06093人力资源自考复习资料《人力资源开发与管理》

1、人力资源开发与管理(填空）员工培训与开发：组织为了获得或提高与当前或未来工作有关的知识,技能。态度和行为所做的系统的，有计划的活动的总和。组织发展:随着环境的变化，组织面临新的挑战或发展机会，为了应对挑战或实现发展，组织需要通过改革或改善组织的有效性,解决组织存在的问题，使组织变得更有效，更适应环境的要求。核心竞争力：能够为顾客带来特殊价值的一系列的知识，技术，文化和机制的总和,是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效的，能带来超额利润的独特力量.罗杰·贝尔特培训和开发五角色理论：人力资源和开发人员担负着许多职能,明确这些职能有助于我们对本职工作的评价和改进。进一步归纳为五个角色:

2、培训者、设计者、创新者、顾问、管理者。学习迁移：一种学习对另一种学习的影响. 上海人力资源自考共享。q群你好号： 39792010横向迁移(公式）:概括水平相同的学习内容之间的相互影响纵向迁移（力） ：不同抽象、概括层次的各种学习内容之间的相互影响特殊迁移（四则运算)：一般迁移（科学实验）低路迁移（不用思考，自行车）：经过充分练习的技能自动练习，不需要反省式思维高路迁移（原理利用）：有意思的将先前习得的抽象知识应用。行为主义理论（华生）用自然科学的方法来眼球学习，用外显的，可以观察的刺激和反映解释学习过程行为矫正理论（斯金纳）：正强化，负强化,惩罚，自然消失认知主义学习理论：学习是内在心里结构

3、的形成,丰富与改组的过程，而不是刺激反应联结的形成，或行为习惯的加强。成人学历理论:（马尔科姆·诺尔斯）成人具有一定的社会阅历和看法，不会轻易接受老师的知识，他们常常会质疑一些问题.学习的高原现象：在学习与培训初期，学院学习并运用新的知识技能，常常进步明显，但到了一定时期被称为高原现象。工作轮换：有计划地安排员工先后在一些岗位上工作，以丰富员工的经历，拓展员工的技能,发展员工的人脉,为员工胜任重要的工作做好准备，或为员工更好工作提供依据。初级董事会：将培训成员组成一个地位和作用仅此与董事会的机构，让这个机构对公司的业务结构,人事政策和财务措施等涉及经营战略进行讨论并提出建议。情景模拟

4、法：模拟现实中的工作场景，条件和问题，包括可利用的资源，约束条件等,让学员置身与实际工作情景中，熟悉工作，解决问题。在职培训方式：培训活动与日常工作有机结合,员工在不离开工作岗位，不影响日常工作的情况下接受和完成培训。脱产培训:员工离开工作现场或暂时停下手头正常工作去参加培训的一种活动。胜任力模型：员工胜任某一工作或任务所需要的个体特征,包括态度、能力、知识和技能。7-S模型:结构、战略、系统、共同价值、技能、管理风格、员工培训需求分析：组织的人力资源培训和开发人员或部门在组织高层领导、直线经理、各级管理人员、其他部门和各类人员的共同努力下，通过收集和分析有关信息。确定现有绩效水平与应有水平之

5、间差距，找出问题,为进一步找到那些可以通过培训来解决的问题，积分式管理:培训设计企业要求管理者根据企业的实际需要，设计适当的课程系列,为各门课程标上适当的分值。培训效果评估:针对一个具体的培训项目，培训的投资方或组织方等通过系统地收集和分析资料，对培训效果的价值及价值程度和培训质量的好坏高低等做出判断，目的在于指导今后培训决策和培训活动。反应评估：受训者对培训项目的主管感受，如对培训材料、培训师、设备等满意程度。行为评估：了解并确定学员在培训中所学的知识、技能、和态度是否以及在何种程度上导致工作行为的改变，即学习行为时候迁移到工作中。柯氏评估模型：评估内容限定为培训产出，不包括后人提出的目标。

6、投入和过程.柯氏评估顺序为反应（受训者主观感受）、学习（测量学员对知识的掌握程度)、行为（知识和技能转化为工作行为的程度）和结果（评估带来的组织绩效）。组织社会化：组织向新员工提供和灌输实现组织目标相一致的技能和文化的过程。是既定团体中成员向新进入者传递一套行为规范和价值理念的过程。管理开发：管理开发是管理人员的管理潜力,开发的目的在于通过提高管理效率来实现组织的目标，适应组织环境变化和发展。职业生涯：在一个组织内的流动，纵向的上升过程，在相对固定的专业或职业范围内内职业生涯：通过自身的努力提升自身素质和职业技能而获取的个人综合能力，社会地位.外职业生涯：在职业生涯过程中经历的职业角色及获取的

7、物质财富总和。职业高原:员工在职业阶梯继续上升的可能性非常小的情况案例教学法:培训师提供具有典型意义的现实事件的书面材料，指导学员进行分析、讨论、要求学员归纳现象的本质，揭示事物的发展规律或寻求问题的建议，通过一系列的个案研究来丰富和提升学员的知识，技能培养思考分析的习惯和解决问题的能力的方式。 条件：选择撰写好案例,主义结果和过程的统一、允许对案例进行假设或要求进一步的解释。培训计划：围绕培训目标对培训的时间，地点，培训者，培训对象，培训方式和培训内筒进行预先的系统设计,是一份按照移动逻辑顺序排列的记录.SMP管理工具：新型管理技能测试工具，反应了在当今知识经济条件下高科技企业的动态发展环境

8、对管理人员的要求，帮组我们全面、清晰德了解管理人员技能的特征和水平，为培训需求，开展活动提供依据.人力资源开发与管理（多选、填空）罗杰·贝尔五角色理论:培训者、创新者、设计者、顾问、管理者人力资源开发人员资格认定：1社会性质的统一资格认证体系、2组织内部资格体系加涅学习成果分类：言语信息、智慧技能、认知策略、态度学习、动作技能奥苏贝尔：符号表征、概念、命题、概念和命题的运用、解决问题和创造在职培训方法：师带徒、工作轮换(新员工以及管理人员）、教练、行动学习、挑战性工作委派和突破性学习、初级董事会.脱产培训：讲授法、讨论法、案例教学法、情景模拟法、行为示范模仿法、其他案例分析法分为：说

9、明型、探索归纳型、问题解决型情景模拟法：游戏法、角色扮演、一揽子公文处理法新兴媒介的培训特点：1技术支撑、2信息数字化、3媒介资源丰富、4无边界、5自主学习发展趋势：1网络化、2技术融合、3无限移动培训、4网络教育培训新兴技术媒介培训类型：1电视教育培训、2多媒体、3计算机辅助培训、4网络在线培训、5多媒体远程培训、6虚拟现实培训、7卫星远程培训网络在线培训优势：成本优势、服务优势、速度优势培训需求基本思路：构建胜任力、借助任务技能分析、单一知识技能衡量培训需求方法：1访谈法、2问卷调查法3、观察法4关键事件法5头脑风暴法6书面资料研究法组织层面培训需求：(四要素框架)：组织目标、组织资源、组

10、织氛围、组织所处环境培训师类型：卓越型和合格型，良好型和放心型，技巧型和内容型，实在型和形式型配需预算方法：比较预算法，比例确定法,人均预算法，推算法，需求预算法,费用总额法培训效果评估常见障碍：1成本太高2评估太难3人际障碍4评估的结果无用培训项目评估模型：CIPP模型，布林克霍夫模型，布什内尔模型影响评估效果效度因素：历史因素,工具因素,主体因素，测试经历，抽样情况，交互作用四种管理模式：人际关系，开放系统,内部程序,合理目标有效管理者8大角色：1指挥者：提出与别人沟通企业发展，制定目标，策划与组织 2生产者：高效工作,培育高效率的工作氛围，管理时间和化解压力3监督者：监督员工表现，管理集

11、体表现和整个工作流程，运用批判性思维分析4协调者：项目管理,工作策划,职责管理5推动者：团队建设,参与性，解决人际冲突6指导者：了解自己，有效沟通,促进员工发展7革新者：与变化同步，创造思维,掌控变化8经济人:建立和维护影响力，谈判达成协议,表述理念冲突管理：回避,迎合，竞争,拖鞋，合作管理的四种类型：平衡型，互动型，控制型,新手型五种职业锚理论（施恩）：技术职能型职业锚,管理能力型职业锚，安全稳定型职业锚，自主独立型职业锚,创造型职业锚能力水平测试:韦克斯勒智力量表，瑞文标准测试人格测试：艾克森人格问卷,卡尔特16项因素测验法人力资源开发与管理(简答题、填空）n 战略性人力资源管理特征1.

12、关注组织内外环境的现状及其变化趋势2. 关注劳动力市场，人才市场的供求状况和发展趋势3. 关注组织内部其他资源的合作协调4. 人力资源内部各功能和资源的整合n 影响组织培训和开发的组织因素1 组织战略和人力资源管理战略2 组织结构3 组织技术性质和环境4 组织传统和文化n 认知主义行为学习理论和行为主义理论的主要区别？行为主义用外显的，可观察的刺激和反应来解释学习的过程。（纳金斯操作条件反射、行为矫正方式）认知主义研究学习者处理环境刺激的内部过程和机制.n 戈特的成人学历理论特点？成人通过做而学习运用实际案例成人经常通过比较来学习营造宽松愉快的培训氛围n 如何克服学习高原现象学员的努力：不断探

13、索适合自己的学习方式，学做一个会学习的人。学习时不可急于求成，主义劳逸结合。培训方努力:培训方在培训组织，设计和选择培训师方面为避免高原现象做出努力，选择合适的培训目标、合理的培训课程.简述行动学习的困难以及如何克服？问题：首先,行动学习首先以公司中一定时期确实存在于培训内容相关的希望解决的问题为前提，不然就缺乏实战场景。制定的方案需要执行,不只是纸上谈兵，需要消耗人力物力，资金，时间等公司宝贵资源,还要承受失败的风险. 解决:准备实际问题，将学员分为几个工作小组，每个小组对希望解决的问题负责。工作小组来自不同的职能部门学员组成。定期向管理层提交报告，管理者提高必要的支持.n 新兴技术为媒介的

14、培训与传统培训区别1 环境要求上，新兴媒介的培训对设备要求高，使用者必须具有一定基础。2 内容多为数字化资源3 无边界，受时间地点限制比较少，培训形式多样，组织方式灵活4 以学员为核心的培训模式,自觉学习，根据自己的情况。5 培训成本低n 培训需求的意义1、 赢得组织成员对培训工作的支持2、 建立和充实相关的信息资料库,使信息更新、资料更准确3、 帮组员工实现职业发展规划4、 为培训活动争取更多资源n 培训需求常见误区1. 注意力全部集中在个人的绩效差距上2. 移动要培训去求开始做起3. 问卷调查，了解大家需要什么4. 只采集软信息或只采集影信息n 组织层面,任务清单包含哪三种类型组织战略任务

15、清单（行业,竞争对手，新技术，优势，新管理，措施)组织人力资源任务清单(员工优势，哪些变革哪些政策，）组织培训工作任务清单n 工作层面，培训需求分析过程通过工作分析撰写详细的工作说明书列出工作中包含的具体任务明确态度，能力,知识，技能等任职条件确定能够通过培训得到的知识，技术和能力对各类培训需求进行重要性和紧迫性程度的排序n 培训计划作用在?涉及哪些内容？1. 保证不会遗漏主要的任务2. 清楚的说明谁负责，谁有责任，谁有职权3. 预先确定了责任关系，一旦发生冲突就有了协调依据4. 评价各项培训工作的尺度，是实现培训控制的工具。设计内容：学习的目标和成果：实现了什么目标目标学员：受训对象是哪个群

16、体培训教师方面：培训教师具有什么资格时间分配：课程由哪些单元和活动组成活动安排，辅助材料，环境布置，前期准备,效果评估,培训成果应用n 辅助性材料阅读：与幻灯片一致，提供可以帮助他们做笔记的材料，参考资料视觉：字体够大，信息要醒目，美观听觉：音量有变化，节奏要适中，发音要清楚,音量保证听觉效果n 什么是培训效果评估?有何意义?培训效果评估：针对一个具体的培训项目，培训的投资方或组织方等通过系统地收集和分析资料，对培训效果的价值及价值程度和培训质量的好坏高低等做出判断，目的在于指导今后培训决策和培训活动.意义:了解投资收益率，指导今后的培训投资决策 激励培训的组织者，控制培训的过程和效果 显示培

17、训的意义 获得如何改进某个培训项目的信息 激励培训对象及培训师n 什么是柯氏评估法？如何在实践中进行四个层面的评估的关系？评估内容限定为培训产出，不包括后人提出的目标。投入和过程。柯氏评估顺序为反应（受训者主观感受）、学习（测量学员对知识的掌握程度）、行为（知识和技能转化为工作行为的程度）和结果（评估带来的组织绩效).首先是评估顺序，依次为反应,学习,行为和结果。其次，前者是后者的基础,各方面都让学院感到不满意的培训不可能带来理想的改善。再次,评估难度逐渐增大，收集的数据越来越多,变量之间的关系越来越复杂。评估普遍性是递减的，最后评估价值是逐渐递增的。n 培训效果评估方案主要类型，及优缺点后测

18、-无对照组：只能反映学员状态，无法了解哪些知识技能是培训带来的。前测-后测有对照组:难以证明学员培训前后的变化一定是培训带来的后测有对照组：不能保证培训组和对照组之前水平一样,后测组表现的差异大于或小于实际效果。前测-后测-有对照组：可以得知两组在培训前后知识技能水平方面变化幅度。n 新员工入职需求分析1 是否被同事接纳2 组织当初的承诺时候会兑现3 是否适应第一工作环境n 新员工入职培训的主要内容入职培训任务清单利用资料包发挥老职工的作用n 什么是管理开发？管理开发的意义管理开发：管理开发是管理人员的管理潜力，开发的目的在于通过提高管理效率来实现组织的目标，适应组织环境变化和发展。1 管理开发是企业职业化管理的要求2 管理开发是管理继任计划的重要组成部分3 有助于解决管理职业顶峰和管理技能老化问题，更新管理人员的管理技能,提高