如何做好岗位分析和完成工作说明书

1、.1如何做好岗位分析和如何做好岗位分析和完成工作说明书完成工作说明书.2内容内容n为什么要做岗位分析为什么要做岗位分析n岗位分析与岗位说明书岗位分析与岗位说明书n岗位评估方法岗位评估方法n岗位设定原则岗位设定原则.3什么是任务什么是任务指员工在某一有限时间段内为了达到某指员工在某一有限时间段内为了达到某一特定的目的所进行的一项活动。一特定的目的所进行的一项活动。例如：打字员打印一份合同，会计登记一例如：打字员打印一份合同，会计登记一笔帐目笔帐目.4什么是职位和职务什么是职位和职务职位职位是在一个特定的组织中，一个或多个任务是在一个特定的组织中，一个或多个任务组成的活动落在一个特定员工身上时形成

2、组成的活动落在一个特定员工身上时形成的工作岗位。的工作岗位。职务职务更多强调是工作任务的内容，而不是工作任务的更多强调是工作任务的内容，而不是工作任务的地点地点.5什么是责任什么是责任n责任是指员工根据劳动分工的要求，在责任是指员工根据劳动分工的要求，在职责范围内应尽的义务、保质保量按时职责范围内应尽的义务、保质保量按时完成工作完成工作.6什么是职责什么是职责指职务和责任的统一，对岗位全部工作任指职务和责任的统一，对岗位全部工作任务，从时间上、空间上所做的限定。务，从时间上、空间上所做的限定。例如：人力资源经理职责之一是每年进行员工例如：人力资源经理职责之一是每年进行员工满意度调查。满意度调查

3、。它包括设计调查问卷、发放问卷、收回问它包括设计调查问卷、发放问卷、收回问卷、整理问卷等任务，将结果进行分析并卷、整理问卷等任务，将结果进行分析并向有关人员汇报。向有关人员汇报。.7什么是工作什么是工作是由一个或一组主要职责相似的职位组成是由一个或一组主要职责相似的职位组成的事项。一项工作可以只有一个职位，也的事项。一项工作可以只有一个职位，也可能有多个职位。可能有多个职位。例如：人力资源工作例如：人力资源工作.8什么是工作族什么是工作族是由两个或两个以上的工作组成的工作体是由两个或两个以上的工作组成的工作体系，这些工作或者要求工作者具有相似的系，这些工作或者要求工作者具有相似的特点，或者包括

4、多个平行的任务。特点，或者包括多个平行的任务。例如：销售和生产是两个不同的工作族例如：销售和生产是两个不同的工作族 招聘文员和薪资文员是一个工作族招聘文员和薪资文员是一个工作族.9什么是职业什么是职业是指在不同的组织中的相似的工作构成的是指在不同的组织中的相似的工作构成的工作属性。工作属性。一个人的职业生涯是指一个人在其工作生一个人的职业生涯是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业活中所经历的一系列职位、工作或职业。.10工作岗位工作岗位n在一定的时间内，由一名员工承担完成在一定的时间内，由一名员工承担完成若干项工作任务，并具有一定的职务、若干项工作任务，并具有一定的职务、责任、

5、权限、就构成了一个工作岗位。责任、权限、就构成了一个工作岗位。.11工作分析的重点工作分析的重点n工作内容（任务、义务和责任）工作内容（任务、义务和责任）n了解工作的各个细节，理解工作对员工了解工作的各个细节，理解工作对员工行为的要求行为的要求n什么样的人适合担当这项工作什么样的人适合担当这项工作.12工作分析的目的工作分析的目的n为人力资源管理工作提供必要的、可靠为人力资源管理工作提供必要的、可靠的信息。的信息。n将分析过的每项工作所包含的任务、责将分析过的每项工作所包含的任务、责任和任职资格用正式的文字明确下来，任和任职资格用正式的文字明确下来，保证组织中的每项工作都能按管理要求保证组织中

6、的每项工作都能按管理要求进行分工和工作分配。进行分工和工作分配。n提高管理和工作效率。提高管理和工作效率。.13岗位分析的用途岗位分析的用途 职业职业/ /个人发展个人发展 计划计划岗位分析岗位分析 培训培训绩效评估绩效评估建立激励体制建立激励体制组织建立组织建立薪酬薪酬岗位评估岗位评估招聘招聘工作分析是人力资源管理工作的基础工作分析是人力资源管理工作的基础工作说明书工作说明书工作目标设定工作目标设定工作评估工作评估业绩表现评定业绩表现评定制定薪酬策略和政策制定薪酬策略和政策员工事业发展规划员工事业发展规划公司期望公司期望员工能力员工能力工作分析工作分析.15组织和岗位分析的关系组织和岗位分析

7、的关系使命和任务使命和任务策略策略由下列构成由下列构成:工作程序工作程序 岗位岗位/角色角色 岗位岗位/角色角色 岗位岗位/角色角色 岗位岗位/角色角色组织结构组织结构.16岗位分析岗位分析为了正确地测量一个岗位的大小为了正确地测量一个岗位的大小我们需要岗位分析的支持我们需要岗位分析的支持岗位工作分析岗位工作分析.17主要分析工作主要分析工作n收集信息收集信息n分析信息分析信息n编写和整理信息编写和整理信息.18分析方法分析方法n观察法观察法n面谈法面谈法n问卷法问卷法n工作日志法工作日志法.19工工作作分分析析信信息息的的类类型型 一、工作活动 1、工作任务的描述 工作任务是如何完成的？ 为

8、什么要执行这项任务？ 什么时候执行这项任务？ 2、与其它工作和设备的关系 3、进行工作的程序 4、承担这项工作所需要的行为 5、动作与工作的要求 二、工作中使用的机器、工具、设备和辅助设施 1、使用的机器、工具、设备和辅助设施的清单 2、应用上述各项加工处理的材料 3、应用上述各项生产的产品 4、应用上述各项完成的服务 .20工作分析信息的类型（续）工作分析信息的类型（续） 三、工作条件 1、人身工作环境 在高温、灰尘和有毒环境中工作 工作是在室内还是在户外 2、组织的各种有关情况 3、社会背景 4、工作进度安排 5、激励（财务和非财务的） 四、对员工的要求 与工作有关的特征要求 特定的技能

9、特定的教育和训练背景 与工作相关的工作经验 身体特征 态度 .21工作活动和规范分析的结果工作活动和规范分析的结果n岗位描述（岗位描述（Job description）：岗位描）：岗位描述也被称为岗位说明，它是以书面叙述述也被称为岗位说明，它是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。信息。.22工作环境和任职条件分析的结果工作环境和任职条件分析的结果n岗位要求（岗位要求（Job specification）：说明）：说明对承担这项工作的员工所必须具有的特对承担这项工作的员工所必须具有

10、的特定技能、工作知识、能力和其他身体和定技能、工作知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求。个人特征的最低要求。.23工作分析程序工作分析程序n工作分析准备阶段工作分析准备阶段n工作分析设计工作分析设计n工作调查和收集信息工作调查和收集信息n工作信息分析工作信息分析n编写工作说明书编写工作说明书.24工作分析准备阶段工作分析准备阶段n获得管理层的批准和支持获得管理层的批准和支持n取得员工的认同取得员工的认同n确认工作分析的目的确认工作分析的目的n建立工作分析小组建立工作分析小组n对有关人员进行培训对有关人员进行培训.25工作分析设计工作分析设计n挑选有代表性的工作职位挑选有代表性的工作职位n确

11、定分析方法确定分析方法n选择信息来源选择信息来源n编制工作分析问卷编制工作分析问卷n选择工作分析人员选择工作分析人员.26收集岗位分析资料的人员收集岗位分析资料的人员n工作分析专家工作分析专家n公司管理人员公司管理人员n工作的任职者工作的任职者.27工作调查和收集信息工作调查和收集信息n准备好工作分析前所需必要文件准备好工作分析前所需必要文件n准备好调查问卷准备好调查问卷n安排工作调查日程安排工作调查日程n选择信息来源选择信息来源.28编写工作说明书编写工作说明书n制定标准工作说明书格式制定标准工作说明书格式n将工作分析结果，以文件的形式呈现，将工作分析结果，以文件的形式呈现，形成规范的工作说

12、明书。形成规范的工作说明书。.29工作分析的程序工作分析的程序 阶 段 步 骤 内 容 第一阶段 1 决定工作分析的目的 工作分析的范围 2 确定工作分析的目标工作 第二阶段 3 确定所需信息的类型 工作分析的方法 4 识别工作信息的来源 5 选择工作分析的具体程序 第三阶段 6 收集工作信息 信息的收集与分析 7 分析信息 8 向组织报告结果 9 定期检查工作分析信息 第四阶段 工作分析方法的评价 10 以收益、成本与合法性为标准评价工作分析结果 .30面面谈谈法法工工作作分分析析的的程程序序 第一步：初步了解工作信息 1、检查现有文件，形成工作的总体概念：工作的使命、主要任务和作用、工作流

13、程。 2、准备一个初步的任务清单，作为面谈的框架。 3、为数据收集过程中涉及到的还不清楚的主要项目作一个注释。 第二步：进行面谈 1、最好是首先选择一个主管或有经验的员工进行面谈，因为他们了解工作的整体情况以及各项任务是如何配合起来的。 2、确保所选择的面谈对象具有代表性。 第三步：合并工作信息 1、工作信息的合并是把以下各种信息合并为一个综合的工作描述：主管、工作者、现场观察者、有关工作的书面材料。 2、在合并阶段，工作分析人员应该可以随时获得补充材料。 3、检查最初的任务或问题清单，确保每一项都已经被回答或确认。 第四步：核实工作描述 1、核实阶段要把所有面谈对象招集在一起，目的是确定在信

14、息合并阶段得到的工作描述的完整性和精确性。 2、核实阶段应该以小组的形式进行。把工作描述分发给主管和工作的承担者。 3、工作分析人员要逐字逐句地检查整个工作描述，并在遗漏和含糊的地方做出标记。 .31岗位分析过程岗位分析过程 建立岗位描述的初稿建立岗位描述的初稿由岗位任职者认同由岗位任职者认同与上司一同讨论与上司一同讨论.32岗位说明书岗位说明书岗位存在的目的岗位存在的目的主要的岗位职责主要的岗位职责关键的业绩评价指标关键的业绩评价指标素质素质/ /技能要求技能要求组织结构图组织结构图.33岗位的目的岗位的目的n对一个职位所期望达成对一个职位所期望达成“什么什么”及及“为什么为什么”该职位该职

15、位需要存在的简短、准确地表述。需要存在的简短、准确地表述。n一般只有一般只有1-2句话，在组织中仅有少数职位的目的超句话，在组织中仅有少数职位的目的超过一句话，也就是那些有过一句话，也就是那些有“多种职务角色多种职务角色”的职位。的职位。n这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？n该职位对组织的独一无二的贡献是什么？该职位对组织的独一无二的贡献是什么？n到底我们为什么需要这个职位？到底我们为什么需要这个职位？.34岗位的目的（举例）岗位的目的（举例）n销售部门负责人销售部门负责人n配合市场及利润策略，计划、指导配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门

16、，确保实现所有产及控制销售部门，确保实现所有产品的销售目标。品的销售目标。.35主要应负责任主要应负责任n着重于职位所需的最终结果着重于职位所需的最终结果n它回答以下问题：为实现该职位目的，要在哪些主要领它回答以下问题：为实现该职位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？域获得最终结果？n主要责任：主要责任：n全面的，综合的。全面的，综合的。n注重结果注重结果n不受时间影响不受时间影响n清晰的清晰的n可衡量的可衡量的n体现岗位特点的体现岗位特点的.36主要责任（格式主要责任（格式）期望的最终结果期望的最终结果通过行动而实现通过行动而实现主要活动主要活动期望期望“什么样什么样”的结果的结果“如何如何

17、”达到达到（行为动词（行为动词+目标）目标）.37最终结果与具体行为的比较最终结果与具体行为的比较n最终结果最终结果n是里程碑式的，发生是里程碑式的，发生在特定的时间内在特定的时间内n是任职者的输出是任职者的输出n是最终结果其本身是最终结果其本身n具体行为具体行为n是任职者大部分时是任职者大部分时 间做的事间做的事n是任职者的输入是任职者的输入n是达成最终结果的手段是达成最终结果的手段.38期望的最终结果期望的最终结果 主要活动主要活动制定信息服务计划制定信息服务计划通过了解组织的业务需求，同时与信息技通过了解组织的业务需求，同时与信息技术研发保持同步术研发保持同步提供硬件设备提供硬件设备通过

18、预测硬件能力需求及在设备安装方面通过预测硬件能力需求及在设备安装方面指导下属指导下属提供软件解决方案提供软件解决方案通过与直线经理召开会议以了解他们及直通过与直线经理召开会议以了解他们及直线下属在软件解决方案设计方面的需求。线下属在软件解决方案设计方面的需求。最大限度使用信息技术提高生产率最大限度使用信息技术提高生产率通过为所有员工准备和进行信息技术培训通过为所有员工准备和进行信息技术培训关键的应付责任（举例）关键的应付责任（举例）.39行为动词（举例）行为动词（举例）政策制定政策制定/目标设定目标设定工作的执行工作的执行较低的任务较低的任务制定制定指导指导建立建立控制控制计划计划准备准备分析

19、分析达到达到估价估价实施实施评估评估预测预测确认确认落实落实提高提高增加增加安装安装维护维护监控监控谈判谈判建议建议回顾回顾明确明确订立订立查验查验校对校对分配分配收集收集运作运作加工加工生产生产提供提供提交提交.40员工的基本功能员工的基本功能 数据 人 事情 0 综合 0 指导 0 筹建 1 协调 1 谈判 1 精密工作 基 2 分析 2 教育 2 运营与控制 本 3 编辑 3 监督 3 驾驶与运行 活 4 计算 4 安抚 4 操纵 动 5 复制 5 说服 5 看管 6 比较 6 表达信号 6 育饲 7 服务 7 操作 8 接受指令 .41关键绩效衡量指标关键绩效衡量指标n“岗位的产出岗位

20、的产出”可以衡量任职者在岗位可以衡量任职者在岗位上如何有效地体现绩效上如何有效地体现绩效n可以定量的，也可以定性的可以定量的，也可以定性的n名词名词n着重于最主要的绩效指标着重于最主要的绩效指标.42岗位的范围大小岗位的范围大小n获得对岗位有直接或间接影响的定获得对岗位有直接或间接影响的定量描述量描述n了解岗位的本质与范围了解岗位的本质与范围n显示与工作相联的活动的范围显示与工作相联的活动的范围.43岗位的范围大小岗位的范围大小n以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如：例如：u年度预算年度预算u年度花费年度花费u运营成本运营成本u年度销售额年度

21、销售额u年度净收入年度净收入u下属的数量（直接与间接）下属的数量（直接与间接）u客户数客户数u项目数项目数.44任职者的资格条件任职者的资格条件n学历条件学历条件n学术学术/专业资格要求专业资格要求n某领域的技术经验某领域的技术经验n专业经历专业经历n工作经验的长短工作经验的长短n工作经验的类型工作经验的类型n素质（个性或行为）素质（个性或行为）n在本职位所需达到的最低专业水平在本职位所需达到的最低专业水平.45n学历条件学历条件n在某些领域认同的基本学历或同等专业资格。理想的专业可以为大众传播。在某些领域认同的基本学历或同等专业资格。理想的专业可以为大众传播。n专业经历专业经历n至少至少10

22、-12年中型企业公司公共关系方面的工作经验，在上市公司中最佳。年中型企业公司公共关系方面的工作经验，在上市公司中最佳。其中应有中级管理层及管理责任方面的五年工作经验其中应有中级管理层及管理责任方面的五年工作经验n素质（个性）素质（个性）n很强地人际关系处理能力很强地人际关系处理能力n良好的沟通技巧良好的沟通技巧举例：公共关系副总裁举例：公共关系副总裁.46美美国国 Midway 医医院院护护士士部部工工作作描描述述（部部分分）工作职称：注册护士工作概述： 负责病人从入院到转院或出院的全部护理。护理包括病情评估、治疗计划和实施、治疗效果的评价。每个注册护士对值班期间的护理和可以预见的患者和家庭将

23、来的需要负责。在保证专业护理标准的前提下指导助手。工作关系： 报告给：护士长 监督下列人员的护理：注册见习护士、助理护士、勤杂工。 合作者：协助护理部。 外部关系：医生、患者和患者家属。资格： 教育：授权护士学校毕业生。 工作经历：关键护理要求一年的医疗/外科护理经验（有特殊护理经验者优先） ，医疗/外科护理经验（应届毕业生可以考虑非重要职位） 。 证书要求：持有注册护士证书或被州政府许可。.47美国美国 Midway 医院护士部工作描述（部分） （续）医院护士部工作描述（部分） （续） 身体要求： 1、能够屈体、运达或帮助转运 50 磅以上的重量。 2、能够在 8 小时值班中站立或行走 80

24、%以上的时间。 3、视力和听力敏锐。 责任： 1、评估患者的体力、感情和心理与社会方面。 标准： 在患者入院一小时之内或者至少每次值班出具一份书面诊断。 按照医院规定把这份诊断交给该患者的其他医护人员。 2、撰写患者从入院到出院的护理书面计划。 标准：在患者入院 24 小时之内设计短期和长期的目标，然后每次值班中根据新的诊断检查和修改护理计划。 3、实施护理计划。 标准： 在日常护理中， 按照但不局限于书面的注册护士技能手册在指定的护理区域应用这些技能。以一种系统的和及时的方式完成患者护理活动，并恰当地重新评判轻重缓急。 .48岗位组织结构图 直接主管本职位同僚直接下属.49工作评估的目的工作

25、评估的目的n了解岗位对企业的价值了解岗位对企业的价值n规范比较岗位之间的关系规范比较岗位之间的关系n加强主管与员工的沟通加强主管与员工的沟通n建立岗位等级架构建立岗位等级架构n建立工资架构建立工资架构.50工作评估的要素工作评估的要素n评估工作，不是评估岗位上的人评估工作，不是评估岗位上的人n评估今天的工作，不是过去或未来的工作评估今天的工作，不是过去或未来的工作n对工作没有了解是不可能有好的评对工作没有了解是不可能有好的评.51工作评估工作评估n岗位评估是比较，不是绝对的岗位评估是比较，不是绝对的n岗位评估是判断，不是科学岗位评估是判断，不是科学n岗位评估是有结构的，不是没有结构的岗位评估是

26、有结构的，不是没有结构的n岗位评估是以岗位为中心，不是以人为岗位评估是以岗位为中心，不是以人为 中心中心.52 工作分析和评估在薪酬系统中的作用工作分析和评估在薪酬系统中的作用.53- 了解工作了解工作- 测量岗位的大小和重要性测量岗位的大小和重要性- 为为相似的职位群制定公平的级别相似的职位群制定公平的级别工作分析和评估关系工作分析和评估关系- 建立级别范围和管理政策建立级别范围和管理政策.54工作评估方法工作评估方法nHayGroup .55HayGroup岗位评估原理岗位评估原理知识知识解决问题解决问题责任责任（输入）（输入）（过程）（过程）（输出）（输出）点数评估法点数评估法.56Ha

27、yGroup岗位评估的纬度和因素岗位评估的纬度和因素知知 识识 经经 验验 管管 理理 范范 围围 人际关系技巧人际关系技巧 采采 取取 行行 动动 的的 自自 由由 影影 响响 范范 围围 影影 响响 性性 质质 思思 考考 的的 环环 境境 思思 考考 的的 挑挑 战战解决问题解决问题知识技能知识技能责任性责任性.57 最终结果最终结果 责任影响度责任影响度要求不同水平的要求不同水平的:-知识知识-必要的经验必要的经验-人际关系人际关系知识被用来知识被用来: 分析和理解问题所在分析和理解问题所在找出解决之道找出解决之道HayGroup岗位评估岗位评估 .58HayGroup岗位评估的结果岗

28、位评估的结果岗位相对大小的排列岗位相对大小的排列 岗位岗位知识知识解决问题解决问题责任责任合计合计 1234400400350304200175175132304230264200=904=805=789=636.59HayGroup岗位评估岗位评估岗位之间点数差在岗位之间点数差在15% 表明岗位有差异表明岗位有差异 需仔细考虑判断需仔细考虑判断岗位之间点数差在岗位之间点数差在15% X 2 表明岗位有显著差异表明岗位有显著差异 需加考虑判断需加考虑判断岗位之间点数差在岗位之间点数差在15% X 3 表明岗位有明显差异表明岗位有明显差异 马上能分辨，不需考虑马上能分辨，不需考虑.60HayGr

29、oup岗位评估岗位评估上司上司下属下属下属下属下属下属上司上司上司上司一级差异一级差异两级差异两级差异三级差异三级差异如上司退休，下属如上司退休，下属马上能接替工作马上能接替工作需做好接班计划工作需做好接班计划工作和培训和培训是连跳三级提升，可以是连跳三级提升，可以开始时不能独立工作。开始时不能独立工作。需经常上司帮助需经常上司帮助.61薪薪酬酬决决定定模模型型 薪酬政策 政策的内容 薪酬政策的目标 外部竞争力 市场定位 市场调查 政策界限 薪酬结构 有效性（绩效驱动、全面 内部一致性 工作分析 工作描述 工作评价 工作结构 质量、客户导向、成本控制） 员工贡献 资历基础 绩效基础 提薪指导

30、激励计划 公平 管理工作 计 划 预 算 沟 通 评 价 合法 .62薪酬体系的内部公平目标n完成这一工作所需要的知识和技能越多，得到的报酬也越多n从事这种工作时所处的环境越不好，这种工作得到的报酬就应该越高n一种工作对实现组织整体目标的贡献越大，这种工作得到的报酬也应该越多.63工资级别系统工资级别系统中值线中值线高点高点中值中值低点低点重叠重叠低低 级别级别 高高低低高高工工资资增长幅度增长幅度.64岗位岗位现金现金级别体系和工资范围.65岗位评估与薪资调研选定同行业企业参加选定同行业企业参加共同选定一种岗位评估方法共同选定一种岗位评估方法.66如何维护岗位评估系统如何维护岗位评估系统如何

31、遇到组织改组，或合并重组，需重新如何遇到组织改组，或合并重组，需重新评估新变化组织的岗位评估新变化组织的岗位.67如何做好岗位设定如何做好岗位设定.68纳伪和拒真纳伪和拒真n纳伪：接受不好的计划纳伪：接受不好的计划n拒真：拒绝好的计划拒真：拒绝好的计划n决策越激进，犯拒真错误的概率就越小，决策越激进，犯拒真错误的概率就越小，但是犯纳伪错误的概率就越大。但是犯纳伪错误的概率就越大。n决策越保守，犯纳伪错误的概率就越小，决策越保守，犯纳伪错误的概率就越小，但是犯拒真错误的概率就越大。但是犯拒真错误的概率就越大。.69拒真的概率拒真的概率纳伪的概率纳伪的概率1 A1 BCD纳伪纳伪-拒真曲线拒真曲线

32、.70错误的权衡与工作结构错误的权衡与工作结构n纳伪的成本越高，企业就越应该执行严格和集纳伪的成本越高，企业就越应该执行严格和集中的决策程序。中的决策程序。n拒真的成本越高，企业就越应该执行宽松和民拒真的成本越高，企业就越应该执行宽松和民主的决策程序。主的决策程序。n企业错误可能边界的改善：为了降低犯任何错企业错误可能边界的改善：为了降低犯任何错误的概率，企业需要增加信息拥有量。误的概率，企业需要增加信息拥有量。n但是，增加信息量是有成本的。但是，增加信息量是有成本的。n信息投资的合理性取决于投资的净收益与错误信息投资的合理性取决于投资的净收益与错误决策的损失之间的相对大小。决策的损失之间的相

33、对大小。.71企业中的职权关系建立企业中的职权关系建立n扁平化和金字塔的权衡：纳伪错误和拒真错误成本的扁平化和金字塔的权衡：纳伪错误和拒真错误成本的相对大小。相对大小。n扁平化组织扁平化组织n每个人对接受和否决都有比较大的权限每个人对接受和否决都有比较大的权限n减少拒真，增加纳伪减少拒真，增加纳伪n传统金字塔传统金字塔n上一级可以否决下一级的意见上一级可以否决下一级的意见n减少纳伪，增加拒真减少纳伪，增加拒真n中间道路：意见一致为原则。中间道路：意见一致为原则。n纳伪和拒真的概率介于扁平化组织和金字塔型组织纳伪和拒真的概率介于扁平化组织和金字塔型组织之间。之间。.72拒真的概率拒真的概率纳伪的

34、概率纳伪的概率1 1 工作职权结构与错误类型工作职权结构与错误类型官僚型组织结构官僚型组织结构 中间道路中间道路扁平化组织结构扁平化组织结构.73工作结构的选择依据工作结构的选择依据 工作收益的分布形式工作收益的分布形式n正向空间小而负向空间大正向空间小而负向空间大n正向空间大而负向空间小正向空间大而负向空间小n正向空间和负向空间对称分布正向空间和负向空间对称分布.74正向空间小而负向空间大正向空间小而负向空间大n如油轮的船长如油轮的船长n企业需要将纳伪的错误降低到最小，宁企业需要将纳伪的错误降低到最小，宁可拒真的错误很大。可拒真的错误很大。n应该采用金字塔型的组织结构。应该采用金字塔型的组织

35、结构。n给员工的授权比较小，不鼓励创新。给员工的授权比较小，不鼓励创新。n管理体系健全的大企业担心声誉和资金管理体系健全的大企业担心声誉和资金损失，采用官僚体系管理方法。损失，采用官僚体系管理方法。.75收益分布形式收益分布形式I：正向空间小而负向空间大：正向空间小而负向空间大概率概率收益（元）30亿元 0 5亿元.76正向空间大而负向空间小正向空间大而负向空间小n如网络公司的如网络公司的CEOn企业需要将拒真的错误降低到最小，宁企业需要将拒真的错误降低到最小，宁可纳伪的错误很大。可纳伪的错误很大。n没有声誉和资金损失的忧虑。没有声誉和资金损失的忧虑。n应该采用扁平化的组织结构。给员工比应该采

36、用扁平化的组织结构。给员工比较大的职权。较大的职权。n鼓励冒险和创新。鼓励冒险和创新。.77收益分布形式收益分布形式II：正向空间大而负向空间小：正向空间大而负向空间小概率概率收益（元）5亿元 0 30亿元.78正向空间和负向空间对称分布正向空间和负向空间对称分布n大多数企业符合对称分布。大多数企业符合对称分布。n企业需要取得纳伪错误和拒真错误之间企业需要取得纳伪错误和拒真错误之间的平衡，不愿意顾此失彼。的平衡，不愿意顾此失彼。n团队工作方式比较适合。团队工作方式比较适合。.79收益分布形式收益分布形式III：正向空间与负向空间对称分布：正向空间与负向空间对称分布概率概率收益（元）5亿元 0

37、5亿元.80招聘与工作分析招聘与工作分析n如果在招聘时企业无法评价工作申请人如果在招聘时企业无法评价工作申请人的技能水平，或者申请人非常相似，就的技能水平，或者申请人非常相似，就应该设计工作以适应员工个人。应该设计工作以适应员工个人。n如果在招聘时企业可以评价工作申请人如果在招聘时企业可以评价工作申请人的技能水平，企业就可以挑选特定的员的技能水平，企业就可以挑选特定的员工来适应特定的工作岗位。工来适应特定的工作岗位。.81组织中潜在职位空缺的规模组织中潜在职位空缺的规模n大企业中职位数目很多，可以采用让工作适应大企业中职位数目很多，可以采用让工作适应员工的方法。员工的方法。n小企业中职位数目比

38、较少，应该采用让员工适小企业中职位数目比较少，应该采用让员工适应工作岗位的方法。应工作岗位的方法。n小企业为员工提供学习多重技能的环境。小企业为员工提供学习多重技能的环境。n大企业为员工充分发挥能力提供空间。大企业为员工充分发挥能力提供空间。n自信能力比较高并且不愿意流动的员工最好选自信能力比较高并且不愿意流动的员工最好选择大企业工作。择大企业工作。.82人人-工作关系的稳定性工作关系的稳定性n随着时间推移，组织的特征在变化，员随着时间推移，组织的特征在变化，员工的能力也在变化，人与工作的主从关工的能力也在变化，人与工作的主从关系也将发生变化。系也将发生变化。n工作范围狭窄并且有明确界定，人与工工作范围狭窄并且有明确界定，人与工作的适应关系