精选优质文档-倾情为你奉上让员工既忠于职业又忠于企业关注员工的成长与发展是企业赢得竞争、保持基业常青的根本所在。然而，人才流动的日益频繁，使得企业在人才投资方面缺乏决心和信心。如何才能让员工既忠于职业又忠于企业，成为企业无可回避的历史命题。忠诚度是一个企业绕不开的话题，尤其对于成长型企业或者知识型企业而言，人才是公司最为重要的资产，保持人员的稳定性是人力资源管理工作的必要前提。然而，事实却并不乐观。在如今“80后”主军职场的今天，他们大多崇尚自我，在工作中要求能体现个人的价值意愿及人生观，因此，在很多人看来，频繁地更换工作单位对他们来说如同家常便饭，但这是否就证明他们更愿意忠于自己的职业，而非

2、所服务的企业呢？在国企里面，“老人”现象比比皆是，但这就代表他们是为了忠于企业才一直坚持下来的吗？显然，忠诚度不能和流动率划等号。那么，员工到底要忠于什么？能否让员工既忠于企业又忠于职业，具体又该怎样做呢？员工职业发展的三种状况要想弄清楚员工到底该忠于什么？最重要的是理解员工职业发展所要面对的状况。员工在整个职业发展过程中一般会面对三种状况：一是自己想干什么，二是自己能干什么，三是企业需要自己干什么。员工想干什么是从员工兴趣出发，代表员工的个人发展意愿；员工能干什么是从员工现实能力出发，代表员工个人技能的拓展；企业需要员工干什么是从企业的需要出发，代表企业希望员工贡献的价值。一般而言，从员工踏

3、入社会开始，其想干什么和能干什么，在一定程度上来说就已经是相对固定的状态了，而可变的是企业需要员工干什么。通过企业需要员工干什么的机制构建可以反过来去影响员工想干什么和能干什么的状态。一般会存在如图1所示的转化。从图1可见，三方的交集达到完美的结合，或者说成为同心圆的状态，是企业和个人追求的目标，此时的员工也就实现了既忠于职业又忠于企业的目的。在此间需要的不仅仅是企业的努力，也包括员工个人的努力。企业应怎样做构建适合企业特点的职业发展体系企业如今都知道，要使得员工既忠于企业又忠于职业，核心手段是进行职业生涯规划，将员工发展与企业发展统一起来，协同发展。从图2中我们可以看出，做职业规划和不做职业

4、规划对于企业发展和个人发展的区别。如同交通建设一样，职业生涯的管理最终落实为职业发展体系的构建，企业只有构建了合适的职业发展体系，才能真正地帮助员工达成职业兴趣和企业发展的统一。构建职业发展体系需要做实以下三个步骤：第一步：铺路。所谓铺路也就是构建职业通道。目前很多企业开始职业通道的建设，比如在传统的管理通道之外，根据岗位的属性和企业发展的需要划分了不同的通道，比如营销通道、研发通道、管理通道等，甚至会根据企业的发展细化出人力资源管理通道、财务管理通道等等。其中值得注意的是，通道的建设要根据企业的实际情况量力而行，就跟修路一样，不可能一蹴而就，而是逐步扩建和完善的过程。 第二步：画线。路修好了

5、，就要按照一定的规则给道路画线，也就是制定职业发展通道的资格标准，比如从研发的角度来看，企业可以设立首席设计师、高级设计师、中级设计师等这样的阶梯，在每个阶梯上建立资格认证标准。这样，企业在用人的时候就有了一个评价标准，员工看到这个标准后，也会知道未来自己在公司的发展是一个怎样的路径。 第三步：选人。 什么样的人在什么样的道路上行驶，或者说什么样的人适合什么样的道路，就需要企业按照一定的标准来客观公正地选人、评人。在帮多家企业进行职业技能评定的过程中，笔者发现企业存在这样或者那样的误区。比如，将职业技能评定与外部的职业评定等同，拿外部标准作为企业的标准，这样评定的结果无疑没有考虑企业的实际需要

6、，造成员工只一心做好外部考试的错误导向。再如，职业技能评定程序过繁，为了不到十个人的评定结果绞尽脑汁、费劲心力去设计考试、评定、面试环节，企业花费了大量人力和物力，员工也叫苦不迭。相反，有的企业职业技能评定程序又过于简单，只是走走形式和过场，人为主观评定情况严重，最终导致员工轻视职业生涯的管理，该来的会来，该走的还是要走，没有达到共赢的目的。 强化人才选、育、用、留各环节员工职业兴趣与企业忠诚度的匹配 实际上，职业生涯规划体系的构建是留住员工，促进员工职业兴趣，强化员工企业忠诚度的核心手段，但并不是唯一手段；在企业人才的选、育、用、留等各个环节都应该强化对员工职业兴趣与企业忠诚度的匹配，使人力

7、资源管理的各项机制真正运转起来，达到“唯我独用、唯才能用”的境地。 首先，在人才招聘环节，要寻找员工的兴趣契合点以及与企业需求的匹配度，从源头上保证员工既忠于职业又忠于企业。 很多企业在招聘时，特别是对于技术型人才或知识型人才，非常注重候选者的专业与企业岗位要求的适配性，尤其是在校园招聘的时候，几乎无法参考实际工作经验，于是就只看专业，其实更重要的应该看员工在职业兴趣上所关注的职位倾向。同时，要关注员工的稳定性和与企业文化的匹配度，尤其是越往高层的管理者的招聘更应关注与企业文化、与企业家的匹配程度。比如说企业如果追求的是稳健发展的步伐，在企业文化上就会趋于保守，而若选择一位性格激进、做事比较爱

8、较劲的中层管理者，即使他专业技能再好，也是与企业文化不匹配的，不仅他很难在企业内获得长足的发展，甚至会使自己和企业都受伤害。 其次，在人才培养环节，要保证企业的培训要求与员工的培训需求尽可能趋于一致。通常每年年底企业都会向员工征询来年的培训需求，事实上，员工未必能够完全清晰定义出自己在企业中应该接受的培训，或者说如何将培训收益最大化。从员工所处职业生涯的四个阶段来看，每个阶段对培训的需求是不同的，这一点企业需要多加关注，并对处在相应阶段的员工采取有针对性的培训安排。比如，第一阶段是从进入企业到28岁左右，对这个阶段的员工，企业可采取准备教育、现场实习、集体教育等方法使之掌握多方面的知识；第二阶

9、段是30岁左右，对该阶段的员工可实行“骨干阶段普遍继续提高的进修”；第三阶段是35岁至40岁上下，这一阶段的很多员工已经在担任管理职务，对他们需实行新任管理职务的进修，一年后实行函授教育，三年后实施管理、发展、计划方面的教育，并为进入第四阶段创造条件；第四阶段是45岁以上的员工，企业要进一步对其进行评价，确定其到底适合当经理还是当专家，对适合当经理的人员实行骨干经理进修和高级经理进修，对专业人员则可送到大学进修专业知识或到对口的研究所做专题研究。以上四个阶段是一种相对普遍的分法，但对于一些高科技企业来说，员工的平均年龄都较低，相应的阶段划分也应适当降低年龄门槛。 当然，在确定培训需求的时候，也

10、需要考虑企业的发展阶段和战略需要，人力资源终究是为企业战略服务的，比如在现阶段强化销售，扩大市场份额，相应的销售培训就要增多。 再次，在用人上，要构建对能力和业绩进行管理与评定的双向体系，帮助员工有效定位其未来的发展。如何让员工愿意为企业贡献技能，不仅仅是通过现有的考评制度去解决，因为现有的绩效考评，通常都是基于过去的业绩进行判断的，而未能对未来的能力发展进行预判，这就很难帮助企业进行人员的精确定位和判定，因此，要构建能力和业绩管理与评定的双向体系，帮助员工有效定位其未来的发展（如图3所示）。 当员工不断发展超出能力要求时，就应该根据员工的能力兴趣做出引导。一是建立员工职业发展档案，记录员工在

11、企业工作期间的职业路线图、受训情况、奖惩情况、岗位变动情况等，为员工营造较好的职业发展氛围，并且人力资源工作者在此期间还应充当辅导者的角色，帮助其成长。二是根据企业的现状，明确定出员工岗位、技能晋升及岗位转换、通道转换的机制，使员工能够灵活地根据自己的需要选择最适合的岗位。 最后，在留人上，要讲求用薪酬留人、事业留人、感情留人，三管齐下，保证做技术的人员在自己的通道内有一个相应的提升空间。有时候，薪酬往往会成为一个人在社会上或企业中的身份认可，不能否认，将薪酬机制与职业发展体系的建设结合对提升员工职业兴趣和对企业的忠诚度有相互促进的作用。 此外，当员工和企业之间的相互需要程度下降时，企业也要能

12、够认识到这一状况，认识到这并不是人力资源工作的失败，而是一种客观存在的现象。此时，企业已不能为个人提供更多的发展机会，同时个人对企业的贡献也开始下降，这种情况大致有这样几种征兆：员工对所做的工作不感兴趣、提升受阻；组织管理不善，正在丢失市场份额；劳动付出没有得到相应的报酬、无法实现梦想，等等。当出现这些征兆时，企业可与员工沟通，了解其目前的想法和意向，并发挥企业在本行业及市场中的影响力，为员工提供外部职业介绍，支持其为实现自我价值而作出的决定。营造有利于员工发展的企业文化氛围 在笔者进行的关于企业文化氛围的调查中，发现一个很有趣的现象，大部分员工在对“从感觉上，您觉得企业更像是一个什么”的问题

13、回答中都会将“家”摆在第一位，或者说员工希望企业有一种“家”文化。这说明员工在潜意识中是不希望频繁地更换企业的，也希望企业能够呈现一种宽松、和谐的状态，促进双方的利益共生。但是企业是不是家？其实，从另外一个角度说，老板和员工把企业看成家都麻烦。没有了职场的习惯和规范，员工无法从不良的习惯中突围，最终是双方利益受损，只能说企业里面有家庭的因素，或者把家里亲情的因素用于企业管理上。当企业发展到一定阶段，势必有制度化和法治的要求，如何让员工习惯并适应，最终保障员工的职业兴趣发展，需要企业高层和人力资源工作者进行不断的协调和调整。 员工该做些什么正如前面所述，要想做到既忠于职业又忠于企业，需要的不仅仅

14、是企业的努力，也包括员工个人的努力。当然，员工方面也不能完全靠自觉，还需要企业通过种种沟通方式，在以下几个方面做出相应的引导。 保持踏实、向上的积极心态 要让员工明白，无论是从校园中走出的大学生，还是久经职场的白领，在面对工作时都不能抱着做一天和尚撞一天钟、得过且过的心态去工作，否则，不是你淘汰企业，而是企业先淘汰你，没有了企业的青睐，也就无所谓有良好的职业发展道路。在某种程度上，职业的发展道路是建立在不断为企业发展服务的基础上的，两者不可分割。 及早发现职业兴趣点，并与企业目标保持一致 要让员工知道，大部分情况下，员工是要借助于企业而实现自己职业目标的，其职业计划必须要在为企业目标而奋斗的过

15、程中实现，否则便没有更好的职业发展，甚至难以在企业中立足。所以，员工在制定自己的职业发展计划时，应积极主动地与企业沟通，获得企业的指导与帮助，以便尽早地将自己的职业兴趣点与企业发展目标相结合；再者，对企业内部举行的培训学习机会应予以重视，提高自身能力，进而为企业战略目标的实现做出贡献；还有，要对企业内部实行的升迁、流动机制有很清楚的了解，包括横向的、纵向的、网状的和多阶梯发展等形式，以便按照公司的相应规定做好发展的规划和准备。 掌握核心技能并努力成为多面手 作为知识型员工，一般都具有专门的知识和技能，在工作上具有较强的自主性，他们了解自身具有的知识对企业的价值，但作为知识型企业而言，知识是不断

16、更新和提升的，如果没有根据自己的特长和兴趣不断提升自我的核心技能，不仅会被企业淘汰，也会被自己的职业淘汰。 员工要追求终身就业的“能力”而非终身就业的“饭碗”，并要理解和熟悉与自己所从事专业相关的一些知识，扩宽自我知识面，成为企业中可替代性低的人员。 理解企业文化，寻找自我与企业的匹配点 对于员工来说，如果没能在一个与自身价值观相适应的企业文化氛围中工作是一件痛苦的事情，而频繁地跳槽和更换工作只会降低自我职业提升的筹码，因此在选择企业之初不要被高薪或者优厚的工作环境所吸引，而要真正主动了解企业的价值观和发展观，取得双方的认同，同时了解直接上级的价值观，寻找最佳匹配度，明确自我发展的最佳路径。

17、总而言之，员工忠于职业与忠于企业不是非此即彼的选择，只要企业与员工双方都付出足够的努力，二者完全可以统一在一起。此时，企业再也不用对人才的投资有所顾忌了，而员工的不断成长，将成就一个不可战胜的组织。人力资本管理转型，为员工搭建成长平台在全球化日益加深以及中国经济结构调整和优化的转型期，企业发展的终极目标将比以往任何时期都更肯定地锁定在关注员工成长，打造核心人才团队上。进入21世纪以来，中国经济在高速增长的同时，面临着一个不可争议的事实：在全球化日益加深以及中国经济结构调整和优化的转型期，中国企业的使命和管理模式都正经历着一场变革。在这场变革中，转型期的中国企业管理面临着以下五大转型：·

18、; 企业更加强调领导力建设； · 企业更注重战略管控与资源整合的结合； · 企业内部管理和核心能力提升成为组织绩效提高的关键； · 企业业务运营由以部门为中心转向以流程为中心； · 企业人力资本管理成为人力资源管理的核心。 这五大转型都指向了一个问题：中国企业要确立新的竞争优势，获得资本的再次积累，必须对价值创造主体人进行创造性思考。 也就是说，企业发展的终极目标将比以往任何时期都将更肯定地锁定在关注员工成长，打造核心人才团队，并最终取得更合理更优化的财务结果上。因此，基于将人力资源转化为人力资本并创造价值的人力资本管理，就必然成为了这场变革中企业家们关

19、注的新焦点。员工是企业中创造价值的主体，人才是企业最大的财富，尊重人才，最本质的内在含义就是给人才以充分的发展空间。关于员工成长有两种理论：“屋顶理论”和“土壤理论”。“屋顶理论”认为企业就像一个屋顶，为员工遮风挡雨并提供发展所需的空间，员工都在这个屋顶下从事工作，但员工的成长不能脱离企业这个“屋顶”的范畴。而“土壤理论”则认为企业是员工成长的土壤，给员工以成长所需的基础和养分，但不限制员工的发展空间。应该说这两种理论都有一定的道理，但随着经济的转型和市场的变革，企业的角色在逐渐转变，员工对企业的认知也在转变，可以说，“屋顶”已经逐渐不能被员工所需要和接受，一片肥沃的“土壤”才正是富有进取精神

20、和创造力的员工们所需要的。所以，企业就是员工的舞台，要为员工成长和发挥才智打造一个良好的平台。人力资本管理，转型期企业成功的关键经济转型中，企业必然面临着市场环境和运营模式的转型，以实现企业运营模式和资源调配与市场竞争格局和演变趋势相适应，并在转型中抓住机遇，促进行业领导者目标的实现。正如Microsof t、IBM、Google等国际型企业的人才价值观所传达出的信息一样，在企业发展变革期，人的管理是最核心的问题。因此，在企业所面临的各种转型中，人力资源管理者应逐渐从日常事务性管理中脱身出来，上升为企业发展战略的重要参与者，并逐渐于企业发展、员工成长等企业使命之间实现战略性合作伙伴关系。这个过

21、程就是企业实现人力资源管理向人力资本管理转型的过程。2008年IBM发布了一份题为转型：中国企业人力资本管理的新纪元的调查报告，调研了来自40个国家/地区的4 41位企业人力资源高管，汇集了不同行业、不同规模的企业关于人力资本管理转型与能力提升的看法和建议。调研发现，企业高级管理人员和CHO们，在如何通过人力资本管理的转型来提高人才团队的适应性、领导力和人力资本管理的效能等方面，呈现出共识，主要体现为这样四点：第一，打造高适应的人才团队是人力资本管理转型的深层次目标；第二，转型中的领导力建设和变革文化塑造是实现在转型期获得发展的“双引擎”；第三，人才管理是保持稳定转型的基础，是所有业务部门的责

22、任，而不单依赖于人力资源管理部门；第四，强调重视人力资本数据的管理，以增强人力资本管理的决策能力。可见，人力资本管理已经成为吸引企业高管和CHO们的新热点，并且正在思考和探索人力资本管理的关键要素，比如团队建设、领导力建设、战略人力资本管理体系建设、人力资本数据信息化管理等等。通过建立企业战略性人力资本管理体系，将人力资源部门真正转变成企业成长战略伙伴，为员工拓展更广阔的发展空间，成为下一阶段中国企业人力资本管理的新方向。正如IBM全球企业咨询服务部、大中华区人力资本咨询团队主管黎化民所言：“越来越多的中国企业正在加入人力资本管理转型这一进程。通过人力资本管理转型提高人才团队的适应性、领导力和

23、资本管理的效能，从而为企业的战略提供强大的人力资源和智力支持，使中国企业的人力资源部真正成为各个业务部门的战略性合作伙伴。”企业人力资本管理体系框架那么，该如何构建企业的人力资本管理体系呢？可以分为以下两大步骤来实现。第一步：制定人力资本战略首先，企业的人力资本战略制定必须与企业的愿景、使命和价值观以及战略目标保持高度一致。其次，人力资本战略的考虑要点包括：公司需要多少人，需要什么样的人；如何找到公司需要的人才，是通过招聘还是培养；怎样将个人绩效同公司绩效挂钩；怎样激励员工为公司目标而努力；员工的职业发展通道该怎样设计，等等。再次，要通过提升核心能力，来实现企业制定的战略目标。这些核心能力包括

24、：品牌管理能力、研发能力、市场管理能力、销售渠道管理能力、客户服务能力、业务成本控制能力、信息技术能力等。第二步：根据人力资本战略制定企业人力资本管理体系企业人力资本管理是一个体系，首先是由企业发展战略出发，制定与之相适应的人力资本战略规划，并在其指引下，从人力资本输入端到人力资本输出端，中间经过招聘、培训、绩效、薪酬激励、职业生涯规划等五个环节，为员工打造一条成长的黄金通道。在企业中，人力资本的输入与输出，这个过程不仅要实现企业的发展和增值，同时也要实现员工能力的增值和职业生涯的发展。企业人力资本管理实施蓝图身处转型期的经济格局和市场环境之中，来自企业内外部的各种压力迫使今天的中国企业对于变

25、化的市场需求要具有更强的响应力，并且在应对企业外部威胁时，要有更灵活的运营能力和长期核心竞争力。因此，核心人才的培养和高适应性人才团队的打造已经势在必行。那么，企业的核心人才和团队从何而来？这不仅仅是企业CHO和人力资源部的责任，而是整个企业的责任。如何做到人力资源管理到人力资本管理的转型，人力资本的输入与输出流程之中，如何为组织创造更好的绩效，并最终实现员工与企业的共同成长？这些问题都只有一个答案，就是建立企业人力资本管理体系（见下图）。建立怎样的人力资本管理体系企业人力资本管理体系首先是服从于企业人力资本战略规划的指引，而人力资本战略规划必然也应纳入企业整体发展战略框架之内。在IBM对全球

26、领先企业的研究中，发现“人力资本管理非常适应经营环境变化”的公司，其高适性具有三大关键特征：预测未来所需技能的能力、专家识别能力和协作性。因此，企业的人力资本管理需要基于企业所需的各种能力素质来设计和建设，需要建立起企业的能力素质模型，并在其引导下，通过人力资本选择、投资、激励、计量和发展，实现人力资本输入到输出之间最大限能的增值空间。另外，在人力资本信息处理、数据库管理、流程化操作等方面，人力资本管理信息系统的功能不可替代，它可以大大减轻企业管理者操作性工作的比例，将管理从日常事务中解放出来，释放更大的生产力。构建人力资本管理体系的五个环节企业人力资本管理体系的构建包括如下五个环节：第一，将

27、社会性资源转变为企业性资源。人力资源在没有进入企业之前属于一种社会性资源，企业作为用人单位，只有通过选拔、聘用等程序与人力资源主体签订劳动合同之后，才能在一定时段内拥有对人力资源的劳动使用权，继而社会性资源才能转变为企业性资源。基于人力资本的招聘就是要利用各种心理学知识和人力资源管理的手段，保证招聘到的人员具备企业及岗位所要求的胜任素质，为人力资本创造价值提供前提和基础。第二，将企业性资源转变为企业性资本。我们需要通过培训这种人力资本投资方式来实现这一转变。对于一家企业来说，很少有人力资源可以直接转化为人力资本的，更多的是需要经过培训、开发，使其尽快胜任职位要求，增强其对企业的忠诚度，进而实现

28、人力资源的资本化。根据企业战略、目标以及员工的心理特点，选择培训内容和培训方法就成为影响培训投资收益率的重要内容。第三，评估人力资本的价值。这一环节和其他环节其实是相辅相成的，评估是对其他环节运作的考核。基于人力资本的评估不仅包括传统的人力资源绩效考核，也就是评估人力资源的绩效、人力资源的知识、能力、技能是否能够支撑发展的需要，以及人力资源的态度等影响积极性的因素，还包括它的价值计量，即人力资本究竟为企业价值创造贡献了多少。如果将货币性计量和非货币性计量方法结合在一起，则可以更好地全面计量人力资本的价值。第四，将企业人力资本存量变为现实的生产力。通过设置科学合理的激励手段来使员工的创造性发挥出

29、来，是人力资源转化为人力资本的关键。激励是管理的永恒主题，管理中如何调动员工的积极性，既是管理的重点，也是管理的难点。基于人力资本的激励的关键就是人力资本的产权问题，承认了人力资本的产权就意味着员工可以享有剩余索取权和剩余控制权，这是激励的核心所在。第五，人力资本的发展。员工的职业生涯发展规划是企业的责任，也是企业发展和员工发展的融合点，员工与企业的共同发展，最终是要落脚在员工职业生涯规划之中。企业资本规划要做的不仅仅是要为员工制定合理的长期职业发展规划，更应努力将员工的职业发展规划转化为员工的“事业发展规划”。让员工充分享受企业“土壤”的养分，不断调整事业发展的高峰。以上五个环节相互关联、相

30、互影响，企业人力资源转化为人力资本，不仅取决于各环节的运作效率，也取决于各环节的相互协作效率。因此，员工成长离不开企业成长，企业的成长也依靠员工的不断成长，企业与员工的关系应由传统的“雇主与雇员关系”转型到“事业发展战略伙伴关系”，我们必须借助人力资本管理平台的建设，来实现员工与企业的共同成长。突破人才培养瓶颈的道与术当企业面对市场机会进入高速成长期的时候，不可避免地会出现对人才的渴求，这需要企业能用更广阔的视野构造人才培养的道与术，否则将会严重阻碍企业战略目标的实现，甚至有可能侵蚀已经取得的成果。你相信有近2万名员工的大型民企是由一群平均年龄30出头的职业经理人在管理吗？当公司2万名员工分布

31、在全国30个省市的时候，作为管理者又该如何去发掘和培养他们中的佼佼者呢？我们通常说一个优秀企业的发展成长依靠的是道与术的有机结合。道和术是中国哲学里对思维与方法的称谓。从管理学的角度简单来说，所谓道，是指对企业发展理念、战略纲领、规律等指导性的抽象阐述；术，是指对管理方法、技能、策略等过程性的具体论述。两者之间相互依存，失去了道的指引，术会迷失方向；而没有术的过程和步骤，道只是虚无缥缈的幻想。中国的领袖企业华为、联想、海尔、万科的成功无不是建立在对“道”的深刻把握和“术”的卓越建设与运用的基础之上。同样，一个企业的人才培养也必须是建立在道与术相辅相成之上的。选择什么样的“道”和“术”，怎样让“

32、道”在人力资源管理工作中发挥出指引性作用，如何掌握和运用好人才培养方法工具的“术”，都是需要企业领导者和HR经理们认真思考的问题。下面以民营企业剑华集团（化名）完善有效的人才培养实践案例，来剖析企业人才培养的道与术。剑华集团创建于1993年，企业在发展过程中采取规模化发展战略，聚焦于建筑工程预应力混凝土管桩行业。在创业之初，该企业一直面对残酷的市场竞争，曾经面临3年连续巨额亏损，企业发展举步维艰；但通过全体剑华人的共同努力拼博，终于在1997年一跃成为全国同行业的产销量冠军。此后，剑华集团的发展如日中天，到2009年底，剑华员工由最初的200人发展到16400多人，增长了82倍；销量由26万米

33、增加到8516万米，增长了约328倍；产值由3200万元增加到76亿元，增长了约238倍。目前，剑华管桩的年生产能力达1亿多米，市场占有率达35%以上，已经连续13年稳居全国同行业产销量冠军，并成为全球最大的管桩制造商。有专家评论说：“管桩企业技术含量少，进入门槛低，全国同类型企业多不胜数，然而，中国水泥制品行业年产量做到数亿元规模的企业却屈指可数。剑华能把简单的行业做得如此之大，全球也绝无仅有，简直是个奇迹。”企业高速扩张，遭遇人才培养瓶颈剑华集团能取得行业第一的位置是和企业对人才的有效培养分不开的。但对于如何建立符合企业发展的人才培养体系，剑华集团也是经历过反复摸索才逐渐找到规律的。在20

34、02年至2004年间，由于剑华集团开始大规模地向外省发展，短短数年，便在全国建立了数家生产基地和分公司，员工数量也迅速增至近5000人。和所有高速扩张企业一样，此阶段剑华集团对人才的需求大量增加，集团领导人深刻感受到，经过几年的快速发展，人才培养的一些深层次问题开始浮出水面，企业遭遇到人才培养瓶颈。问题主要集中在以下几个方面：人才培养战略目标和规划缺失剑华集团在发展之初，聚焦于业务的扩张，企业领导者把更多的资源和精力投放于增加市场份额上，企业人力资源管理处于人事行政管理阶段，人才培养观念不够创新，对人才培养工作的重要性认识不够，缺乏从企业总体发展战略出发，对企业未来发展所需的人才结构、能力、数

35、量、类别等进行科学合理的规划，以至于企业面临着用人需求的巨大缺口，直接阻碍了企业的发展。人力资源结构不均衡剑华集团的快速扩张和人才培养的滞后，导致企业人力资源结构不均衡。在管理人员层次上表现为中高管理人才的短缺，比如某下属公司根据业务预测，需要33名工程项目经理才能满足需求，而当时公司只有11名，项目经理的不足严重影响了企业的竞标达成率和项目实施的质量进度；在技术人员层次上表现为专业化人才短缺；在人才素质结构上缺少既懂管理又懂管桩技术的复合型人才。人力资源结构的不均衡使得企业需要的人紧缺，不需要的人却富余，必然会影响企业的健康发展。人才培养机制比较滞后对于如何在企业员工中发掘和培养人才，剑华集

36、团还没有建立起完善和行之有效的配套机制和体系。人才培养还仅仅停留在企业内部员工培训层面，这并不能满足企业的发展需求。而且在员工培训上，也存在一些问题：首先是人才培训内容和方式与企业员工的现实需求脱节，导致员工参加培训的积极性和热情不高；其次是大都仅限于眼前的岗位培训，没有一个长期、系统的培训规划和目标；再次是对培训结果没有良好的跟踪反馈机制，缺少对培训效果的客观评价，不了解学员对培训知识的掌握程度以及满意度，这使培训工作无法得到有效改进。剑华集团管理者认识到，如果公司要想成为行业领袖，人的问题将是企业首要面对的问题，若不能妥善解决人才培养体系中存在的这些问题，将会严重阻碍企业战略目标的实现，甚

37、至有可能侵蚀企业已经取得的成果。糅合传统文化，铸造人才培养之道企业的发展迅速，不可避免地对人力资源管理提出了更高的要求，特别是对于如何满足企业在快速发展中对人才的渴求，以及解决因为爆炸式发展而带来的种种问题，需要企业管理者和人力资源部门能用更广阔的视野构造企业人才培养的道与术。剑华集团领导人提出要成为有“道”的企业。什么是有“道”的企业？就是在经营、管理过程中培育了自己的“思想”，让“道”指引企业的管理之术。在企业的发展历程中，剑华集团领导人基于自己对中国古代哲学思想的精通，以中国传统文化为源泉，糅合道、儒、法等古代思想精华，创造性地将古代哲学思想“道、诚、仁、中、行”用于实践，建立了以“走正

38、道、负责任、心中有别人”作为企业之道的管理模式，确立了“以人为本，无为而治”的管理理念。“走正道”是这一管理模式的前提与核心，能走正道就会养成“负责任”和“心中有别人”的意识与行为规范，这也是人才培养的根本准则。而负责任，心中有别人，都应该是企业人才培养的结果和要求。以人为本，则是从“道”的高度把员工放在最重要的位置，人的因素第一，事在人为；而无为而治，则是根据人性的需要进行理性管理以达到道法自然的境界，就是公司的各级管理者在管理过程要顺应人性和事物发展的客观规律。这些管理模式和理念作为企业人才之“道”为剑华集团人才培养体系的建立和完善作出了方向性的指引。以人为本聚才，无为却是有为取士之方，必

39、求其实；用人之术，当尽其才。从2004年开始，剑华集团领导人把人才培养提到集团战略高度，运用各种现代管理方法和工具建立和完善企业人才培养体系和配套机制，提高人才培养水平。其具体的做法表现为以下几个方面：提升人力资源地位，确立人才培养战略目标剑华集团在企业预算中加大了对人力资源的投入，仅人才培训费用一项一年就达到2000万元。同时，还聘请管理咨询公司对集团进行人力资源诊断，制定企业的人力资源战略规划，确立人才培养战略目标，提出企业人才培养的解决方案。通过与管理咨询公司合作，剑华集团建立起科学、完整的人力资源管理体系，确立了企业人才培养的战略目标，为人才培养打下了良好的基础，有效地支撑了公司战略的

40、实施。建立企业人才孵化器人才培养不是简单的短期培训，而是系统地组织员工进行学习，就好像是对人才的孵化，这就需要有人才培养机构和培养措施。基于现实需求，剑华集团于2004年成立了自己的企业大学剑华学院，这体现了剑华集团以人为本，致力于培养人才的雄心。通过剑华学院，有效地践行了公司“以人为本”的理念，更好地搭建起集团公司的人才培养梯队，以重视人才、尊重人才、提升人才为出发点，使公司员工的素质能跟上公司飞速发展的要求。剑华学院制定了科学合理的培训计划，进行了相应的课程设置，能满足不同岗位和能力员工的培训需求，不仅在培训内容和方式上做到实用性、多样化，而且将培训结果记录进员工个人档案，和员工个人晋升、

41、考核、调薪等挂钩，有效地调动了员工主动参与的积极性。据剑华集团介绍，公司至今已办各类内部培训学习班95期，员工每年受训1200多人次，成为典型的学习型团队。有不少人才就是在参加集团的培训班时，因为表现卓越而被提拔的。剑华学院的培训体系如下图所示。建立企业人才后备库剑华集团把员工看作公司的血液，注重人才培养的周期性和后备梯队建设。员工在剑华学院完成一个周期的人才培养计划后，会通过集团的人才筛选机制被输送到对人才有需求的部门和岗位。这本身既是对人才投资的收益要求，也是对人才的进一步激励，同时更是对员工成就需求的充分考虑。针对不同层级的员工，首先通过基层部门推荐、历史绩效分析、胜任力特质测量等形式对

42、其进行考查。而后，合格的员工将进入第二级考核，即笔试与面试考核。最后，脱颖而出的员工将进入后备人才库。后备人才作为企业管理人才的储备力量将享受组织在培养与晋升等方面提供的定向支持。需要说明的是，该选拔程序是以学员培养周期为周期，循环进行的。进入后备人才库后，员工将在人才培养机构接受一定期限的培养。在培养期内，后备人才首先要接受一定的培训课程。课程结束后，培养机构再按学员的课程得分、实践项目得分等标准对学员进行考核。值得注意的是，按照后备人才所在层级的不同，员工的培养期限、课程频率、课程内容、考核方式也不尽相同。总体来讲，层级越高的后备人才，其培养期限更长，课程频率更小，课程内容更注重通用知识技

43、能，考核方式更倾向于实践考核。不断对企业内部员工进行培训，提升人才素质，加固人才基础，成为剑华集团得以在高速发展时期保持人才优势的一大秘诀。也正因为企业放手让年轻人做事，有一套很好的培训机制，才吸引了无数有上进心的年轻人加盟剑华，并对企业具有强烈的归属感。建立选拔人才的和谐竞争机制剑华集团的以人为本之道被贯彻到包括人才选拔在内的企业管理过程之中。在人才选拔上，剑华集团以严格的选择评定标准和流程，公平、公正、公开地对人才进行拔擢。让所有员工在机会面前人人平等，以此激发员工的责任心和上进心。只要是人才，不论年纪大小、学历高低、性别专业，都可以得到参与竞争的公平机会。到目前为止，整个集团管理层的平均

44、年龄也才30出头，企业从刚毕业的大学生和生产工人中提升使用的车间主任、分厂厂长、总经理等有20多人，比如集团副总裁陈先生，就是从生产第一线的技术人员逐步提升为车间主任、分厂厂长、分公司总经理到副总裁的。同时，剑华集团对管理人员定期考核，用制度去约束，能者上，庸者下，将不胜任、不称职的及时换掉。通过对企业人力培养体系道与术的构建和有效实施，较好地满足了剑华集团对人才的需求，保证集团顺利实现了企业高速发展的战略目标，企业规模由全国管桩行业排名第一成为全球排名第一，员工数量也由2004年的近5000人发展到现在的16000余人。剑华集团利用中国优秀传统文化的精髓指引人才培养体系建设的成功实践，也为中

45、国企业提供了一个很好的学习案例。用人克己：老板超越自我之道真正的人才应该能够对老板或者用人者起到匡正的作用，擅于纠正用人者的过失，而不仅仅是辅佐其日常工作。作为管理者，尤其是老板，要想不断超越自我，让企业基业常青，还需关注并践行“用人克己”的人才理念。现代企业的人力资源管理早已突破了“用人不疑，疑人不用”的千年古训，往往是疑人要用，用人要疑；这固然是一种进步，然而在用人疑人中挣扎的企业往往长不大。反过来说，要想把企业做大做强，老板必须不断地超越自我，其中一条重要的途径就是“用人克己”，而且乐见被用者挑战自己的权威。我们可以从东汉思想家王充的论衡一书里，得到这样一种有益的启示。用人，不仅仅是“辅

46、佐”业界通常认为，管理就是用正确的人做正确的事。这有利于将工作的重点前置，即把人选对。但是同时还需要提供一个前提条件，即坚持正确的用人标准。只有标准正确，才能保证实现选用正确的人这一目的，否则有可能将优秀人才拒之门外。用王充论衡里的观念来看，正确的标准就是：人才能够对老板或者用人者起到匡正的作用，而不仅仅是辅佐。王充在论衡程材篇里，根据官吏出身的不同，把人才分为两种。一种是善于辅佐地方长官（王充时代称之为将、相等）的文吏，另一种是敢于匡正地方长官的儒生。儒生“长于匡救，将相倾侧，谏难不惧令将（指长官）检身自敕，不敢邪曲者”，即这样的人才善长于纠正用人者的过失，当用人者行为不端时，冒着危险规劝也

47、不惧怕，促使用人者检点自身，约束自己，不敢不正直。而文吏则会来事儿，善“簿书”、“理烦”，即处理公文和繁杂的事务比较在行。善于辅佐的解烦有术，敢于匡正的始终坚持对道的追求，在不能两全的情况下，用人者坚持什么样的标准来选择人，对这两种人职业生涯的拓展就具有决定性的影响。不幸的是，“官之立佐，为力不足也”，用人辅佐自己是普遍的现象。于是在这种标准指导下，敢于匡正的优秀人才就会被边缘化。王充认为，善于辅佐的文吏与敢于匡正的儒生，两者在才智上没有高低之分，“皆有材智”，而在实现当下的业绩中，善于辅佐的文吏似乎更顶用，用起来更顺手。那么是否愿意采用敢于匡正自己的人才，那就取决于用人者是否愿意追求更高境界

48、。这种更高境界并非那种志大才疏的急功近利，而是“志在修德”，“务在立化”，用今天的话说，就是坚持科学发展，实现包容式增长。这对于管理者的追求是一种考验。更重要的是，当敢于匡正的人才在匡正自己的时候，这对用人者的权威是一种挑战；而且这种匡正往往会引来一些非议，用人者很容易对其生疑。那么按照疑人不用的古训，即使匡正者一度被用，也会因为被疑面临被淘汰的命运。要想纠正这种偏颇，必须在用人的标准中包容匡正，对于花钱雇人为我所用式的观念是一种颠覆，需要用人者战胜自我。用人者必须警惕清朝政治家、思想家孙嘉淦所揭示的“三习一弊”。所谓“三习”就是耳习、目习、心习。比如皇帝的权威至高无上，“出一言而盈庭称圣，发

49、一令而四海讴歌”。皇帝习惯于臣民的山呼海颂，久而久之，就会出现“喜谀而恶直”的耳习。目习就是眼睛所看见的都是对自己的奉迎和谄媚，心习就是心里想的不用说都有人去为你实现。“三习”既成，必然会生出“一弊”，即亲近、喜欢吹牛拍马、阿谀奉承的小人，而疏远、讨厌说真话、干实事的刚直正派的人。在企业管理中也是一样，老板在经营活动中喜欢唯唯诺诺的“辅佐”，而这也就导致出现问题时了解不到真实情况，管理漏洞就会越来越大。重视人品，以道结心王充写论衡，在很大程度上是在为像自己这样的匡正之才终身得不到重用而鸣不平。但是他并不反对使用善于辅佐的人，只不过认为两者应当形成一个最佳比例，以发挥各自的长处。至少用人者不应当

50、排斥匡正之才，否则就会正不压邪，难以战胜碰到的各种新的危机和挑战。这是因为，“儒生不为非而文吏好为奸”，两者的人品不同，用人者不能不保持清醒的头脑。善于辅佐的文吏虽然有“笔札之能，而治定簿书，考理烦事，虽无道学，筋力材能尽于朝庭”，看起来是在尽心尽力，那却是需要用人者付出相当代价的。一旦用人者满足不了他的私欲，辅佐之人就是另一种面孔，不惜落井下石。而敢于匡正的人才“务忠良”，他们“归化慕义，志操则励变从高”，趋于接受和仰慕正义，志向和节操就会由于自己的努力变得很高尚。“苟有忠良之业，疏拙于事，无损于高”。在保持忠良的职业道德情况下，即使他们在投机取巧方面显得生疏和笨拙，也不应当影响对他们作出更

51、高的评价。所以“明将见之，显用儒生”。高明的用人者能够认识到这一点，就会重用敢于匡正的人才。这和现代职场上用人者重视人品的道理是一样的，必须警惕那种有才无德的“危险品”。通过一个比较长的时间评判一个人的人品优劣并不难，难的是在用人的当下。善于辅佐的人“聪慧捷疾”，看风使舵很听话，看上去忠诚；而敢于匡正的人才当时似乎在与用人者作对，实际的后果正好相反。用人者在用人之际如果凭一时的印象重用前者，等到后来发现问题，便悔之晚矣。后来的魏征把王充的这一观点阐述得更加透彻，他把匡正式的人才叫做“良臣”，以区别于唯唯诺诺的“忠臣”。魏征告诉唐太宗： 良臣重在可持续发展，可以造福于后代；而忠臣会使得“君陷大恶

52、，家国并丧，独有其名。”魏征列举秦二世、梁武帝、隋炀帝偏听偏信，被奸臣蒙蔽，死到临头还蒙在鼓里的实例，进一步阐明了这个道理，引起唐太宗的高度警觉。唐太宗诚恳地对魏征说：我接受你的劝诫，你也要大胆进谏，无所顾忌和隐讳，做一个流芳百世的良臣。此后唐太宗对敢于匡正的魏征深信不疑，进入了用而不疑的境界，凡有说魏征坏话的人，唐太宗一概不听，甚至严加痛斥和惩办，开创了一个盛唐时代。近日，重庆美心集团董事长夏明宪向重庆商报的记者表示，“其实我并不怕我的职业经理人顶撞我，和我有争执，他们这样我会很高兴，说明他们在思考，在用心。”这和王充推崇敢于匡正的人才，在认识上是一脉相承的。不过企业职场和官僚体系不一样，前

53、者没有人身依附关系，有利则合无利则分的现象更为明显，更应当重视从业者的人品，敢于匡正自己的人才更加难能可贵。在两利相权取其重的诱惑中，用人者应当警惕那些一直在开顺风船的骨干突然“跳槽”。夏明宪精心栽培的 CEO 突然辞职单干，就让他有些措手不及，甚至 CEO 突然辞职他还不知道其中的原因。他痛定思痛，准备在企业搞股份制改革，“让职业经理人持股，让大家成为一条绳上的蚂蚱”。这当然是必要的，但更重要的是要以道结心。以道结心一方面是用人是要重视人品，乐见挑战；另一方面是对用人者自己的要求，用王充的话说就是要“以道为务”，坚守“道事之理”、“坚守高志”。识别权变，志在创新王充认为，敢于匡正的人才“以道

54、为务”并非墨守成规，同样重视因事因地制宜的“权”或者“权变”。然而权变有两种，一种是志在创新，另一种则是“操行无恒”。问题在于，善于辅佐人才的权变往往更看重当下的绩效，以便在短期内获得较大成效的同时以售其奸，谋取不正当利益。因此用人者必须善于“观其所权”，以免被善于辅佐的人所俘获。王充在指出两种权变不能混淆的同时，告诉了我们“观其所权”的两条标准。一是让事实说话，让实践来检验；贤者实行权宜之计，后来有好结果；佞人实行权宜之计，不仅违反常理，后来得到的是坏结果。二是要考察权变者的动机。善于辅佐的人助桀为虐，看起来是在为用人者办事，实际上力图在权变得到的好处中分一杯羹，否则就不惜落井下石。而敢于匡

55、正的人才讲权变，是理论联系实际、是除旧布新，是“为事为国”。明确这两点，就不难走出人疑人的困惑。王充指出，“惑乱不能见者，则明不察之故也，人有不能行，行无不可检；人有不能考，情无不可知”。如果用人者被欺骗蒙蔽，那是没有仔细考察的缘故。只有不善于考察的人，没有不可以检验的行为，也没有不可以识别的私心。这就要求用人者不要贪图在权变中走捷径，要志在创新。只有这样才能在职场上形成健康的价值导向，使得敢于匡正不正当权变的人才脱颖而出。我们知道儒家思想是提倡用人者反求诸己的，即秦汉之际的一位高人黄石公在素书里所说的“正己”。黄石公明确指出：“枉士无正友，曲上无直下。危国无贤人，乱政无善人”，所以要对自己严

56、格要求，“释己而教人者逆，正己而化人者顺”。而王充所说的“克己”则更进一步。即在用人者“正己”失效的情况下，让敢于匡正的人才发挥作用，用人者要心怀敬畏。这符合现代人力资源的管理原则，即上下级之间相互监督。用人者不但要管好人，还要被人管。史料记载，唐太宗就很害怕魏征，在后宫嬉戏时一听说魏征来了，马上就正襟危坐。应当承认，在“我的地盘我做主”惯性中走出来的成功者，让他们接受自己招聘的员工的匡正，改弦更张，不是一件容易做到的事情。比如在房地产市场，今年被称为调控之年，然而尽管调控政策的力度一次比一次大，房价依然逆势上涨，其中就与善于辅佐老板的骨干们在权变中钻空子，忽悠监管者有很大的关系。按说在宏观调

57、控下，企业家要转变经济增长方式，应当走产业创新之路；而辅佐者往往会千方百计地让老板绝处逢生，使得老板在政策的高压下依然可以在原来的框架内过舒心日子。与此相对应的是，敢于匡正者往往面临着“下课”的命运，这就是媒体所披露的房企高管频发的“地震”。据统计，截至11月26日，2010年全国房地产公司的高管层共计有117人职位发生变动，平均每月约有10个。特别是4月17日新政出台后的两个月，房企高管变动达到高峰，共有63人。反过来说，要想取得宏观调控的预期效果，必须整顿善于辅佐老板的员工队伍，培养一批敢于匡正的人才，为发挥他们的作用提供制度上的保证。总而言之，老板要想不断超越自我，就要认识到用人不仅仅是

58、要他“辅佐”自己，更要让他纠正自己的过失。而要想识别这样的“克己”之人，一是要看其品行是否高尚，且个人的价值观是否与自己一致；二是要看其是否能因事因地制宜地予以权变，且其变志在创新。HR如何才能成为业务部门的伙伴HR和业务部门是统一的，而不是分裂的；是合作的，而不是对立的。HR要在精通自身专业知识的基础上，立足业务，深入业务，帮助业务，通过业务部门业绩的提升来体现自身的价值。A 公司是一家互联网公司，主要收入来自于页面广告业务。最近人力资源部的张经理很郁闷，他和内容部的陈经理在编辑考核指标设置上产生严重分歧。张经理认为内容部考核指标应该有销售额一项，其目的是为了让编辑能够从销售的角度出发，积极配合，促进公司销售额的提升。之前销售部也抱怨出现过由于编辑配合不好遭到客户投诉的情况。陈经理则认为编辑的职能是做好内容，提升流量，销售额的高低取决于销售部，与内容部无直接关联。于是，张经理觉得陈经理无大局观，陈经理则认为张经理根本不懂业务，考核的事儿就这样一拖再拖。上述“碰撞”经常在各个公司的HR 和业务部门之间发生，业务部门总认为 HR“不干人事儿”。久而久之，HR 和业务部门之间逐渐产生隔阂，个别的甚至发展到“势同水火”。其实 HR 和业务部门的最终目标都是为了把公司做好，只是从不同的岗位上努力而已。然而，为什么还会出现“势同水火”的情况呢？笔者认为更多的还是在于 HR 对