用PDCA循环破解烟草绩效考核难题

1、精选优质文档-倾情为你奉上用PDCA循环破解烟草绩效考核难题在现代企业制度下，绩效考核无疑是促进高效管理的一个重要手段，随着行业管理逐渐向科学化发展，烟草企业也越来越重视绩效考核工作，但是烟草行业由于其自身的特殊性，绩效考核常常流于形式，达不到激励的效果。如何破解烟草绩效考核难题，笔者对此进行了一些浅显的思考。一、考核难题、考核标准不统一。因为每一个部门都有每一个部门的特点，绩效考核该采取什么样的标准来进行，很难进行把握。专卖部门的市场净化率与销售部门的销量可以作为量化指标，但是诸如人力资源部门、办公室这些服务部门指标往往就不好量化了。常常弄的是大而化之，形同虚设，让你无法进行评价。、人为因素

2、影响大。考核往往会加入一些人为因素，考评者往往碍于情面难以进行客观的评价。因为考评结果往往和收入挂钩，是个比较敏感的话题。差别过大容易得罪人，于是很多考评者来个和稀泥，今天你第一，明天我第一，轮流坐庄，其乐融融。其结果是使考核流于形式，严重影响了考评的效果，实际上等于扼杀了考评。、考核方式不科学。实践中考核常常是只考工作做完没有，而不考核做的质量，以及你做了多少。这样导致工作量大的同志反而“吃亏”，一些工作量小的同志，往往能够得到较高的分数，因为工作少意味着工作能够完成，出错的可能性也大大降低。这种考核不但不能促进工作，还使得大家积极性受到打击。、缺乏后续的反馈工作。不能仅仅让被考核者知道自己

3、分数，还得告诉其错误在什么地方，并督促其提高自己的工作效率和质量。否则考核结束，人家还依然故我，考核又能体现什么效果呢？再者还要听听考评对象对考评的看法，改进考评效果。实践证明，反馈工作如果做不到位的话，考核也往往达不到应有的效果。二、运用PDCA破解考核中存在的问题PDCA是四个英文字母的组合，P代表plan，D代表do，C代表check，A代表action。这是质量管理中常用的一个观点，也是目前开展的职业健康安全管理体系中运用的一个思想。其核心就是做好眼前的事情，规划以后的事情，一环套一环，螺旋上升。1、计划（PLAN）。这是绩效的第一步，要根据每个岗位的特点，制定出绩效计划。正如人们常常

4、所说的，“如果你没有制定计划，那么你就在计划着走向失败。”同样的道理，成功的绩效管理是从做绩效计划开始的。年初，月初都要制定出本部门的绩效计划，这是推行绩效管理的至关重要的一步，是绩效管理能否取得成功的关键。各部门制定的计划，要得经过考核小组审批同意方可执行，这样可以避免出现有些部门为了考核取得高分，故意制定较低的绩效目标。2、实施（DO）。就是要对绩效计划实施过程进行控制，就是要在平时的工作中对各部门绩效目标的事实过程进行控制，及时找出偏差，要求其进行更正。这样不但对结果进行了考核，还实现了事中的考核，使得考核变的更加全面，而且还可以避免工作中出现重大失误而得不到纠正。3、检查（CHECK）

5、。对绩效考核的标准、实施以及工作中存在的问题，不断的检查改进。发现问题，及时进行改正，不断提高绩效考核的科学性和可行性。使绩效考核真正能够体现出激烈广大员工积极性的作用。4、行动（ACTION）。这是绩效考核的最后一步，就是要结合前期的考核情况，以及最后的工作实际业绩对考评对象进行评价打分。也就是进行最终的评定，在这一过程中要包含反馈，既要向考评对象考评成绩，也要向其反馈考评过程，使之对成绩信服。同时，还要倾听考评对象的声音，作为制定下一个考评计划的开始。应该指出的是，每一个循环都只是一个阶段，一个循环结束，意味着另一个循环的开始。如此，一环套一环螺旋上升，不断提高工作水平已及考评效果。人力资

6、源是企业生产的第一资源。有效的绩效管理是提高企业人力资源素质的关键一环，是企业人事决策的重要依据。建立科学的绩效管理体系是克服绩效考核弊端的根本出路，是绩效考核的生命线。绩效考核内涵及其作用绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对员工在工作岗位上的行为表现和工作效果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部的管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行过程来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。绩效考核是任用人员的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业

7、务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行评估，进而分析其适合何种职位，做到人尽其才。绩效考核是决定人员调配的基础。通过绩效考核了解人员使用的状况、协作的程度，然后决定是晋升其职位，还是降低其职位，抑或进行横向调配。绩效考核是进行人员培训的依据。通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。绩效考核是确定劳动报酬的依据。只有密切工作绩效与奖酬之间的关联，才能使员工感到公平，进而提高工作积极性。绩效考核是激励员工的手段。根据绩效考核结果决定奖惩的对象及等级，激励先进、鞭策后进，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。绩效考核是推进整体工作和激励员工成长的工具。以考核为手段

8、，可以全面促进各项工作的开展。同时把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，使其及时改进。员工绩效考核应把握的关键进行工作分析。要发挥绩效考核对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效的工作分析，确定哪些是完成工作所必需的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的切合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。在考核的过程中，管理层和员工一定要密切配合，在协作中解决信息不对称的问题。建立绩效考核体系。要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计

9、划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。完善工作绩效标准。应确保向所有的考核者提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，用数据说话，以理服人。注重绩效考核反馈。使考核者与被考核员工能进行频繁的日常接触；及时将考核结果告知员工；在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导，并针对发现的问题适时进行培训。建立必要的陈述、审查制度。建立考核结果员工反馈陈述信箱，便于综合督查部门或人事部门对绩效考核结果进行再次审查。如果发生裁员或辞退事件，应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因给予合理解释

10、，并妥善处理相关事宜。绩效考评制度制定原则及实施办法全员绩效考评制度应配合实行“档级管理、分类考核、动态升降”的岗位动态管理制度，对员工实行“按级负责、层层监控、逐级考核、环环相扣”的督查考评制度。考评制度突出“三层督查、三级考评”，即实行综合督查、专线督查、部门督查和局（公司）综合抽查考评、专线考评和各科室（部门）自行考评相结合。努力实现从传统身份管理向现代人力资源管理转变。制定员工绩效考评制度的原则定量定性相结合的原则。定量标准是刚性标准，一般按必须完成的硬任务、硬指标来制定。而定性标准则是弹性标准，是对那些无法定量而又必须列入考评要求的项目所制定的具有伸缩性的考评标准。设定的通用指标为定

11、性标准，设定的专项指标中有定量指标也有定性标准。科学合理、留有余地的原则。考评指标、考评标准的设置和制定要做到科学合理、留有余地，让员工经过努力能完成和超额完成工作目标任务，避免因标准过高、过严而使员工产生放弃努力的念头。重点与一般、共性和个性相结合的原则。在确定考评范围和考评内容时先划分重点和非重点，围绕重点内容制定考评标准。同时，不放过确需列入考评范围的其他考评项目。在考核内容的设置上既要考虑各部门共同完成和执行的工作内容，又要突出部门不同、岗位分工不同、任务不同的特点，做到专业分工与共同科目相结合。灵活性与可操作性相结合的原则。设置、制定少量灵活机动的考评指标、考评标准，制定其他配套的附

12、则，以便细化完善考评标准，尽量做到便于操作，适应考评要求的复杂化、多样化。发扬民主、群众认可原则。坚持走群众路线，充分发扬民主，广泛吸取广大干部职工对完善考评标准的意见和建议，确保考评制度的可行性和科学性。员工绩效考核的实施办法局（公司）考核综合督查部门对各科室（部门）下达工作目标和任务，并实施综合督查考评。主要采取抽查的形式。全体员工均列入抽查范围。抽查一般采取电话查询、现场走访、查阅有关记录、个别谈话等形式。各科室（部门）对员工的督查考评，原则上采用全面检查和部门抽查相结合的原则；对量化指标实行全面检查汇总；对无法量化的指标采取实地抽查形式，抽查频率每月不少于8个工作日。一线员工间互动督查

13、考评，包括客户经理相互督查考评、送货员相互督查考评、专卖稽查员相互督查考评。搞好员工绩效考核应注意的问题考核定位要准确。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。考核定位的偏差归因于片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。因此，应明确考核定位，使之与绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，构成一个闭环。指标确定要科学。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本等来进行。评价时应减少评价者的主观臆断，使评价更加客观。周期设置要合理。不同的绩效指标设置不同的考核周期。对于任务绩效的指标，设置较短的考核周期，如每月进行一次，这

14、样有利于及时改进工作。环节衔接要紧密。强化对考核结果的反馈，将绩效考核放在完整的绩效管理过程体系中考虑。在考核之前，主管人员与员工沟通后，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员与员工进行面谈，共同制订工作改进的方案，并及时通报考核结果，适时加以讲评，以避免此类问题再次出现。县级烟草分公司绩效考核问题的研究   谢新宇随着全球化进程的加快，我国的烟草行业面临着严峻的挑战。根据“十二五”规划中夯实基础、加强队伍建设的要求，对我国烟草行业提出了更高的要求。但由于烟草行业体制的特殊性，员工思想观念难以适应新形势的需要，各项制度改革特别是人事制度改革滞后于经济的

15、要求，在一定程度上阻碍了烟草行业发展的步伐，因此，加强烟草行业的绩效考核工作十分必要。    一、县级烟草分公司绩效考核的现状分析    （一）绩效考核存在的问题   为了了解县级烟草分公司员工对公司现行绩效考核制度的满意度，本文进行了问卷调查。从对安化县烟草分公司的调查情况来看，员工对绩效考核的整体满意度水平一般，整体得分仅为3.22分。通过对问卷调查结果中关于绩效考核满意度的各项得分进行排序，得出员工目前对绩效考核满意度得分最低的几项，主要是“考核指标的选取与权重的分配，以及考核结果的客观、公正性”，具体情况如

16、表1所示:通过调查分析发现，县级烟草分公司在绩效考核上还存在以下问题：1.绩效考核制度制定不科学66.7的员工认为目前公司的绩效考核制度不能体现公平公正的原则，同时有79.5%的员工认为公司的绩效考核制度不够完善合理，这些数据表明了公司目前的绩效考核制度不健全，考核制度无法发挥激励作用，不能够体现出公平、公正的原则，也无法客观反映员工的实际工作绩效。    2.考核指标设置不科学    考核指标的提炼一直是公司在制定绩效考核办法的过程中最为关注的问题。考核指标提炼得是否精准，能否和岗位的关键业务相契合，是否与公司的战略目标相一致将决定

17、着绩效考核最终效果的好坏。而从问卷调查反映的结果来看，66.7%认为公司目前考核指标权重的设计不合理，而在“公司目前考核指标定量化、易操作，考核结果客观”这一选项中，有12.8%的员工选择了不同意这一选项，有38.5%的员工选择了不确定，由此看出公司目前考核指标的设立不够科学，考核比较笼统、模糊。    3.考核只注重结果    在对“目前的考核不仅注重结果评价而且重视过程评价”选项中，有近15.4%的人员认为不同意，有43.6%的员工选择了不确定。在考核过程中注重结果，会导致绩效考核中过于强调短期绩效，以及可量化的绩效，对于某些工作

18、绩效难以量化，工作成效短期内无法见效的员工来说，显失公平。    4.绩效反馈机制不完善    公正科学的绩效考核不仅可以优化公司自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，通过绩效考核，能够及时正确地认识自己的优缺点，并修正自身的发展方向，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。绩效考核结果不仅应当反映出员工平时努力的结果，同时还应当与薪酬、培训、晋升等人力资源管理的其他方面严格结合，使员工觉得自己的努力得到了正确评价并得到了物质或精神上的奖励。纵观目前针对对部门员工设计的考核方案，尽管有对绩效考核结果的运用，但实际操作中并未充分应

19、用考核结果，发挥考核应有的激励作用，根据问卷调查的结果显示，有69.2%的员工认为考核结果没有很好的与培训和职位晋升相结合。    （二）绩效考核存在问题的原因分析"     1缺乏对先进的绩效考核理念与方法的了解绩效考核是绩效管理体系中一个重要环节，县级烟草分公司绩效考核存在问题的一个重要原因就是缺乏对现代绩效管理理念、方法和技术的深层次的理解，片面地停留在看重考核结果的阶段，个别部门认为工作目标的制定难以量化、具体化，执行与考核的可操作性很低，加上员工整体素质不高，对绩效考核的目的存在误解，导致员工不配合绩效考

20、核工作的开展，甚至引发抵触情绪。    2烟草行业特有的体制因素    由于烟草行业是具有国家垄断性质的、特殊的行业，有国家政策的扶持，经济效益通常情况下不会受到市场的影响，因此，员工竞争意识、市场意识和服务意识相对淡薄，加上员工的利益分配长期受“大锅饭”体制和平均主义的分配方式的影响，无法引起员工对绩效考核的重视，同样地，终身雇佣制也造成了员工对绩效考核制度响应程度低下。    3绩效考核实施过程控制不力    由于缺乏对考核过程的监督，绩效考核的客观公正性很难确保，绩效考

21、核容易出现依个人好恶而不是工作业绩，使得考核评分带有严重的主观性。    4绩效结果运用不合理    绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用四个阶段在内的动态系统，需要上下级之间通过实时的沟通将每个环节串联起来。从问卷调查的结果得知，由于公司在绩效计划、绩效反馈等阶段的沟通机制不健全，仅有考核结果的公布，缺乏挂钩结果的公示，从而无法达到通过考核来改善被考核者绩效、提高被考核者工作积极性的目的。    二、县级烟草分公司绩效考核指标体系的重构    （一）绩效

22、考核指标体系的模型构建     为了提高公司的管理水平，从而促进公司经营绩效的持续改进，需要站在战略的层面来构建公司的绩效考核指标体系，因此不仅需要构建员工的绩效考核指标体系，还需要综合公司、部门的目标、经营业绩来构建公司、部门的绩效考核指标，通过构建三维立体的绩效评价指标模型（如图1所示），综合得出科学合理的绩效考核指标。在垂直方向上，根据目标管理理论来设计纵向绩效指标，首先根据公司的愿景以及战略目标，将公司的目标逐级分解到部门、员工，然后对照层级目标，分别设计公司、部门、员工的绩效指标，并将指标逐步分解到公司的各个管理层次和员工层次。水平方向上，以平

23、衡计分卡为基础设计理念，从战略发展的角度对公司的各类指标进行分解，根据公司的不同发展阶段，并结合公司、部门以及员工的需求，建立具有针对性和导向性的一级指标。最后根据关键成功因素，提炼符合要求的二级指标。    （二）绩效考核指标的设置    1.公司层面县级烟草分公司的绩效考核指标设置以上级下发的经营目标为基础，综合考虑与非财务因素后，结合公司的需求，按照平衡计分卡的原理，以国家财政部、统计局、国资委及中国烟草总公司关于经济评价与业绩考核的有关指标为参考，设计了公司层面的绩效考核指标。按照平衡计分卡的要求，公司绩效考核指标体系从财务状

24、况、客户市场、内部运营和学习成长四个维度进行设计，财务状况指标衡量的是公司的经营发展状况，客户市场指标则是关注顾客对公司的满意度，内部运营指标则是衡量公司组织建设的完善程度，学习发展指标则能反映公司的可持续发展的能力，具体指标如表2所示：维度指标表2公司层面绩效评价指标公司层面绩效评价指标财务状况客户市场内部运营学习发展总资产贡献率；净资产收益率；成本费用利润率；流动资产周转率；资产负债率；单箱卷烟利润；单箱卷烟经济增加值卷烟年销量；单箱卷烟售价；市场占有率；客户保持率；售后客户满意度全员劳动生产率；卷烟成本占总成本比率；管理费用占总成本比率；公司团队建设投入比重；基础管理监督情况公司文化建设

25、投入比重；培训费用比重；员工建议采纳率；    员工满意率    图1绩效考核体系设计思路图理论探讨105NCE&ECONOMY经济2.部门层面按照县级烟草分公司的组织结构，将部门划分为管理部门和业务部门两大类，根据部门职能的不同设计不同的指标体系。对于管理部门的考核，可以采取简单的定性评价的方式，按照平衡计分卡的要求，结合关键成功因素对其进行评价。而业务部门的考核，则可以采用定量与定性相结合的办法，以财务指标的定量考核为主，结合非财务指标的定性分析来对绩效考核的结果进行修正。    3.员工层面

26、    作为公司最基本的组成单位，员工的绩效考核是绩效管理工作过程中的重要环节，通过绩效考核充分调动公司上下人员的工作积极性和使命感，促使各部门员工认真履行部门职责，进而促进公司经营绩效的可持续发展。员工的绩效评价指标的制定方法如下：纵向上，将员工划分为高层管理者、中层管理者以及基层员工，根据公司的经营发展战略和目标制定绩效考核指标；横向上，按照平衡计分卡的要求对公司和部门职责进行分解，根据不同的工作要求提取关键成功因素，提炼出员工的绩效评价指标。    （1）高层管理者作为公司的负责人，主要责任是在分析公司战略计划的基础上，结合上级

27、部门设定的公司级发展目标，带领公司全体员工保证公司的正常运营。因此，高层管理者的绩效指标的确定来自于公司的战略目标的分解，如表3所示。    （2）对公司的中层管理者和基层员工来说，他们的考核指标一方面来源于职位应负责任，从而体现其对业务管理流程的支持，对部门管理的贡献。另一方面来源于公司目标和部门目标的分解。其中，中层管理者的绩效指标主要由公司级目标分解得出，员工的绩效指标则主要是由部门目标结合员工目标分解得出。按照平衡计分卡的四个层面，在综合考虑部门和员工的关键成功因素之后，将中层管理者的绩效指标划分为三个维度，具体内容如下：运营指标包括部门工作完成情况、部门

28、费用控制情况等；客户指标则从内部和外部两方面，既要满足烟草零售客户的要求，也有内部员工的要求；学习与发展指标着重衡量相关专业知识技能的掌握情况以及部门可持续发展情况。基层员工绩效考核指标的设置维度与中层管理者类似。值得注意的是，具体的绩效考核指标还需要在现实操作过程中进一步的细化。    三、县级烟草分公司绩效考核的支持措施     （一）加强考核    前期培训工作实施绩效考核之前，需要对考核者与被考核者进行相关的培训工作，对于考核者来说，培训的重点则放在掌握绩效考核的知识技能、科学实施绩效考

29、核的办法，以及绩效考核的重要性；对被考核者的培训重点则集中于绩效考核的目的、意义以及具体实施流程，从而使员工明确认识绩效考核不仅是分配奖金的一种手段，更有利于公司以及员工个人成长发展。从而从根本上降低员工对绩效考核产生的抵触情绪，提高全员参与性。    （二）强化绩效考核制度    制度规范是确保一项工作顺利开展的强制性手段，因此为了绩效考核工作能够正常运转，要根据公司的战略目标发展要求，结合公司内外部环境，在综合分析公司各部门和员工的工作职责的基础上，构建公平合理的绩效考核制度。同时，在绩效考核制度基础上建立监督机制，确保考核过程的

30、公平性。    （三）树立绩效考核文化    要确保绩效考核制度的改进，必须从观念上转变员工的认识。首先，员工的思想不能再停留在旧的人事体制下，要迅速适应新的人力资源管理体制；其次，要熟悉和了解绩效考核的目的、方法、原则；第三，要彻底纠正过去那种拉帮结派的不正作风，确保考核评分的公平性。同时，在公司内部营造绩效考核文化氛围，促进考核的顺利开展。    （四）改良绩效考核方式方法    借鉴企业人力资源管理的方法，采用定性与定量相结合的考核办法，以确保考核的公平合理。同时尽量增

31、加考核的等级，拉开考核评分的差距，更利于考核结果的运用。特别地，针对绩效考核过程中同一档次员工分数差距不大的情况，则可通过引入调整系数来解决。    （五）建立绩效反馈机制    绩效评分的得出并不意味着考核的结束，需要通过绩效面谈，将员工的绩效考核情况反馈给员工，使员工不仅能够了解自身绩效表现，还能就工作中遇到的困难与上级进行交流，获得上级的指导。通过面谈，对员工的绩效表现进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖励、晋升或降级的依据，同时，考评者要根据员工的考核结果与员工共同制定绩效改进计划，从而促进员工绩效的持续改进和发展。烟草商

32、业企业绩效考核中存在的问题及对策为提高企业执行力，激发员工的工作积极性和创造性，很多单位都设立了绩效管理部门，但从一些烟草商业企业绩效考核工作运行情况来看，绩效考核还存在一些问题。如何有效发挥绩效管理部门的效能已成为一些烟草商业企业面临的重要课题。 绩效考核中存在的几个问题    从当前一些烟草商业企业绩效考核情况来看，一些制约企业经济运行质量提高的重要问题没有得到有效解决，一些日常性的小问题仍然存在。之所以出现这种情况，笔者认为主要是因为绩效考核中存在以下几个问题：    绩效考核的连续性不强。目前，个别单位对查出的问题仅仅是通报、

33、整改，没有建立绩效考核档案，没有实行连带责任追究制，造成问题处理机制不健全，缺乏考核的连续性，致使个别员工“大错不犯、小错不断”，甚至在同一员工身上同类问题屡禁不止。    绩效考核的激励性较差。目前，一些员工工作的积极性远没有达到单位的期望值，这主要是因为绩效考核的激励性较差，没有充分发挥绩效考核的激励和控制两大作用。其实，仅仅通过每月奖金上的奖惩是远远不够的，如何从深层次发挥激励的效能和从根本上加强控制的措施是绩效考核的根本。    绩效考核运行机制不健全。目前，部分单位职能管理部门和绩效管理部门责任不清、职能混淆，职能管理部门疏

34、于管理，绩效管理部门监督不力，绩效管理部门的监督作用和职能管理部门的管理作用没有得到充分发挥，没有形成绩效管理部门发现问题、职能管理部门解决问题的有效运行机制。    问题反馈机制未形成。在一些单位的日常会议上，常常是只见单向命令，鲜见双向沟通，导致领导不知道员工在想什么、员工不理解领导为什么这样要求，没有形成自下而上的问题反馈机制和自上而下的问题解决机制，执行力自然大打折扣。    绩效考核评价体系未建立。目前，很多绩效管理部门头疼医头、脚疼医脚，还处在事后管理阶段，惩防体系没有形成，绩效考核评价体系未能建立，抓不住绩效管理的实质和

35、根本，致使企业无法从根本上杜绝同类问题的重复出现。    绩效考核与员工职业生涯规划未实现对接。目前，绩效管理部门仅仅为了考核而考核，考核的结果没有与员工的职业生涯规划相对接，甚至很多单位没有对员工进行职业生涯规划，使员工缺乏成就感和希望，致使企业的向心力和凝聚力不强，阻碍了企业的良性发展。有效提高绩效考核效能的对策    执行力是企业核心竞争力的重要标志之一。一个企业，无论它的制度多么健全、管理体系多么完善，如果没有一个强有力的绩效管理部门督察落实，各项措施就很难落实到位。如何提高绩效考核的效能，是很多企业亟待解决的问题。 

36、;   准确定位绩效管理部门的职能。如果把企业比做地球，那么，管理是撬动地球的杠杆，绩效考核是撬动地球的支点，而支点的位置就是绩效考核的定位。绩效考核工作是一种管理行为，是代表企业决策层督察、考评管理层和执行层工作绩效的管理杠杆，因此，要充分发挥绩效考核的效能，绩效管理部门的职能定位至关重要。绩效管理部门是领导管理思想具体化的部门，必须有效地将决策者的思想和意图转化为具有可操作性的经营管理方案，并付诸实施，真正达到将决策层的思路转变成管理层的措施和执行层的行动。同时，绩效管理部门又是各职能部门监督、管理职能的调动者，要为每位员工的奖惩、薪酬福利、岗位轮换、职务升迁等提供科学

37、的依据。    建立完善的绩效考核评价体系。在现代企业管理中，绩效评价应摒弃单纯地以销量、单箱销售额、利润等为标准的指标体系。为突出企业的核心竞争力和后续发展力，要建立以企业制度体系、评价指标体系、工作质量体系、薪酬福利体系等为支撑的综合评价体系，全面记录每个部门或员工每天、每月的工作绩效，形成连续的绩效评价体系，综合而全面地反映一个部门或员工在各个时间段的工作绩效。另外，要实现绩效考核档案与人事管理档案的无缝对接。把每个员工年度绩效评价结果纳入人事管理档案，不但把其作为员工奖惩、评先树优、薪酬福利的客观依据，还要作为学习培训、岗位轮换、职务升迁的依据，从而激发每

38、个员工的积极性。    建立高效的绩效考核运行机制。在传统的三级（决策层、管理层和执行层）管理中，由于个别单位个别部门管理层解码能力存在一定的局限性，形成了管理断层，造成决策层的思路无法有效地转变成管理层的措施和执行层的行动，这种现象被管理学家归结为“执行力缺失”。其实，对决策层的解码能力差主要是因为管理层思维的局限性，无法从全局准确解码决策层的管理理念和思路，造成执行偏差，而对于这种偏差却缺乏纠正者和责任承担者。因此，按照层级管理原则，有必要在决策层和管理层之间增加一个监督层，作为决策层思路的转化者和管理层措施的落实 监督者，形成四级管理，即决策层、监督层、管理

39、层和执行层。作为绩效管理部门，有必要承担起监督层的职能，形成管理的闭环。    要确保决策层的思路执行到位，还必须建立层级绩效考核评价机制。对于执行层的考核评价，由管理层来操作，监督层来监督；对于管理层的考核评价，由监督层来操作，决策层来监督；对于监督层的考核，由决策层委派人事部门来操作，决策层和执行层参与，管理层来监督。对于每一个层级的考核，必须置于自上而下的考核、监督和自下而上的监督、评价之下。唯有如此，才能建立起高效的绩效考核运行机制，真正发挥绩效考核的效能。良性绩效考核分析如图1所示，良性的绩效考核是一个不断循环、螺旋上升的过程。绩效考核从组织目标的分解和

40、岗位职责的确定开始，各层各级的管理人员在每个绩效考核周期中肩负着绩效考核的如下四项任务。一是确定绩效考核目标，包括选定绩效考核指标、确定指标目标值、明确指标的计算方法和确定指标的权重。需要强调的是，确定绩效目标的过程是管理人员和下属员工的一个强互动的过程，而不仅仅是管理人员自己填张表这么简单的事。更要强调的是，管理人员绝不能将确定绩效目标值的职责转交给员工，否则管理人员就失去了组织赋予的分解组织目标、把握部门或公司方向的责任。二是记录过程数据。在绩效考核过程中，管理人员需要不断地与员工就业务过程中出现的问题进行深入沟通、探讨，寻求解决方案。同时管理人员应及时将过程中员工的表现和相关业务数据记录下来。目前已经有绩效考核信息系统可以帮助管理人员更好