案例雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析

1、纺织版块10亿（染纱顧布圧卩染/后整理等）服装版块10亿（衬衫画服侏闲淇它）分销零售励络11亿（总難/区域份公司/自营、商场、特讦团购奪）案例：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析雅戈尔采用纵向一体化战略投巨资打造一条纺织、服装和分销零售网络的厚实商业 链条，其驱动力究竟何在？存在的就是合理的”，本文试图解析其背后的逻辑。雅戈尔公司经过二十几年的发展，已经成为中国最具实力的服装企业。在全球”专注”、 专业”趋势越来越强、越来越被看好的情况下，雅戈尔却在积极向服装产业的上 下游拓展：不但向商业、零售、连锁方向发展，组建庞大的 分销网络；还向上游的纺织面料进军，建立自己的纺织面料城。它采用纵向一体化战略

2、投巨资打造一条纺织、服装 和分销零售网络的厚实商业链条，其驱动力究竟何在？存在的就是合理的”，本文试图解析其背后的逻辑。一、背景介绍雅戈尔通过20多年的努力和摸索，逐步确立了以纺织服装为主业、房地产和国际贸易为两翼的经营格局，旗下拥有上市公司雅戈尔集团股份有限公司 以及各类子公司近 四十家。2003年中国500强企业名列第155位。2003年实现销售101.2亿元，比上 年增长46.17% ;实现利润6.58亿元，比上年增长 12.3% ；出口创汇5.21亿美元， 比上年增长41% ;实现税收3.48亿元，比上年增长23.51%。荣获”中国名优产品售 后服务十佳企业”称号。2001、2002、

3、2003年全国服装行业销售、利润”双百强”第一名。 雅戈尔衬衫和西服荣列 2003年度全国市场同类产品销量第一名。2003年”雅戈尔国际服装城”被中国服装协会确认为中国最大的服装先进制造业 基地。我们要讨论的不是其多元化战略，也不是探讨其高速成长的原因，而是其纺织、服 装和分销零售网络纵向一体化战略的驱动力。有人说，雅戈尔总裁李如成是很精明的，但并不是很好的战略家，因为什么都自己做很不经济，也很不专业。但一条厚实的商业 链条，是企业稳固、具有抗击风浪能力的根本。为什么微软在美国司法部的三番五次折腾下依然不动摇？因为它不仅仅是微软自己，而是一个很大的利益群体。微软已经不再是微软自己的微软，它是

4、投资人的微软，是经销商的微软，是开发者的微软。雅戈尔也 不再只是雅戈尔自己的雅戈尔！先看一下其纺织、服装和分销零售网络大概现状（投资金额：单位 人民币）。图1纺织、服装、分销零售网络三大版块布局三颗棋子的布局，为其打造纺织服装分销帝国奠定了坚实的基础。我们可以从其新标识中窥豹一斑，它突破了以往设计中着眼于” Youngor首字” Y勺思维定势，寻觅全新的设计空间，以中国传统文化为本，即用中国古代传说中执掌天下衣饰的东海蛟龙”狻猊勺为创作元素，建构标识图案，所成的龙马标识组合了中华民族图腾崇拜的龙和象征 勤勉的马，既写实又写意，较好地寄寓了 勺以厚行载物为念，以龙马精神为事 勺的标识理 念，又与

5、雅戈尔一贯倡导的 勺实在、勤奋、诚实勺的企业精神理念相匹配，实是一幅东情 西韵的设计佳作。诚如其标识理念所云： 勺东海蛟龙狻猊'性敏捷，喜洁净，兼怀仁德之 心，故命其执掌天下衣饰 。此标识的设计以 执掌天衣为创意出发点，主要突出龙 马的王者气象。这是一个马首龙身的车站腾。简约的线条勾勒出传统皇家御马的头部， 盛装舞步，昂然前视。龙身前伏后拱，作飞跃之态，形成一个极具张力的结构，体现出 前跃的动感。向后飘动的流线组合成飞动的流云，衬托出龙马凌空飞腾的神采。颈项上 的飘带和飞扬的龙尾使其更加风采奕奕，神骏不凡。”二、战略布局下面我们将逐一解析其每一布局的驱动力。回顾雅戈尔的发展历程，我们不

6、难勾勒出一个极具中国特色的服装企业快速成长的 轨迹。在中国从计划经济向市场经济转型的历史阶段，雅戈尔人用他们过人的智慧、 创 新的观念和实干的精神创造出一个又一个令国内外服装产业侧目的骄人业绩 。为客观真 实地分析雅戈尔的企业竞争力演变状况，有必要对中国服装产业的发展历程进行回顾， 同时对雅戈尔在各历史发展进程中的 企业核心竞争力形成要素及经营状况进行剖析。中国服装产业通过几十年的努力，经历了几个重要的发展时期，尤其是近二十多年 来中国服装业随市场结构的改变，使其从产业结构上发生了具有历史意义的重大变化。1、第一颗棋子建立先进的成衣加工厂1.1 小作坊加工中国服装产业最初起步于以传统加工技术支

7、撑的朴素服装产品消费市场 。在这个阶 段，中国服装市场上基本没有流行 消费和品牌消费的概念。七十年代末至八十年代初 期，中国服装产业的主流企业普遍采用计划经济模式下的 经营方式，该阶段的中国服装 产业基本上属于简单的传统加工产业，而且是小作坊形式，是典型的劳动密集型和材料 密集型产业。而服装产品的销售，则隶属于 零售行业，是服装产业的血缘亲 关联产业。 在此阶段，服装生产厂家只是向零售行业批发销售产品， 销售利润基本上就是服装的生 产利润。在此阶段的雅戈尔处于新建企业的创业期 ，其主要业务就是为国内有一定规模的服 装企业 （上海开开 ）作贴牌加工业务。雅戈尔起步时只是一个不足10 个人、几台缝

8、纫机的小型民办服装加工厂，与中国其它服装企业相比，除了简朴、勤奋之外没有任何竞争 优势可言。当时雅戈尔的利润结构构成只是廉价的制造加工费。1.2 传统批发市场八十年中期，随着中国改革开放的不断深入，中国服装业也在随之悄然发生着演 变。首先是一定规模的服装来料、来样外贸加工，给中国服装业带来 市场格局 上的变化 和加工 品质与管理规范 上的冲击。该阶段中国服装产业的市场结构，从单一朴素的内销 批发市场向内销加一般性消费 国际市场 转化。大量的加工设备和相对先进的加工工艺技 术的引进，给中国服装业的加工品质提升提供了良好的技术条件。同时，制造规范和制 造管理体系的导入，为中国服装业在管理 经营观念

9、 上与国际市场接轨奠定了初级基础。这个发展阶段是中国服装产业飞速发展的准备期，虽然这时的中国服装产业基本结 构还是传统的劳动密集型和材料密集型产业， 但在市场结构和 企业经营理念 层次上已经 发生了潜移默化的根本性变化。国际市场的服装消费标准需求，对中国服装企业的加工 管理、 质量保证体系 、经营体系产生了积极性的影响。在此阶段，雅戈尔抓住了几次发展的机遇，扩大了企业的规模。雅戈尔在为国内其 它服装公司贴牌加工生产的同时，还向中国服装零售市场进行批发销售，尽管这种朴素 的销售形式还非常传统，但这种穿越 贴牌生产 ，直接将触角伸向零售市场的行为也使企 业的市场结构悄然发生了变化。虽然这种变化对企

10、业的运作体系的影响不是非常明显，但其意义却非常重大，尤其 是主动 市场观念 的建立和满足 市场需求 的 产品概念 对后期雅戈尔的发展起了不可忽视 作用。同时，这种加工费、简单的材料增值和有限的批发销售利润的利润结构为雅戈尔 的企业原始积累做出了巨大的贡献。1.3 国际品牌 影响八十年代末至九十年代初期，随着中国服装产业在加工技术、 产品品质 、经营理念 和管理方法 上的不断进步和成熟，一些有影响、有地位的国际化服装 品牌 和中国服装业 终于握手合作了。国际品牌服装的加工订单陆续投向中国，使得中国服装业的整体加工 能力和 质量管理 水平逐渐与国际化标准接近。同时这种国际化的市场需求，对中国服装

11、制造业 的发展提供了进一步提升的空间。国际品牌服装的加工市场需求，是这阶段中国服装产业划时代发展的主要动力之 一。另外，中国服装产业的整体进步也带动了中国本土服装市场的发展，雅戈尔就是在 该发展阶段迅速崛起的具有代表性的企业。总之，在此之前基本属于供不应求的时代，只要生产出来就能卖出去，因此引进大 量先进设备，如：衬衫生产有 18 条生产 流水线 ，形成了从 生产计划 、技术开发 、质量 管理到自营出口等一整套的现代化管理体制，自从 1995 年雅戈尔衬衫第一次夺得国内 同类产品市场综合占有率第一名之后十年，雅戈尔衬衫一直稳居市场第一；西服生产目 前拥有国内首家普及法国 CAD 和 CAM 系

12、统以及德国杜克普的全自动生产吊挂系统， 该生产线投入使用后将使生产能力提高 30% 40%，产品包括普通粘衬西服， 高档精制 全毛衬西服、半毛衬西服优雅时尚的轻凉西服等，自从 1999 年雅戈尔西服夺得国内同 类产品市场综合占有率第一名之后五年，雅戈尔西服一直稳居市场第一；休闲服饰部分 目前拥有六个车间，四条生产流水线，形成了生产计划、技术开发、品质管理的现代化 管理体系，主导产品为休闲服饰，包括茄克衫、休闲服、风衣、棉衣、运动服等。 2002 年 4 月，集团股份有限公司通过了 ISO9001 、 2000 标准认证，认证范围涵盖衬衫、西 服、休闲服三种主导产品，全面纳入新的国际质量管理运行

13、体系。在没有进行完全 按订单生产 （MTO ）阶段，生产与销售经常不同步，要么生产大于 销售，要么销售大于生产、产能不足，这两个环节永远存在落差。在建服装城前，雅戈 尔的销售能力很强，每年以 20% 的速度增长，但生产能力跟不上。建成后生产能力一下 扩大了 4-5 倍，其现有的渠道根本无法完全消化，不得不寻找其它途径消化其庞大的生 产能力。用李如成总裁自己的话说，雅戈尔是被逼进 OEM 这个 ”陷阱”的，但李很高兴 掉进那里，因为陷阱里有意外的收获： OEM 带动了雅戈尔与国际市场的快速接触。米尔顿 .科特勒 曾举过这样一个例子：一件在中国加工的 HUGO BOSS 衬衫，在 SAKS FIF

14、TH AVENUE 百货公司 的零售价 是 120 美金。在这 120 美金中，零售公司 SAKS FIFTH AVENUE 赚了 72 美金（60% ），HUGO BOSS 赚了 36 美金（30% ）， 而中国的加工企业只赚取了 12 美金（ 10% ）。因此，米尔顿认为中国不能只是为世界 制造产品，必须为世界建立品牌。因为产品加工只是 产业价值链 中最薄弱的环节，不足 以支撑中国未来的经济发展。 “这种分析有一部分不一定是对的。一些名牌衬衫在中国 加工如果要 10 美元的话，在国外销售就是 40-60 美元，但是这个企业要交纳 关税 ，还 有很多交易成本，从雅戈尔来看，一件衬衫 营销成本

15、 占到 30% ，国外品牌 的营销成本也 很高，所以，他们的利润也是很低的。一般国外品牌的利润是占 10-15% ，应该说最好 的利润还是在中国。世界最大的一个服装生产厂在美国，它一年销售 8000 万件，它是 一个 多品牌 的服装企业，在网上看到我们，它们不相信外贸公司，所以直接来找我们合 作。我们正在谈，他们想通过我们的渠道销售他们的产品，我想通过他的渠道销售我们 的产品，做个中国市场交换美国市场的交易。另外，我们也想给它做OEM ，现在中国就业 这么难，如果给他加工的话，我又可以解决四、五千人的就业问题。 ”当然，他一 再强调， OEM 不是雅戈尔的主导，只是雅戈尔业务的补充部分， OE

16、M 根本不足以支撑 雅戈尔的未来，充其量只是通过 OEM 了解和掌握国际品牌的制造技术和它们的发展趋 势。经过分析 ，我们可以知道其成衣服装能力的形成其根本驱动力在于供不应求的成衣 市场需求。在此期间，雅戈尔人努力学习进取，不断引进先进的制造技术和管理方法， 通过其 大规模生产 实现规模经济 ，并且使其在加工品质、生产规模、管理方法上取得了 相对的产业优势。雅戈尔以其领导层睿智的 决策 和全体员工的不懈努力，努力开拓国内 服装市场，使企业高速成长。这种成功，使得雅戈尔在中国劳动密集型和材料密集型服 装企业群中成为佼佼者 ，同时这也为后期雅戈尔服装品牌在中国服装消费市场上的崛起 和企业整体高速发

17、展奠定了坚实的基础。3、第二颗棋子 建立遍布全国的庞大的分销网络分析前一发展阶段的雅戈尔企业，虽然取得了长足的进步，但和国内其它服装企业 基本相同，仍属于比较传统的加工型服装企业。以产品为中心的销售体系，以批发和贴牌加工为主体的市场结构，以加工费和有限的材料增值为基础的利润结构等，使得企业 难以获取理想的产品附加值。经过多年的市场洗礼，到九十年代中期，中国大中城市的服装消费者的消费观念产生了不可忽视的变化，他们开始关注服装的品牌和时尚元素，这种衣着文化观念的变化 对中国服装产业的发展产生了巨大的、积极性的影响，使中国的服装消费市场结构开始 了史无前例的转变。从九十年代中期开始，国内服装市场逐渐

18、进入了有规模的初级品牌消费阶段。服装 零售业向服装产业的回归，是这阶段中国服装产业结构变化最显著的特点，许多具有一 定加工规模和加工品质管理能力的国内服装企业，先后在国内市场启动了 品牌运作经营模式，并获得了程度不同的成功。虽然雅戈尔建立了庞大的成衣生产基地，引入了大量 先进设备和工艺，相对其它竞争对手有较大的成本优势，但成衣加工行业的门槛并不太 高，市场上成衣加工厂商越来越多，已经出现供大于需的局面。80年代全国有4000多家百货公司，都是雅戈尔非常好的合作伙伴，但随着时代的发展，不少都退出了经营有 的甚至破产，合作伙伴越来越少，从 96年在 决胜在终端"时代初显端倪之时，雅戈尔

19、高层领导以其敏锐的商业眼光捕捉到这历史的发展机遇，果断地加入了市场竞争。1995年雅戈尔集团组建了专事创品牌、做市场、争效益的现代化营销中心一一雅戈尔服饰有限公司，致力于营销网络体系的建设。目前公司己在全国设立了30多个区域、100多家分公司，开设了 300多家自营专卖店、商场和特许共2000多个商业网点，一个覆盖全国以自营专卖店、大型窗口商场、特许专卖店和团队订购为主要营销方式和渠道的多元化营销网络体系已经形成，成为支撑雅戈尔品牌发展和参与国际竞争的有力武器。它 充分利用其 企业的资源，经过几年的不懈努力，在中国初级品牌服装市场获得了巨大的 成功：* 1995年雅戈尔开始规划企业发展的第一个

20、五年计划；*在”一五”期间，雅戈尔以每年平均超过50%的销售速度递增；*在”一五”期间，企业利润额每年平均增幅超过 30% ；* 1998年11月雅戈尔A股在上海证交所挂牌上市；* 1999年雅戈尔在多年保持衬衫国内销售排名第一的基础上，实现了西服和衬衫的国内销售双项冠军，并在以后的数年内在业内高居榜首地位；* 2000年（”一五”结束期间）雅戈尔完成年 营业收入48.85亿元，实现利润总额3.5亿元，固定资产11.07亿元，资产总额35.36亿元图3多级营销刚络组织架构图中国服装产业结构格局的变化同时改变了雅戈尔的市场结构，使其从以批发销售和贴牌加工为主体的服装加工厂家转化为以服装加工为基础

21、、以（初级）品牌服装营销为 主体的具有复合型业态的服装企业。雅戈尔的企业利润已含有相当的品牌附加值，初级品牌市场巨大的营销利润成为雅戈尔真正的 第一桶金。这里我们要特别分析一下其组建营销渠道时斥巨资建立自营专卖店和建立混合的 营销网络的根本驱动力。2001年10月，雅戈尔国际服装城全面竣工，这个全国最大的服装生产基地不仅全 面提升了雅戈尔的企业形象，而且以年产3000万件服装的规模拉大了竞争对手之间的 差距。然而，事情总是一分为二的，先进的庞大的生产能力为其获得了高品质、低成本、规模经济、范围经济，但同时也可能是一个巨大的包袱和潜在的风险。大量生产是以大量销售为前提的，如果厂家不能有效地对销售

22、过程控制的话，那你的生产线就得不到有效的保护，它的生产威力就发挥不出来。营销渠道的建立可以选择建立自营专卖店，也 可以通过商场，当然还可以通过特许加盟的形式。特许加盟店，是与相关合作伙伴共同经营市场的一种方式。特许加盟连锁 店有许多明显的优势：*加盟连锁店可以加快入市的时间，加快 资金回笼，借助 中间商现有的渠道，进行有效零售点的扩张；可以产生规模效应，降低服装企业的平均生产成本；*可以带来良好的 广告效应*可以节约资金投入，减少 投资风险，使企业可专注于新品牌的推广和品牌的 培育但是，目前特许加盟这种方式也有其明显的劣势：特许加盟店因为利益归属的关 系，很多促销活动、形象建设等很难执行到位，

23、市场价格体系也比较容易混乱，不利于品牌整体的发展；易影响自营店的 销售业绩；可能培养出竞争对手。更为可怕的是，服 装是季节性产品，市场波动性很大，如果下游服装销售形势不好，特许加盟就可能撤退， 那对上游服装生产将是致命的打击。由于其上游成衣生产投资为专注性投资，不可能在 短期内转向其它生产，尤其是自己上游有庞大的生产能力，大额的资金投入的设备折旧、大量人员的就业等问题都是悬在其上方的一把利剑。自营专卖店，顾名思义，是企业直接经营的零售店。虽然自营店也有其明显的劣势， 自营店投资大，架构庞大，人员众多，组织管理难度比较大，投资风险、库存风险亦比较大。但自营 连锁店的优势也是非常明显的：自营连锁店

24、能有效显示公司的实力，提供形象规范，特别是旗舰店的形象展示很有说服力和参考性，同时更能有效地提高企业知名度和美誉度；*企业直接面对消费者，了解消费者的需求特点，有助于企业获取最有效的市场信息，为公司决策提供了第一手资料；*企业拥有直接控制权，便于操作管理，能及时准确地执行公司的营销理念、 方针政策；在市场出现较大幅度波动时仍能”稳住阵脚”这对有庞大生产能力上游的稳 定是至关重要的所以一些实力雄厚的大品牌往往喜欢采用直营的方式，直接投资在大商场经营专柜或黄金地段开设专卖店进行零售。基于这种现实，雅戈尔近几年采取的战略是，从生产 经营型企业向销售型企业转变，通过选择不同的营销组合，直接面向市场销售

25、。而在目前全国区域、分公司、营销网点的基础上，抓好雅戈尔自营店和窗口商场，特别是旗舰 店的建设，加大拓展力度，扩大营业面积和 销售额，将雅戈尔自营旗舰店作为营销网络 的龙头，使其成为 品牌形象中心、顾客凝聚中心、销售中心和信息中心，在 经济一体化 的浪潮中塑造与国际接轨的一流店铺。建立庞大的营销网络一举动引起非常大的争议。从其它企业实践来看，过多的自建 网络，易造成实际库存增加，对网络的维持、建设又吞蚀了企业大量的利润。2001年康佳年报巨额亏损7亿中就有3.8亿是由于网络库存造成的损失。曾与雅戈尔同城的 产、供、销、售一条龙的始作俑者杉杉集团，1998年来最主要的工作就是 解散以前亲手建立的

26、35个分公司，代之以全新的特许加盟模式。郑永刚强调，企业要发展必须通 过专业分工做自己最擅长的事，杉杉将全力以赴做产品设计、品牌推广，著名的国际服装品牌都是这么做的。有的营销专家甚至提出警示：厂家只有淡出营销环节，才能精于 主体，集中人、才、物力，加快培育核心竞争优势。淡出营销，并不意味着受制于人， 工商之间将更多地谋求在”战略联盟”等新型关系框架下展开合作。而李如成一再强调宏观在胸，微观在握，作为一个直面现实的企业家，应该既要看到远大的发展方向，更要把握好每一个发展机遇。很多企业掌握不好这个分寸就变得好 高骛远，只奔着前进，却忽略了眼前的机遇。如果只考虑后天，而不考虑今天和明天， 即使目标再

27、远，走着走着也会迷失方向。 “西方发达国家已经有两百多年的 工业化历史， 他们的分工已经比较细了。每一个分工都很专业，零售是零售，生产是生产，并且能形 成最佳的组合，每个环节都有合理的微薄的利润存在。但这不是他们愿意的，而是经历 过市场大浪淘沙，把每一个产业中最优秀的人和企业留下来了，这样就形成了优秀产业 的联合。 ”而“在中国是相反的。中国的商业还没有形成真正的改革，它落后于中国工业 的改革。中国工业改革得早，一个来自于中国乡镇工业的发展，一个来自于 合资企业。 中国商业是国家限制的领域， 外资不许进入，而民营企业进入得又很晚很少。但目前， 传统的商业开始没落，新的商业趋向还没有形成。中国流通领域面临着一个很大的竞 争，这个竞争还没有开始。 ”“虽然工业是不应该进入商业的，工业与商业的 分离是一个必然的结果，但这是明 天的事情，而我们要考虑今天的事情。 长虹做了这样的探索，与郑百文合作，郑百文倒 了，影响了