某工程项目管理规划大纲

1、工程项目管理规划大纲综合策划部前 言本工程项目管理规划大纲的编制，依据公司现行管理体制、各部、科室职能职责，与公司工程项目管理制度结合，以代建工程为例，编制内容主要就项目管理关键的环节进行布控规划，对公司管理制度中已有内容不多缀述，偏重事前环节控制，力求实用可操作。大纲内容以工程前期到竣工整个过程为线，将重点控制点逐一展现，需项目管理团队对大纲内容进行一系列收集资料、整理、分析后，确定思路，即而形成专项工程管理规划。粗识浅见，只做抛砖引玉。为实现建设工程项目全局规划、对项目管理提出方向和纲领，指导工程项目全过程管理，制定公司代建工程项目管理规划。项目工作阶段划分为四个阶段：项目的定义与决策阶段

2、、项目的计划和设计阶段、项目的实施与控制阶段、项目的完工与交付阶段。根据我市工程项目管理程序，公司受托代建的工程，应先由使用单位办理完成：方案审批，国土部门的用地预审意见，环保部门的环保评估预审意见，规划建设部门的规划选址意见，其他专项审查意见（如抗震）等，即完成前期项目论证评价工作，具备可研编制条件。建议由此环节开始着手代建工作。可研编制至工程建设项目报建这段工作由使用单位主办，代建方协助。工程建设项目报建至竣工验收交付使用这段工作由代建方主办，使用单位协助。项目决策阶段与使用方共同组织设计优化工作，进行可行性研究和项目建设策划。具体工作包括：协助业主办理工程建设实施所需的规划、国土、环境、

3、消防等部门的报建、报批工作，参与协调工程前期工作中各相关单位之间的关系，积极协调建设用地勘测定界工作。公司接到项目代建任务后，应即刻成立项目组，由总经理或分管副总担任项目负责人，科、部室部长或副部长担任甲方代表，指派驻工地代表，公司各部、室按各自职能、职责配合工作，建立公司技术咨询团队，包括九大专业：建筑、结构、装修、电气、空调、给排水、消防、强弱电、造价。项目组成员明确分工，共同推动项目进程。一、召集使用方、各参建单位召开代建工程对接会议会议内容：邀请使用方及各行政主管参建方对接工程前期情况。由使用方阐述项目方案，土地预审情况，规划选址意见，项目的规模、定位，使用和工期要求。并向发改、土地等

4、行政审批职能部门汇报工程情况，预备报建、报批工作。了解使用方所有已办理获批的相关文件和电子文书，请使用方提供参于确定方案的领导、专家及工作人员名单，以便多方面沟通。参会方：发改、土地、规划、环保、财政、建委、消防、电力、市政设施所、园林局等二、参与可行性研究报告编制工作编制建筑工程可行性报告是项目建设程序中十分重要的阶段，是运用多学科专业知识的综合性复杂系统工程，对项目发展意义重大。项目组要收集资料对项目进行全面预估，充分考虑项目建设的标准、档次、设备配备、配套工程及各成本费用，领会市政府和使用方对项目要求的重点,有针对性的建议调整投资估算表，力保工程决算不突破立项投资数。目前可研编制的情况是

5、：由于部分工程咨询从业人员对项目工程建设方案应研究的范围和内容缺乏实践性的了解和掌握，致使可行性研究报告不能满足深度要求，影响了项目决策、工程建设方案的可行性和投资估算的准确性。针对这一问题，根据建筑工程可行性报告的主要内容（详见附表一），大纲制定了项目组在可研编制阶段需主动向使用方提出并探讨解决的5个问题：1、 场址现状及建设条件场址现状：包括总占地面积、建设用地面积、地面附着物情况、地势地貌等情况。如果有地面附着物，必须对征拆工作、征拆资金落实情况等进行全面了解，将拆迁、土地成本计入到项目总成本中。建设条件：包括气候、地质条件、基础设施条件（道路交通、给排水、供电、供热、电讯等）、建设材料

6、及运输条件。根据本地实际情况，项目组要协助使用单位下发和收集地下管线调查与计划表（详见附表二），全面了解项目地下、地上管线情况，提前协调排干或留用，并根据各管线单位预埋管线计划，统筹考虑管线需求和走向。保证可研中建设内容全面、投资额有可靠依据。这一工作将根据设计深度的逐渐加深而越来越具体，地下管线调查与计划表将始终做为重要设计依据传达给设计方。2、建设方案分两个部分：工程方案：根据已确定的方案，项目组应与使用方共同确定建筑主要材料，如屋面、外墙、门窗等部位材料，最终以表格的形式反映各单体建筑的建筑特征。还需要明确是否计划二次装修，暂拟投资数计入工程总价中。配套设施：即总图工程。主要研究的范围及

7、内容包括:室外给水、排水 (包括污水处理设施)、消防、供配电系统以及弱电管道、燃气、道路广场、停车场、室外照明、围墙及大门、景观及绿化等。根据之前完成的地下管线调查与计划表，项目组协助使用方，咨询专家共同确定：给水、排水、消防、燃气、弱电管道的接头位置、走向、管径、管材、埋深和工程量。室外供配电系统电源方案、用电负荷、负荷等级、供电方式。改扩建项目应根据场区内现有电源，用电负荷等提出增加供电方案。以此确定供配电设备设施、电力管道走向、型号和工程量。道路、广场、停车场、绿化、夜景照明等方案根据使用方要求研究确定。（参考文献：公共和民用建筑类建设项目工程建设方案研究范围及内容初探）3、计划进度根据

8、确定的工程建设内容，划分项目实施阶段：按土木建筑工程、线路、管道及设备安装工程、建筑装修装饰工程划分，每个工程又分施工准备阶段、施工阶段、竣工阶段。施工准备阶段分为工程建设项目报建、委托建设监理、招标投标、施工合同签订；施工阶段分为建设工程施工许可证领取、施工；竣工阶段分为竣工验收及保修。工程建设项目报建表示项目前期工作结束，施工准备阶段开始；取得工程建设项目施工许可证表示施工准备阶段结束，施工阶段开始；竣工验收表示施工阶段结束，竣工阶段开始；保修期限届满，全部工程建设项目实施阶段程序结束。项目组按照上述施工阶段划分办法，协助使用方合理计划进度，将项目实施时期各个阶段的各个工作环节进行统一规划

9、，综合平衡，作出合理又切实可行的安排。 4、工程招投标根据招投标法，招标方式分公开招标和邀请招标两种。招标组织形式有委托招标和自行招标两种。另外还有根据政府采购法采取单一来源采购方式确定供应商。项目组协助使用方对项目内容进行初步划分，选择适合的招标组织形式和招标方式。5、投资估算及资金筹措大纲选取了两个较全面的投资估算表项目，供项目组和使用方对比、参考（见附表三）。对比参考的重点是横向比较项目投资额度、规模大小，纵向比较项目内容是否齐全。另外，建议项目组寻找与代建工程类似的、规模相当且近期实施的项目，学习考察并带回成果参考。6、银行贷款项目可研编制：对于要申请银行贷款的项目可研，要考虑可研投资

10、额与拟贷款意向匹配，项目内容文本表述尽量与银行贷款资金投向吻合，重点关注投资估算表，保证资本金可以灵活、足额的投入，贷款使用投向充裕，避免贷转存。 项目的计划和设计阶段在这一阶段中，首先展开项目初步设计工作，根据初步设计成果为项目编制各种方案、计划，全面策划和界定项目，提出项目管理的任务和要求。具体工作包括：继续协助使用方办理立项、用地批准书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证等要件，工作重点是1、进行勘察、设计招标，着力控制初步设计阶段，提出项目的全面要求和规定。2、对项目的工程招标、发包模式进行策划。一、初步设计控制初步设计工作相当于项目设计草图，这项工作首先解决了各个专业的配合问题，

11、通过概算更好的控制了投资，还可以提前发现并解决掉一些技术难点。项目组在这一环节中有一项重要的工作就是：要与使用方反复沟通项目的功能划分、使用要求和发展思路。必要时要组织使用方和设计方对方案确定的过程再回忆一遍，沿着考察、借鉴项目路线再走一遍，重新审视和更细致的观察，会使初步设计有更广阔的思路和更周密更多细节的考虑。把对项目的需求通过初步设计全部反映出来，由使用方在初步设计评审报告上签字认可后，再进行施工图设计，最大程度的避免施工图设计返工和设计变更。初步设计环节如能认真把控，下一步的施工图设计必将进度快且质量高。在初步设计和扩初设计阶段，项目组要逐渐从协助使用方转向主动管理，由公司技术部组织专

12、家对初步设计内容进行全面审查（详见附件四：初步设计文件审查要点），避免设计中的错、漏、碰、缺，将大部分设计问题都解决在施工图设计之前。二、划分工程标段和选择发包模式初步设计完成后，项目组及公司各部室对工程已有了较清晰、全面的了解，接下来就要依据初步设计成果，对工程进行工程标段划分和选择发包模式及总分包界定两方面的策划，这两项决策对于工程建设效率乃至成败有重大影响。1、施工标段的划分根据建设工程的投资规模、建设周期、工程性质等具体情况，可将建设工程分段分期实施，以达到缩短工期的目的。1.1分标段实施的必要性与可行性分析投资规模的大小直接决定分标段实施的可行性，对于投资规模较小的工程建议考虑一次性

13、实施，因为分标段实施可能会使招标缺乏竞争性，也不利于工程管理，同时还会造成不必要的财力浪费，对工期的影响也不明显，也较难做到清晰划分标段界面。标段的划分还应考虑设计方案，必须满足设计上单体建设物的独立性和可分割性，以保证施工分标段实施后不会产生质量隐患。现场场地的大小、平面布置、临时设施的安排、场地道口的位置等条件也是考虑因素，因为如果现场条件较差，分标段实施可能会带来相互间的交叉干扰。建设单位对建设工期是否有所压缩、建设资金是否基本到位也是要进行综合分析的。因为分标段实施会带来投资的增加、资金运作的调整。所以必须对此进行全面分析。我们还可根据工程性质，对不同专业分标段进行实施。如在施工现场允

14、许的情况下，可将那些专业技术复杂且工程量较大的需专业施工资质的特殊工程作为单独的标段进行招标施工。1.2常见分标段实施的工程有：体量较大的群体工程。由于其具有建筑单体多，占地面积大，平面分割容易的特点，若由一个施工企业承担施工任务，会受到施工机械、劳动力及管理力量的限制，可分标段实施，这样虽然会造成投资的相对增加，但是可以缩短工期，加快资金周转，收益提前，整体建设成本可以得到控制。投资规模巨大的单体工程，将工程按土木建筑工程、线路、管道及设备安装工程、建筑装修装饰工程等划分标段，这样分容易造成建设单位管理工作量的增加，组织协调的工作也随之增加。但也符合我们这样一个三线城市的实际情况：大队伍招不

15、来，只好用多个较好的联合完成。大体量的精装修工程，可根据楼层位置及使用功能的不同，分标段实施。这样既可根据功能的不同发挥各精装修单位的专长，同时又促进竞争，缩短工期。根据资金的运作计划，市政道路工程也往往可分标段实施。园区大型绿化工程，由于其与主体工程施工的联系较少，专业特点明显且计价依据也有所不同，可建议与主体工程分标段实施。13分标段实施的利弊分析分标段实施的优点：(1)分标段实施施工可以缩短工期。由于分标段选择不同的施工承包单位同时施工，可以投入足够的人力、物力、财力，这为工期的缩短提供了保证。(2)分标段实施施工有利于竞争。由于施工现场有多个施工承包单位进行施工，建设单位对各标段的工程

16、质量、施工进度、安全文明及总包的组织管理水平、协调组织能力等有一个较直观的比较，所以它为各施工承包单位创造了一个公平竞争的舞台。(3)分期分标段实施，资金也可相应逐步到位，可以缓解资金压力。分标段实施的弊端：分标段实施施工，由于现场有多个独立的施工企业同时作业会增加临时生产生活设施、材料堆场，容易造成对现场场地使用产生交叉干扰。分标段实施施工会造成建设单位管理工作量的增加，招标的工作量也增大，由于管理对象增多，现场各标段间的组织协调的工作也随之增加。分标段实施施工会造成投资的相应增加。由于有多个施工企业分标段施工，所以会造成进场费、大型临时设施费、措施费的增加。14针对分标段施工方案。项目组在

17、编制招标文件时应明确的问题(1)标段的划分必须以施工企业可以独立施工为原则。标段划分的大小，既要有利于竞争，又要有利于管理，标段过小、过多，有较强实力的大型施工企业来参加投标的可能性就小，且会造成财力浪费，管理协调工作量增加；标段过大，只有少数大型企业的竞争，容易引起高价竞标。同时，不能以分标段实施施工为由而肢解工程，也不得以不合理的标段或工期限制排斥潜在投标人。(2)合理确定施工工期，由于标段划分的大小不同，所以根据工程特点，合理制定各标段的开竣工日期，平衡好现场的总体建设目标，既要避免现场的交叉干扰，又要确保工期的缩短。（3)招标文件中应明确施工内容，特别是在各标段交接部位的施工界面应明确

18、各自的责任。例如：群体工程中的总体工程由谁负责施工：绿化园林工程与室外总体施工单位区域划分，水电安装的交接位置等。(4)对现场的平面布局，应作好统一规划，既要相对独立，又能便于管理：既要考虑空间上的相对独立，又要考虑布置的合理性与安全性，对现场的临水临电、接线、道口位置等都应明确相应的责任方。2、发包模式及总分包界定工程发包模式的界定，取决于工程技术复杂程度，建设周期的要求以及设计图纸的深度。21 我国目前主要采用的发包模式及相应的适用特点211平行发包模式这种发包模式的特点是业主方在总体统筹规划的前提下，将整个工程划分为若干个可独立发包的单元，形成相对独立的标段，并分别进行招标发包，在平行发

19、包模式中，各施工单位之间是独立和平行的，不存在从属关系或者管理与被管理的关系。业主方可以根据设计进度，结合其他施工发包条件的落实情况，进行施工招标和签订合同，因而组织方式较灵活。但业主方要组织多次招标，招标工程量大，成本也高，而且在施工过程中，各施工单位之间的组织、协调工作也都需要由业主方来承担，这种模式适用于业主有很强的技术管理力量。212施工总承包模式 这种发包模式的特点是业主方把一个项目的全部施工任务发包给一家资质符合要求的施工总承包单位，作为总承包商，再由该承包单位将部分施工任务发包给其他施工企业。这种模式业主方相对比较超脱，曰常管理的工作量会有所减轻。但由于增加了中间管理层次，业主方

20、对整个项目的管理力度和管理效率将会降低，有时会出现指挥不动或反应迟缓的情况。213 总包+特别认可分包模式这种发包模式的特点是业主方把一个建设工程项目发包给一家资质符合要求的施工单位总包，其项目的主体结构由总包方负责施工；部分重要专业工程及系统设备的采购(或采购+安装)则由业主方特别认可分包，并纳入总包的管理范畴。整个项目的质量、进度由总包方向业主方负责。这种发包模式实际上是前面所述的“平行发包模式”与“施工总承包模式”的组合。采用这种发包模式时，由于业主方保留了部分认为有必要加强管理和控制的专业工程及重要系统设备采购(或采购+安装)分包人的自主选择权利，对整个项目的进度、质量的投资控制是比较

21、有利的。因而在合同履约过程中，业主方的直接管理工作也不会像平行发包模式那样大，可通过突出管理重点，提高管理效率。这也是目前一些大型建设项目较多采用这一模式的原因所在。214 设计施工一体化的发包模式这种承包方式的特点是建设单位把项目或某一标段的建设任务委托给一家既承担(深化)设计又承担施工的承包单位。这一承包单位可以是临时性的设计、施工联合体，也可以是永久性的综合承包单位。这种模式评标难度较大，对承发包双方的风险也相应增大。这种模式适用较特殊的专业工程。22 对目前较常用的分包模式公司在招标时应着重考虑的问题(1)在总包招标时必须就总包的施工承包范围、总包自行施工的内容、业主特别认可的分包工程

22、的内容及业方另行发包的工程内容在招标文件中明确告知，以便投标单位据此编制施工方案、合理报价。(2)某些专业工程及重要系统设备的采购(或采购+安装)分包是由业主方特别认可的，在施工配合过程中可能会出现一些矛盾，一旦工程中出现质量、进度问题时，尽管在总包合同中约定将由总包方就整个项目的质量、进度对业主方负责，但有时在总包方与分包人之间还是会发生相互扯皮和推卸责任的现象。为了尽量避免发生这类现象，就必须在总包与分包的招标文件中明确各自的施工界面，事先约定相互之间的协调配合关系，明确各自的工作职责，并将这些内容分别纳入到各自的合同中去。需特别说明的是：在专业分包工程招标时，必须在招标文件中将总包合同中

23、约定的相关违约条款明确告知各投标单位，且在分包合同时也应当响应。(3)由于在工程实施过程中，总包方需要承担起对业主方特别认可的分包单位的协调管理职能(包括人员、设备及材料进场，前后工序的搭接，临时供水、供电以及现场安全与文明施工的统一管理等)，而且为了节省费用，各指定分包人在履行自己的合同义务时还会不同程度地使用总包方现成的垂直运输机械和脚手架等设施，所以在招标文件中必须明确总包单位对业主特别认可的分包工程收取总包管理费及配合费的计价原则、付款的方式及管理要求。(4)公司必须依据建设部第124号向业主做好对分包工程采购管理的法律法规的宣传工作。23 实例 对于一个较大型工程的发包，可能会选用多

24、种发包模式，所以在发包前，公司必须作好发包模式及总分包界定的策划工作。例如：某项目施工招标时，根据工程性质、建设目标及实施要求，就其发包模式及总分包界定的作了以下策划： (1)根据工程的实施情况，将整个工程划分为两大标段，主体建设工程和绿化景观工程，采用平行发包模式，合同关系独立，由建设单位与相应的施工单位直接签订，施工单位就承包内容直接对建设单位负责，不发生总包管理费。在招标文件详细界定施工范围，以防施工单位在界面上的交叉。 (2)对列入总体工程施工总承包范围内的部分专业工程，如桩基工程、精装饰工程、幕墙工程、机房工程、弱电系统、燃气工程、变配电工程等，由于需专业施工资质，且工程量大、计价方

25、式较特殊，因此可以设为由建设单位特别认可的分包工程，合同模式为专业分包合同，合同主体为施工总承包单位(即分包合同发包人)和专业分包单位(即分包合同承包人)，建设单位为分包合同的鉴证方。总包方根据施工总承包合同的约定收取相应的总包管理配合费。(3)对幕墙工程、机房工程，由于其专业特点强，结构体系独立，建议采用深化设计施工一体化的模式。项目的实施与控制阶段在这一阶段中，开始项目的实施。在项目实施的同时，要开展各种各样的控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计、计划的要求和目标相一致。项目组要进行招标管理、采购管理、施工管理和竣工验收等，并对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制

26、。项目实施阶段管理大部分内容都可以参照公司的工程管理制度，本章只对一些关键控制点给予提示：1、纵向比较可研估算、初设概算、施工图预算，其中概算是预算工作的核心内容。根据初步设计文件编制的总概算，能够具体地确定概算列项和掌握工程涉及的设备订货、进行施工前的准备和控制施工图预算。通过对比投资估算、概算书和预算书，发现有无设计缺项和工程漏项。分析工程项目从估算到概算到预算的数据，预估工程管理造价风险。2、发挥财政评审结论最大作用根据我市项目管理规定，工程项目招标前需先由市财政评审中心对项目进行预算审查，给出招标最高限价。由公司上报要求财政评审中心的评审的项目，应指派负责工程预算的专人予以跟踪、讨论、

27、积极沟通，如有必要可请造价咨询公司复算后再签字认可，以此保证合理招标，不落项或因误解而错算。3、根据施工图和财政评审中心结论，还需做以下施工准备工作：3.1分析出项目主材清单及计价表，招标时提供给投标人。对于价格风险较大的材料，可先以暂定价计入招标、投标价中，再从合同中条款中约定其调整办法。对于甲方着重关注质量、品牌的材料，可约定为“发包人供应材料设备”，走政府采购；也可在招标时直接约定型号、品牌、价格（需有上报请示领导同意的文件），由投标人报价时计入。3.2通过与财政评审中心沟通和研究评审结论，再次对图纸内容进行补遗和更正，明确招标内容和二次设计的界线，公司招标负责人要保证将财政评审遇到的问

28、题及时、明确的补充答疑，并在招标答疑时传达给投标人，保证评审结论与投标报价的可比性。4、 再次确认管线调查结果和管线铺设计划将施工图相关内容请各管线单位确认、审查，如管线走向、压力、负荷等因素有变化，则需尽早调整施工图。5、对照初设概算书、预算书、财政评审结论，对不招标的分项工程，由公司内部招标、定价、委托。项目组需对这一部分工程做个统筹考虑，提出公司委托项目明细，尽早着手，与招标工程配合、衔接。6、招标、采购招标管理6.1招标文件编制保证招标文件严格规范，符合相关法律、法规和建设单位要求。对招标文件的审查要点：符合法规要求，体现工程特点。其中，答疑补充文件尽可能完整、准确、不留盲区和活口，且

29、适应市场行情，最大限度地减少招标人在工程施工及竣工结算时所带来的不必要麻烦。在招标文件编制、合同条款拟订时，应注意如下几点：（1）对于涉及到招标人指定分包工程合同时，我公司造价人员及时介入。对交叉工作界面一定要划清，列出彼此详细的工程量清单，尽量避免以后出现界面工作的交叉或空缺，同时有利承包商准确报价和招标人日后管理。（2）对于招标人指定分包合同，明确约定总分包之间的现场配合、进度衔接、成品保护，垂直运输、脚手架、临时供水、供电的利用等相互间责权利。（3）在招标文件的合同条款策划中，结合实际，加强对风险责任条款和特别条款的审查，尽量细化合同条款，减少不确定因素，防止合同漏洞与争议。（4）针对当

30、前工程结算中材料价格波动较大等问题，根据实际事先明确材料结算方式，如供料方式、规格、数量与价格确认、价差调整方式或算式，尽量控制建设单位风险。6.2工程量清单与预算的编制：（1）成立工程量清单编制小组，抽调土建、消防、装饰各专业的技术人员组成编制小组，小组设负责人，各专业人员明确各自的工作任务，各负其责。负责人全面负责项目的质量和进度，确保工程量清单的准确性。（2）编制预算时，充分利用清华斯维尔和广联达算量等计算机辅助工具，确保编制准确性，尽最大可能的减少误差。结合本工程的实际情况，对工程上用到的材料进行充分的市场调查、确保材料价格合理，清单单价符合市场情况。（3）规范审核程序，严格执行造价工

31、程师、项目负责人、总工程师三级复核程序。7、施工管理编制项目进度、质量、成本控制计划大纲推荐华园工程项目管理规划，是一部项目实施阶段的管理规划，项目组可以借鉴。至此阶段，项目组要针对整个项目的实施做一个清楚的项目管理计划横道图，要求每一工作分项做一道进度计划，再将具体工作内容标注到进度计划中。内容参见下表：*项目总进度计划横道图内容一览表（范例）工作分项具体工作内容（审）*项目总进度设计进度计划方案项目建议书、委托方案设计、评审、审批、土地征用、房屋拆迁可研用地预审意见、环保评估及预审意见、规划选址意见书、其他专项审查意见、地下管线调查与计划、委托可研、可研编制、评审初步设计勘察、设计招标、设

32、计大纲要点、委托设计、勘察，初设评审、扩初评审、项目划分标段、选择发包模式及总分包界定，土地、规划、环评及其他专项报批施工图设计设计委托、限额设计指标确定，施工图政策性、经济性、功能性审查，专项审查，施工图预算编制，报建，财政评审，监理、施工招标进场物资采购及供应进度计划电梯、空调等采购招标、采购与安装、验收其他设备、重要材料采购招标、采购与安装、验收园林小品采购招标、采购与安装、验收施工总进度计划主体工程施工进度计划一般土建施工设计交底、准备、施工、竣工钢结构工程二次设计、审查、准备、施工、竣工玻璃幕墙工程二次设计、审查、准备、施工、竣工设备安装工程二次设计、审查、准备、施工、竣工消防工程二

33、次设计、审查、准备、施工、竣工弱电工程二次设计、审查、准备、施工、竣工主体精装修工程二次设计、审查、准备、施工、竣工总图工程施工进度计划场地通水、通电、通路、场地平整工作（通给水、通排水、通电、通讯、通路、通燃气、通热力、场地平整）小型工程委托设计、内审、施工、竣工道路、广场、停车场监理、施工招标进场、设计交底、准备、施工、竣工管线监理、施工招标进场、设计交底、准备、施工、竣工景观及绿化监理、施工招标进场、设计交底、准备、施工、竣工照明小型工程委托设计、内审、施工、竣工围墙及大门小型工程委托设计、内审、施工、竣工项目管理计划横道图是项目实施的行动指南，建议将此图与施工月进度报表结合，每月上报一

34、次进展情况，决策层可由此图对项目管理情况做出直观、科学的分析。项目的完工与交付阶段项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正结束。竣工与交付阶段在公司工程管理制度中有明确规定，不多表述。2012.7.54.6工程技术咨询管理制度1. 目的为维护公司的利益，提供工程技术方面的决策依据，从公司的角度出发，广泛利用社会专家资源，审查设计图纸的实用性、经济性、技术性、合理性、施工的可行性，对项目目标的投资、质量、进度进行有效地控制，做好工程的技术支持，特制定本制度。2. 范围本制度适用于公司所有拟建、在建项目的结构、设备、电气专业方案评审、施工图纸审查、技术方案论证等技术工作。3. 专家组成及聘

35、请3.1 工程技术顾问小组专家成员由工程部组织聘请行业专家、技术权威组成，总数为8名，具体如下：结构专业：4名，电气专业：2名，设备专业：2名。3.2 入选工程技术顾问小组须具备以下条件：3.2.1 现从事的工作，必须是与建筑工程有关的行业，且在行业当中较有影响的技术权威，如：设计、监理、质检、施工等；3.2.2 须有在建筑及相关行业十年以上的工作经验，具备高级工程师职称。3.2.3 对主要负责结构专业设计评审的成员，还须具有“国家注册结构工程师证书”。4. 成员考核工程技术顾问小组专家成员的选择，主要采取邀请或推荐的方式，由工程部进行调查及初选后，报公司领导批准，聘任期为一年。聘期满后，由工

36、程管理部对所有工程技术顾问小组成员的技术水平、工作状态、配合协作进行综合评定。评定合格的，经双方协商，确定是否续聘；不合格的，由工程管理部提出解聘建议，报公司领导批准。5. 工作内容5.1 在项目设计的方案、扩初、施工图阶段，工程技术委员会负责对结构、电气、设备专业的方案及图纸进行审查，建筑专业由设计部负责；5.2 对投资影响较大的分项，如：基础、主体结构部分，大型设备，将作为重点审查内容。具体的审查内容分为：5.2.1 一般性设计问题：图纸当中的错、漏、碰、缺。5.2.2 一般性技术问题：在技术方面提出自己的意见或建议，同时被设计院采用，但对于成本方面无具体作用的。5.2.3 重大隐患问题：

37、由于原设计考虑不周，使得工程存在重大质量隐患，如：违反现行国家规范、结构可靠度不符合国家标准等。5.2.4 节约成本问题：桩基的采用型式，基础的采用型式及造价的比较，主体结构的钢筋及砼含量的比较等等，由于专家的意见，使工程造价与原设计相比降低很多造价的问题。5.3 审查意见形成后，由工程部整理成文并负责与设计院对接、落实。5.4 现场如发生重大质量问题或其它疑难问题，在设计院、承包商表示无法处理或无相关经验时，工程部提出申请，经公司确认，确属疑难问题时，工程部组织工程技术顾问小组相关专业成员进行处理。6. 报酬工程技术顾问小组专家成员审图及处理现场疑难问题时提出的各种问题及建议，经工程部及成本

38、管理部分析、确认后，按以下标准支付报酬：6.1 对只提出“一般性设计问题及一般性技术问题”的成员，每审图一次，付酬金人民币：1000元整/人。6.2 对提出存在“重大隐患问题”的成员，一次性奖励人民币：3000元整/人（不含税金）。6.3 对提出结构方面“节约成本问题”的成员，经设计院认可及公司成本管理部核定后，节约成本总额在100万以内的（含100万），按节约成本总额的5%计取报酬；节约成本总额在100万以上的，超出部分，按节约成本总额的3%计取报酬，总额10万元封顶。6.4 对提出设备、电气方面“节约成本问题”的专家成员，经设计院认可及公司成本管理部核定后，按节约成本总额的5%计取报酬，总

39、额5万元封顶。6.5 对于处理现场疑难问题的成员，在提出具体措施并经各方认可后，每人报酬人民币：400元整。6.6 成本管理部核算的节约成本总额数，应为剔除因设计变动而引起加晒图纸、施工难度增加、工期变化等因素所产生费用后的净值。 4.7工程监理管理要点1. 目的对工程监理工作进行有效监控，促使监理单位切实履行合同，使工程质量、投资、进度处于受控状态，确保工程建设顺利进行。2. 范围适用于AAAA有限公司新建、改建、扩建的各工程项目。3. 职责由工程部管理并实施，其他相关部门配合实施工作。4. 内容4.1. 检查依据4.1.1 建设工程监理规范（建设部2000版）。4.1.2 监理合同、经审定

40、的监理规划及监理细则。4.2. 检查内容4.2.1 准备阶段4.2.1.1在设计完成，施工图下达后两周内，监理单位应在开工前编写监理规划、专业（或分项工程、分部工程）监理实施细则，制定监理工作方法，建立监理工作报告制度等，以书面形式提交我方，并分发至各相关单位。4.2.1.2监理单位应在工程开工前及时审核施工单位提交的施工组织设计，包括施工技术方案、施工进度计划、安全及文明生产措施，将审查结果书面答复施工单位，并抄送我公司。4.2.1.3要求监理单位审查施工单位各项施工准备工作，协助我方下达开工令。4.2.1.4要求监理单位在施工前对施工图纸进行认真会审，如果因为审核工作不到位而引起的返工或变

41、更，监理单位应承担部分经济责任并进行赔偿。赔偿金额对我方造成的损失10。4.2.2 施工阶段4.2.2.1监理单位资质及人员要求4.2.2.1.1 所有监理人员进场后，必须填写监理人员登记表，并于2日内收回工程部进行审核。4.2.2.1.2审核监理单位确定的总监理工程师，必须是合同中确定的总监理工程师，也必须是监理单位提供考察项目的总监理工程师。否则，我方在有权终止合同，监理单位必须无条件退场，并承担由此造成的一切损失。4.2.2.1.3要求监理单位配备的监理工程师必须专业对口，特别是绿化、河道工程监理必须配备专业的监理工程师，允许监理单位将这部分监理业务分包给更为专业的监理单位，但必须经工程

42、部项目主管确认并经工程部经理批准，报公司备案。4.2.2.1.4要求土建工程师不少于2名，配套工程师不少于2名，其中必须配备一名弱电工程师，其余的专业工程师均不得少于1名，专职资料员1名。4.2.2.1.5要求现场监理人员每周上班时间为6天（周六周日轮休，轮休期间应根据我方要求随时到工地投入工作），每天的工作时间应为 8:3017:30（根据工程施工需要，夜间安排值班），并做到24小时现场有监理工程师值班，能及时处理发生的问题。总监每周在工地办公时间不少于5天。4.2.2.1.6总监应制定各岗位监理人员的考核细则，定期把考核情况通报我方。同时，工程部将定期对各岗位监理人员进行考核，填写监理工作

43、考核表，并保留对不称职的监理人员要求调换的权力。4.2.2.1.7 所有监理人员及其组织机构经我方审定确立后，不得在中途私自更改，如有变动，应书面提前一周通知我方，并经同意后方允许变换，否则将按有关合同条款予以处罚。4.2.2.2检查资料设备4.2.2.2.1查看办公设施及检测工具是否齐备。4.2.2.2.2检查办公室布置：岗位职责、平面图、进度计划等是否上墙，办公室布置是否符合公司统一形象、观感较好。4.2.2.2.3检查资料记录：岗位职责表、作业指导书、监理日记、实测记录、沉降观测记录等日常资料是否完备、准确、及时记录。4.2.2.2.4检查资料整理和装订：是否及时装订成册并归档，文件柜内

44、图纸和资料摆放整齐。4.2.2.3检查监理单位对工程进度的控制4.2.2.3.1 要求监理单位审核施工单位提出的工程总进度计划，对总进度计划是否满足规定的竣工日期的要求提出意见。4.2.2.3.2监理单位要在总进度计划的前提下，审核施工单位月、周进度计划的可行性，如发现执行过程中不能完成工程计划时，应检查分析原因，督促施工单位及时调整计划和采取补救措施，以保证工程进度的实现。4.2.2.3.3要求监理单位每周定期主持与设计院、各施工单位间的有关施工进度、质量及安全的协调会议并做好会议记录，及时协调处理相关的问题。若情况特殊，监理单位应能立即研究并提出召开现场会议，协调解决有关问题，同时报我方签

45、字认可。4.2.2.3.4监理单位必须建立工程监理日记制度，详细记录工程进度、质量、设计修改、工地洽商等问题和其它有关施工过程中必须记录的问题。4.2.2.3.5监理单位应于每月25日前向我方提交当月监理报告，监理报告内容包括：本月工程情况（含质量、进度、签证、文明施工、配合销售等等），工期滞后或质量达不到要求等问题的原因分析及处理措施，下月工程计划（包括报建、工程分包、材料采购、预计下月进度款、工程施工等），以及其它规定内容。4.2.2.3.6监理单位有权利和义务督促施工单位按照施工合同控制工期完成工程施工，如工程不能按控制工期完成（因甲方原因或不可抗力造成的除外），罚监理单位每项每天100

46、0元。4.2.2.4检查监理单位对工程质量的控制4.2.2.4.1要求监理单位根据施工图纸、国家及江苏省相关施工规范和施工承包合同中的施工技术操作规范的要求严格监理施工质量，督促施工单位，确保工程合格率为100% 。同时配合我方进行施工质量100细部检查工作，经我方批准的检查表单须完整、真实填写，该分部工程结束10天内将表单提交给我方备查。4.2.2.4.2监理单位应分基础、主体、装饰、总体配套、细部检查四个阶段制订详细的、有针对性的现场监理实施细则和相应的检查表单（按分项工程写），并严格按此进行操作。每个分部工程开工前须提交一份该分部工程的质量通病或可能产生的质量问题、采取的预防措施和施工过

47、程中有针对性的办法。4.2.2.4.3实行分项工程样板引路制。监理单位必须在各分项工程、特殊的工艺、重要的部位及新材料新工艺的应用等方面把好样板审核关，明确工艺流程和质量标准，经审查合格后方可大面积展开。4.2.2.4.4要求监理单位必须用激光经纬仪、测距仪等复核、验收单体工程角点的定位放线。做好沉降观测等的复核工作。4.2.2.4.5监理单位在开工后，应及时制定施工单位管理人员及工程质量的考核细则提交甲方。并定期（半月）进行一次考核，将考核情况上报给我方。4.2.2.5检查监理单位对安全和文明施工的监督4.2.2.5.1要求监理单位监督和定期（每周一次）检查施工总包单位现场施工的安全、文明措

48、施并作好记录。4.2.2.5.2要求监理单位督促施工单位施工管理制度和质量、安全、文明施工保证体系的建立、健全与实施。4.2.2.6监理单位对工程投资的控制4.2.2.6.1 监理单位要审核施工单位已完工程数量（月报、工程签证），准确率应达到90%以上，如不能满足要求，每发现一次，罚款1000元。4.2.2.6.2负责现场技术核定及工程签证，对超出承包合同之外的设计修改、工地洽商，如涉及费用的须提醒我方并征得我方签证认可方为有效。4.2.2.6.3监理单位会签有关各种设计变更，应侧重审查对工程质量、进度、投资是否有不利影响，如发现有不利影响时，应明确提出监理意见，及时向我方反映。4.2.2.7

49、监理单位工程验收及工程质量事故处理4.2.2.7.1监理单位负责隐蔽工程验收、中间验收和竣工初验，对存在问题要督促施工单位整改。对工程施工质量、安全、文明施工提出评估意见。4.2.2.7.2 监理单位要配合我方进行单位工程竣工验收工作。4.2.2.7.3 监理单位要提供专业检测仪器和工具，协助我方在中间验收、竣工验收、每月的例行检查时对工程实体进行实测实量。4.2.2.7.4要求监理单位审查总包单位编制的竣工图，保证其正确无误，并及时提交我方。4.2.2.7.5监理要负责工程监理文件的整理和归档，经我方认可后移交我方。4.2.2.7.6要求监理单位协助我方组织施工总包单位、设计单位研究处理工程

50、质量、安全事故，监督整改方案的实施，并监督检查整改工作实施。4.2.2.7.7施工期间由于施工单位违反安全操作规范，而监理单位又没有及时指出整改，被政府有关部门处罚，如通报批评、警告和罚款等，将给予监理单位1500元/次的罚款。施工期间未受处罚，待施工单位人、机、物退场后将给予一次性奖励5000元4.2.3 保修阶段4.2.3.1要求监理单位负责工程保修期内工程量的确认和施工质量监督。4.2.3.2从入住开始后1个月内，监理单位应留土建监理工程师、水电监理工程师共2人，配合我方做好入住工作。4.2.3.3在工程交付使用时，要求监理单位对住户提出的质量问题进行技术解答，督促施工单位对发现的质量问

51、题进行整改修复。监理单位应对入住时所发现的问题作好汇总，并在一个月内向我方提交这项工作的评估分析报告。4.2.3.4要求监理单位参加工程保维修期内的质量回访，并将回访记录提交我方。4.2.3.5监理单位应对工程维修工作量进行确认，审核维修方案，对维修过程进行监督，以书面形式向我方汇报维修工作结果。4.2.3.6为加强监理单位对房屋渗漏问题的重视，将以监理费用的3作为质保金。如今后发生客户因为渗漏原因而退房，我方将从中扣除1000元/户作为补偿。质保金在保修期结束后返还。如在工程保修期内发生渗漏维修，监理单位必须按该次维修费用5赔偿给甲方，作为我方处理投诉的管理费及名誉补偿费。4.2.3.7若在

52、国家规定的渗漏保修期内房屋没有发生的渗漏维修，我方将按监理费总额的一定比例对监理单位进行奖励。5. 支持表单5.1 BBGC-B1 监理人员登记表5.2 BBGC-B2 监理工作考核表 4.1施工总进度计划编制要点1. 目的为便于工程施工总进度控制计划的编制，使计划具有可行性,并对工作进行前瞻性控制。2. 范围AAAA有限公司范围内的各工程项目的施工总进度计划。3. 职责工程部编写：项目施工总进度控制计划、阶段性施工进度控制计划、图纸交付计划、样板确认计划、分包工程进场计划、甲供物资进场计划、项目工程分包计划和甲供物资采购计划；营销策划部编写：项目发展计划；设计部编写：项目出图计划；成本管理部

53、编写：项目材料限价计划、材料限价计划及资金使用计划、。各相关部门对有关计划进行会审。4. 内容4.1. 计划的分类4.1.1 发展计划：由策划部根据公司对项目总体的发展要求制定，它提出项目从最初策划到入伙各阶段的时间要求，是项目实施工期的总的控制目标。4.1.2 项目总施工进度控制计划：初步设计或规划批准后由工程部在项目发展计划的基础上编制，主要目的是确定项目实施及与项目经理部组织施工有关的各项工作的开始和完成时间。具体为：前期准备工作时间、基础施工图出图、基础部分承建商进场施工、基础验收、上部工程施工出图、主分包单位进场、主体工程施工及验收、装修样板房施工、装修工程施工、室外及园建出图、室外

54、及园建施工单位进场、外架拆除、室外工程施工、工程验收及入伙等时间。该计划在编制时应注意综合考虑各种因素，科学安排分部工程之间的搭接关系，留有一定余量，保证经过有效的组织和努力能够达到。同时该计划将作为公司相关部门开展工作的时间参考依据，应有一定的提前量。编制时采用甘特图或网络图。4.1.3 阶段性施工进度控制计划：在施工图确定、主包单位进场后，根据项目建设计划分阶段编制。该计划应明确主要分项工程的起止时间，确定分项工程之间衔接，应能够对施工单位的合同工期进行有效控制，便于监理工程师在施工过程中随时对照检查，分析施工单位施工进度计划安排和设备、周转材料和劳动力等资源的投入是否能保证合同工期的实现

55、。编制时采用甘特图或网络图。4.1.4 在项目总施工进度计划的基础上设计管理部编写：项目出图计划；工程管理部编写：项目工程分包计划和甲供物资采购计划；成本管理部编写：项目材料限价计划。图纸交付计划、分包商进场计划、样品确认计划、甲供设备材料进场计划、资金使用计划由项目经理部根据项目发展计划及施工总进度控制计划和阶段性施工进度控制计划分批提出。4.2. 计划编制依据4.2.1 项目总施工进度控制计划：规划设计或初步设计；项目发展计划；工期经验资料（应注意参考本地区及公司以前做过的同类工程施工周期）；施工季节性；材料采购及订货周期；工程所在地理环境等。除此之外还要考虑到国家及政府部门的法律法规，政

56、府部门办事效率等进行编制。4.2.2 阶段性施工进度控制计划：项目总施工进度控制计划；施工合同和施工图纸；项目建设计划；建设地区原始资料（水、电、路、地质地形、水文、气象及当地社会环境等）；工程概算和预算资料；施工单位提出的施工进度控制计划，充分考虑施工单位各阶段资源投入情况等进行编制。4.2.3 出图计划：根据项目总施工进度控制计划；分包商进场计划，充分考虑好招标所需时间。4.2.4 分包商进场计划：根据项目总施工进度控制计划进行编制。4.2.5 样品确认计划：根据项目总施工进度控制计划；设计管理部编制的样品确认范围及要求编制。4.2.6 甲供材料设备进场计划：根据阶段性施工进度控制计划；施工合同编制。4.2.7 资金使用计划：根据阶段性施工进度控制计划及成本指导书编制。4.2.8 甲供物资采购计划：工程部根据样品确认计划，考虑采购周期，及必要的生产周期编制。4.2.9 工程分包计划：工程部根据分包商进场计划，项目出图计划，招投标周期编制。4.3. 编制步骤4.3.1 项目总施工进度控制计划4.3.1.1 研究发展计划、规划方案报建图及其它相关资料，根据发展计划要求，分析细化实现发展计划所需的各项工作及需