PMP课程笔记-

1、目录项目资源管理2自组织团队3权力矩阵3规划资源管理4项目与企业人力资源管理的区别4团队章程5资源分解结构5RACI矩阵6预分派6虚拟团队7谈判7资源获取8奥格尔维定律8建设团队9塔克曼阶梯理论9项目经理的角色、职责和管理风格9管理团队冲突管理10冲突的解决方法11控制资源12人员遣散计划12项目经理的权力12人力资源管理理论13K丫理论13双因素理论14期望理论15学习要点回顾15项目资源管理资源管理有六个过程:1、规划资源管理2、估算活动资源3、获取资源4、建设团队5、管理团队6、控制资源资源管理的过程9.1 规划资源管理9.2 估算3舌动资源9.3 获取资源9.4 建设团队9.5 管理团

2、队9控制资源这个章节里的“资源”主要针对“人力资源”。自组织团队展好的弗构：需求和设计出自：目期税团队.曹)处识工作君必细要自我管理，他们必须有自主权.PterOucker(Zi-帆弼首再由51权力矩阵权力矩阵J.RIchartHackman为什么项目的人力资源难管理?项目资源的临时性、流动性、松散性、复杂性特点，导致项目人心不团结。规划资源管理项目与企业人力资源管理的区别人力资源部的工作：选：选拔，把优秀的合格的招聘进来；用：把人才安排到合适的岗位，知人善用；育：培养，持续地安排各种培训；留：当你把员工培养得越来越专业、能干，就要想办法能把他留下来。项目人力资源工作:借：从职能部门借调人员进

3、入项目;用：根据每个人的专业和特长给他安排合适的岗位和分工;育：培养，对每个团队成员的培养；例题：说一个人I开发技术不过关1以下谁对他有培训的责任A.职能经理,B.项目经理3-I-Ji-noE不竹耳国：现黄耳目田都百不WBMMMM*C,人力资源经理D.PMO如果是对企业文化、公司规章制度等不了解，则由人力资源部进行培训。团队章程loamCharier团队章程团队价值观沟通指南决策标准和过程冲突处理过程会议指南团队共识资源分解结构资源分解结构RBS与工作分解结构WBS很像，RBS就是把我们项目上各种各样的资源进行梳理和逐级分解：为什么要做资源分解结构呢?资源分解结构要对我们所有涉及到的资源进行分

4、解并且要编号，编号的目的就是为了和WBS当中的编号进行对应。比如在WBS当中1.3.1的这个工作应该交给RBS中2.1.2这个团队或者开发者去完成，建立起工作与个人的直接对应关系。RACI矩阵RACI矩阵MCIMrti在责任到人的这一步当中，有时候会用到一个叫做RACI矩阵的工具。这个与责任到人的RAM矩阵是一个意思，只是RAM的一个特殊的方式。预分派预分派资源比如说有一个特殊人才，就他掌握这种别人谁也无法替代的能力，有特殊的技能，正是因为有他，我们才接这个项目，没有他压根这个项目我们都不敢干，这种项目当中他就是预分派资源。虚拟团队谈判谈判Negotiation谈判的技能是项目经理非常重要的技

5、能，项目的人力资源都是项目经理通过谈判获取来的，通过谈判来保证项目的人是够的，能够及时加入项目；另外，有一些外包项目也需要项目经理通过谈判来要求分包商保证。资源获取你需要的队友?TeammaiesllNeed野狗队友：能力很强，但是人品很差；这类队友绝对不能要！狗队友：能力和人品都不行；兔子队友：能力差但是人品好；上面这三类队友都不能要，但项目经理本身的能力提升、心胸宽广，可以影响团队成员成为明星队友。奥格尔维定律如果我们都任用不如我们的人，我们的公司将变成侏儒；如果我们都任用比我们优秀的人，我们公司将成长为一个伟大的公司。建设团队塔克曼阶梯理论塔克曼阶梯理论UctiMni*Mert*onRv

6、lestRespinslbtMtks注意两点:1、发展的规律有可能会反复，例如在规范期客户又提了一个无厘头的需求，团队可能又从规范期回到震荡期；2、可能出现跨越的情况，例如直接进入规范阶段，这种情况只会出现在老团队里，项目可能是新项目，但团队是以前合作过的老团队。项目经理的角色、职责和管理风格ltegrair资源的整合者Communicaltr信息的沟通者Climaiafluildsr象图的创造者DecisionMaker决策的制定者TeamLudor团队的氧导者项目经理在项目团队的不同阶段应当有不同的管理风格:管理团队一一冲突管理WARROOM作战室集中办公紧密矩阵一WARROOM的目的是为

7、了团队成员能够面对面高效地沟通，尽快的磨合，进入规范阶段。项目团队成员之间发生冲突是很正常的，冲突有两种，一种是良性的冲突，一种是恶性的,良性的冲突能够帮助我们尽快发现问题，解决问题。冲突管理Conmc!Management不过，冲突常常是有益的口促进磨合，增进了解;。灵感源泉，创新动力；。暴露问题，降低风险;。加速决策，改进管理.面对冲突，项目经理应当判断冲突是良性（就事不对人）的，还是恶性（就人不就事）的,如果是良性的，则让冲突自己解决，如果恶性的则应当尽快介入把冲突解决掉。冲突的解决方法面向决策JL强闻命令合作解决iA妥协/调解rlU撤退/回避缓初包容_I-面向体验纵轴越往上效率越高。合

8、作解决事要强迫/命令妥粉/调解紧急撒迎回避缓和/包容控制资源人员遣散计划项目经理在请相关人员进入项目的时候就要想好什么时候、以什么形式把人员遣散回去。这样做的好处是，1、可以节约成本，项目结束就把人员释放回去；2、提升士气，让大家知道什么时候该干什么，有清晰的目标，给每个人安排的工作都比较合理紧凑；3、降低项目风险。人员遣散计划控制成本提升士气项目经理的权力职位带给项目经理的权力法定/正式的权力LEgitimate/Formal奖宾Reward强制，惩罚Coercive/Penalty你自身带来的权力专家权威Expert威望/参照Referent项目经理的权力法定正式的权力L包gitimzte

9、/F0rm削职位奖常Reward强制侬罚Coercive/PenaIty专宗权威Expert自身威里序照Referent其中，自身带给项目经理的权力更有效，更影响长久。职位带给项目经理的权力用于管理，而自身带给项目经理的权力叫做影响力，它发挥的作用更大。人力资源管理理论X、Y理论X理论IwBtaiMcGmwr道格拉斯麦格雷德提出来的，X理论假设人都好逸恶劳的，假设人都是不负责任的，有事情就推，有功劳就抢；丫理论则假设人都是积极上进的，人都是勇于承担责任，愿意接受更大的挑战的，会积极主动地自我激励。谷歌的管理是基于Y理论的，它相信那些有理想有抱负的员工会自主地创造价值，发挥能力。而有些公司是基于X理论的，制定各种条条框框来限制员工。怎么利用好X、Y理论，要充分地考虑员工的工作性质和工作场所；对于研发人员有人做过对比试验，使用X理论来管理，研发人员的工作效率下降，而传统生产线的工人的工作效率上升；相反，用Y理论来管理，研发人员的工作效率上升，而传统生产线的工人工作效率下降。需求层次理论需求层次理论AbrahamMasllow双因素理论双因素理论fnlt