网络型组织中核心企业能力保持问题4

1、南京审计大学金审学院学 年 论 文题目： 网络组织中核心企业的能力塑造与保持问题 姓名： 曹淑彬 学号： js1303302 专业： 工商管理 班级： 工管3班 指导教师： 谢延浩 职称： 讲师 2016年 6 月 日南京审计学院金审学院学年论文成绩评定表指导教师评语：成 绩 评 定评分项目得分理论与实用价值（25%）分析论证（40%）写作水平（20%）态度与规范（15%）总 分:指导教师签名：年 月 日目 录摘要IAbstract.II一、引言1（一）研究背景1（二）研究内容与问题1（三）研究方法1二、文献回顾1（一）网络型组织1（二）组织核心能力2（三）网络组织的核心能力3三、网络型组织能

2、力的框架4（一）网络型组织的核心能力框架4（二）网络型组织核心能力的特征6四、网络型组织如何保持和提升其核心能力7五、NIKE公司案例所给予的启示9（一）NIKE公司的背景9（二）NIKE公司的核心能力9（三)NIKE公司所给予的启示10六、总结10参考文献：11【摘要】随着经济全球化和信息技术的不断发展，网络型组织已经成为了许多现实企业的选择。它是一种可以形成组织的整体力量汇聚和放大而来的全新组织结构形态，它与传统的企业组织结构相比，有着深刻的变化、鲜明的特点。本文主要从网络型组织的特点着手分析其优劣势以及实用性，介绍网络型组织和社会网络组织在企业中所发挥的作用该文着眼于探究网络型组织的核心

3、能力的保持问题，网络型企业要想持续作为整合网络的中心运用社会型网络来引网络型组织中的能力，再引用耐克企业的真实案例来具体阐释。并通过耐克公司的成功来给其他企业一些可行性的借鉴。【关键词】网络型组织 核心能力 借鉴【Abstract】With the development of economic globalization and information technology, virtual enterprise has become the choice of many real enterprises. It is a kind of new organizational structu

4、re, which can form the whole strength of the organization. It has profound changes and distinct characteristics compared with the traditional enterprise organization structure. This paper mainly from the characteristics of virtual management started analysis the advantages and disadvantages and prac

5、ticability, the role played by the network organization and the social network organization in the enterprise the focus to explore the core ability of network organization to maintain, network enterprise to want to continue as integration center network using social network to lead in the network or

6、ganization ability, to quote Nike enterprise of real case to explain the specific. And through Nike's success to other companies to some of the feasibility of reference.【Key words】 network organization core competence referenceI一、引言（一）研究背景企业核心能力理论是西方90年代以来随着现代企业理论、战略管理理论、经济学理论等对企业竞争优势源泉与逻辑的探索发展而

7、产生的，核心能力作为企业获得持续竞争优势的源泉是企业长期的根本性战略。随着全球经济一体化和信息技术的深入发展，尤其是网络经济的繁荣，企业的外部经营环境发生了许多重要变化。信息技术的发展和网络经济的繁荣，使得市场费用发发降低，传统意义上的企业边界被突破，企业将在竞争中更多的利用外部资源为自身服务。将现代虚拟企业的改变这个产品和生产过程，使得大大降低企业的运营成本。如何合理的运用和保持企业的核心竞争力将是每个企业思考额问题。（2） 研究内容与问题本文主要分为五节第一节为导论部分。论述本文的研究背景与内容，提出文章研究的思路、研究内容与方法。第1节 为本文的概念综述部分。对网络型组织、组织核心竞争力

8、以及网络组织核心竞争力相关的文献进行了研究，提出网络组织核心能力的理论依据。第2节 为网络型组织核心竞争力做了框架。分析了网络型组织核心竞争力的能力和特点、能力之间有何联系以及如何保持的问题进行探究。第3节 是主要引用耐克的案例来对国内企业引发的思考以及启示。第4节 最后是一个文章的总结。（三）研究方法概括分析与具体分析相结合。本文研究的主题是网络组织的核心竞争力如何保持的问题，围绕这一主题展开分析。比如关于网络组织的理论依据；相关的文献回顾；网络组织中核心竞争里的框架等。二、文献回顾（一）网络型组织网络型组织结构，它是指临时把人员召集起来，以利用待定的机遇,待目标完成后即行解散的临时组织，是

9、一种只有很精干的核心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造，销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。而虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务、在定时间内结成的动态联盟。它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统、而是一种开放的组织结构，因此可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性、完成单个企业难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售。网络型组织的优点：1.有利于构建学习型组织。网络型组织能够在组织内部与外部环境

10、发生变化时，持续的适应环境并不断的自我改进。2.网络组织结构通过减少行政层次来减少信息失真，增加上下级的直接联系。3.网络组织结构能够通过“无边界”的整合资源1，充分发挥员工的合作和自主意识，激发员工的积极性和能动性，通过信任和开诚布公来促进员工的合作。4.网络结构中的各组织单元建立现代信息网络技术平台上，彼此之间有着紧密合作，使信息的处理速度大大提高。网络型组织缺点：1.网络组织结构加剧了企业资源规划的难度。网络型组织结构中的每一个组织单元都可以自主管理，但又要接受核心权力的控制。2.企业的管理风险增加。在网络型组织内部，各个结点相对独立，如果某些结点发生问题，这种网络型组织的扩散非常快，而

11、且不容易受到管理层的控制。3.工作效率的提高存在着瓶颈。高速信息处理过程中可能无法对全过程进行检测和控制，引起信息的采集、决策制定和业绩评价都无法进行。 （二）组织核心能力“资源基础论”认为竞争优势来自有效地运用组织内部资源的能力，换句话就是组织能够拥有构成战略资产的资源与能力，从而可以超越竞争对手来取得竞争优势。组织运用员工的能力上的长处与优势，从事其他竞争对手所无法执行的创造价值的活动，就能建立起竞争优势。而这种竞争优势的来源就是独特的组织核心能力。 所谓的组织核心能力是组织建立起来用以贯彻公司的战略,竞争对手无法效仿的独一无二的一种系统能力，其是组织自主拥有的，能够为客户提供独特的价值，

12、竞争对手在短期内无法模仿的各种知识、技能、设计、运作模式等要素的集合。 它通过物质化为组织的核心产品和最终产品参与市场的竞争，并为组织在市场竞争中取得和保持持续优势提供强有力的支撑。这包括了两个方面：一是资源向核心能力的转化过程；二是核心能力成为组织持续竞争优势发挥作用。（三）网络组织的核心能力 网络的概念最初是社会学的一个基本概念。一些学者把网络定义为联系跨界、跨社会的社会成员之间的相互关系。几乎到了70年代之后，经济学家和管理学家才开始注意到网络的意义。按照Jachson和Watts（1999年）给出的定义，社会网络是“一些由给定社会关系如朋友等联系起来的个人或组织的连接点”2。总结为以下

13、几点：（1）所有组织的都有社会网络的重要方面。（2）一个组织的环境是其他组织的网络。（3）组织中的主体行动，包括态度和行为可估计其在网络中的地位给出很好的解释。（4）网络限制组织的行动，反过来行动推动了网络组织的进化发咋还能。（5）对组织的比较分析必须考虑其所在的网络特征。 关于企业网络组织能力的思想，最初是由H Kansson提出的，其从一些经验研究中发现，企业在如何处理其外部网络关系的技巧和除了效果上是存在差异的，即有的企业非常有才能，属于稳健的实践者，而有的企业则显得十分简单和外行。H Kansson同时介绍了企业的网络化能力的概念。随着国内外学者的研究深化，对于企业网络能力的研究也更加

14、抽象化，逐渐把目光投向了企业网络核心竞争力。1.网络组织核心能力的组成。H Kansson认为企业的网络化能力包含两个方面：即企业改善其网络位置的能力和处理某单个关系的能力。国内学者徐金发等提出的网络能力是关于企业发展和管理外部网络关系的能力，其本质在于通过寻求和运用网络资源来获得竞争优势，兵役战略、关系和过程的三个层次。Ritter认为网络能力是企业的一种技巧，目的是使企业掌握、利用和开发其外部网络关系，形成其竞争优势。在他开发的网络能力的量表中包含了任务执行和资格条件两个维度，资格条件是执行网络任务的前提，而在执行网络任务的过程中又可以提升网络管理的资格。另外，马刚基于动态能力理论，对Ri

15、tter的网络能力基础上增加了组织学习的维度。2.网络组织的核心能力与创新互动。马刚、陈学光分别采用了浙江不同地区的样本，验证了企业网络能力对其创新网络、创新绩效具有积极显著的影响的结论，扩大了企业网络能力的概念以及操作性研究的适用范围。李焕荣（2005）和林建、罗珉（2005）认为通过对企业核心能力的整和，形成了一个核心能力网络，将企业自身的优势资源与能力贡献与网络之中，获得网络收益。而罗鹏（2004）认为网络内部企业之间的合作态度、资源和知识共享的方式创造网络的竞争优势。3.网络组织中核心能力的多样化与专业化互补。罗珉（2005）认为企业网络中的每块模块（拥有核心竞争力的结点）3经营自己最

16、擅长的核心业务，采用专业化战略，价值链和价值网络由这些拥有互补性质的模块组成，满足顾客的多样化要求，从而使网络组织对市场需求反映具有很强的灵活性、针对性和弹性。当市场发送变化时，基于核心竞争力的网络组织对市场的不确定性有较强的缓冲功能。孙国强认为网络组织能够实现多元化与专业化的动态均衡，由于每个结点经营自己的核心业务，满足顾客的最终需求，节约交易成本，为多个行业或产业提供自己的核心能力。以上可以看出，我们不难发现企业网络能力的研究还不多，同时大多数学者对企业网络的能力定义较为宽泛与松散，并没有统一，没有形成一个相对的定义。本文认为网络型组织核心能力的随着企业竞争环境的日益网络化而提出和发展，但

17、由于企业网络本身的机构、形式与类型的多样性以及网络演化的动态性使得国内外学者对于网络核心的概念和内涵尚未统一。本文认为组织网络核心能力是企业在成长的过程中与特定的环境里，依靠经验与知识积累形成的，具有一定路径演化的。它是企业与机构通过网络联结对学习能力、整合能力、创新能力以及社会资本的有机融合后产生的一种能力。这种核心能力反映了企业网络形成了具有竞争优势的创新方式的组织能力。三、网络型组织能力的框架（一）网络型组织的核心能力框架1.核心企业自身的能力 (主能力)。在企业的网络节点中, 存在一个核心节点, 处于核心节点的企业, 通过制订规则, 维护网络顺利运行, 可见, 处于核心节点企业自身的能

18、力成为一个网络组织的稳定性的前提, 这种企业的能力可称之为主能力。现代契约理论认为4,一个最优契约要满足以下条件:第一, 委托人与代理人共担风险;第二, 利用一切可利用的信息;第三, 在设计机制中, 报酬结构应因信息的性质不同而有所不同。 网络组织成员间主要靠相互依赖、 相互受惠、 共同规范的机制制约, 追求相互开放的合作环境, 成员间注重各自的信誉。 因此, 主能力应有利于建立企业间的合作机制、冲突消除机制、信任机制5。2.网络的构建能力 。网络组织的出发点是降低交易费用。根据上述结论, 内部组织成本、外部交易成本和转换成本主要取决于企业的能力构成状况,特别是企业的核心能力。单个企业很难拥有

19、两个或两个以上的核心能力,网络组织的出现, 突破了核心能力的数量限制,可将拥有不同核心能力的企业以共同愿景为基础连成一张网。由此网络的构建能力在于潜在网络成员的识别、锁定, 并以共同愿景将其纳入网络组织中去。3.经营控制能力。传统企业主要是在资本控制前提下进一步控制下属企业的各项经营权利,公司目标在于确保法人财产的保值和增值。由于联系的基础为资本,因而,下属企业具有很高的退出机制障碍。 网络型企业实施的是一种战略控制模式,主节点企业与网络中各分支节点企业有共同的企业愿景,当该愿景得以实现时,节点间联系的纽带也告以段落,核心企业与某一非核心企业的暂时连接也同时中断。可以说,网络成员具有很低的退出

20、障碍,非核心节点企业的退出不会造成整体网络的不稳定。因为当初构建网络时即已考虑到非核心节点企业将来在网络整体中所扮演的角色。4.核心价值链构造能力。该含义主要指两方面:一是现有网络组织中价值链的构造;二是通过增加新节点创立新价值链。一般而言,传统组织系统只能拥有一条价值链,价值链的每一环节只能由企业的某一职能来承担, 即A(研发)B(生产)C(包装)D(销售)E(售后服务),网络型组织因每一价值增值环节可以由不同的企业承担,由此,网络组织中将存在多条价值链。例如,若网络组织由 A, B, , F 七个企业组成则网络中可以存在如下几条价值链:ABCDE, ABF DE , 或 AG CF E 等

21、,（如图1所示）ABCDEAEF DBFAACE DFB网络组织GABF DECEDAFC DEAG CF EADF CB可见,多价值链性是因不同企业可以担任价值链中的不同角色而引起的。显然,对某一产品而言,必然能在网络组织中寻求到一条最优价值链, 这条最优价值链各环节由最擅长该价值增值活动的企业来承担, 这种优势显然不是传统企业组织可比拟的。更为重要的是,网络型组织可以通过寻求潜在节点或切除某些节点以求达到整体网络多种产品价值链的最优化, 从而使网络组织在产品的生产速度、 差别化和成本上拥有优势。5.知识共享核心能力。就是如何在网络成员之间开展有效的知识共享活动。认为网络成员之间的只是流动很

22、大程度上是在市场推动下进行的，成员间存在一个无形的“知识市场”6，促使只是在组织之间流动。由于在知识共享的过程中动机、机会与能力如何相实施知识共享行为。公司间只是合作水平和知识互补程度之间并无直接联系，双方进行知识协作是由战略决定的，而不是由合作能力决定的。由于知识的难于测度性，集群供应链网络成员间只是共享的动机往往是综合的、复杂的。（二）网络型组织核心能力的特征1.价值性。核心能力功能既可以维持生存与发展 ,也可以实现企业通过为顾客创造价值而获得使资本升值的价值。其符合市场要求程度越大, 价值性也就越大 ,企业的竞争优势就越显著。那些不符合市场要求的能力要素, 不仅无助于企业实现目标, 相反

23、还会成为一种阻力, 符合市场需求的价值性是核心能力功能的根本特性。2.传递性。核心能力功能的传递性是通过网络通道与网络沟通两个方面表现出来的。网络通道是网络结点之间以核心能力为基础联接而成的非线性通道 ,它可以较低成本, 快速实现跨区域网络伙伴的合作和协调,拓展企业的创新空间 ,有利于网络中结点实现营运的高效柔性和弹性, 敏捷适应市场变化的要求。网络沟通有利于各结点之间的核心知识与技能的交流、传递 ,可以拓展沟通的信息源 , 提高信息质量,减少信息不对称所带来的风险。3.延展性。核心能力功能是一个动态的概念，企业在复杂多变的外部环境和顾客动态需求的情况下 ,核心能力功能促使网络进行纵向延展与横

24、向扩展 ,保持其在相关领域的持续创新。核心能力功能通过其发散作用 ,将能量不断扩展到结点中,从而使结点为消费者提供创新的产品, 满足其需求。核心能力功能使合作各方的核心技术纵横叠加 , 不仅使技术创新的周期大为缩短 , 而且也成为获得关键技术的捷径。4.互补性。核心能力功能与一般两两优势互补相比 ,具有明显的网络优势。通过网络联盟之间的学习补充企业内部知识, 创造新的竞争力。在用户 、供应商和制造商之间建立良好的知识转移机制可以进行跨企业的 “外部创新”7。网络结点将自身的核心资源与能力贡献于网络之中,形成任何单个组织难以比拟的综合核心资源和能力 ,使得结点不仅可获得自身资源与能力所带来的优势

25、,还可以获得网络收益 ,在各结点核心能力不断提升的条件下,再贡献于网络之中,形成更强大的网络优势互补的良性循环。四、网络型组织如何保持和提升其核心能力企业核心竞争力是企业维持竞争优势的根本。已有核心竞争力的公司，可以把注意力转移到维持和增强其价值上，防止核心竞争力的缺失。但由于核心竞争力本身的各种特性，对其进行管理并非是件容易之事。在企业的经营管理过程中，往往会因为各种原因导致核心竞争力的缺失。企业核心竞争力的缺失，会直接影响到企业的市场竞争力提高、核心产品和最终产品的开发，从而影响到企业的可持续发展。因此，如何提高和保持企业的核心竞争力是尤为重要的。1.关注企业核心竞争力地位。因为它是赢得市

26、场领先地位的基础。企业核心竞争力的地位是在与竞争对手相对比、与顾客需求相适应中来确定。企业核心竞争力地位的提高，意味着企业在核心竞争力的维持、增强方面强于竞争对手；拥有更大的市场份额，给顾客创造力更多的价值。如果企业核心竞争力的地位下降，说明企业核心竞争力贬值，就意味着企业在培育或巩固核心竞争力的投资相对不足，应该加大投资来维持和增强企业的核心竞争力，要定期审视企业核心竞争力在市场中的地位。2.协调企业核心竞争力的配置。核心竞争力不是存在个人，它的大部分力量都来自跨职能合作，或植根于多部门综合开发。核心能力是构成战略业务单位的竞争差异性的基础。应当突破战略业务单位的限制，从企业整体上统一配置企

27、业的核心能力。许多企业之所以不能建立其核心竞争力，是由于各个战略业务单位是各自分离、独立运营的。对于要明确企业总部在建立和保持核心竞争力方面来承担的责任和作用，对各战略业务单位的核心能力进行有效的管理。可把核心能力管理的职责分散给战略业务单位，监督其核心竞争力的研究和开发。同时统一调度企业的核心竞争力的创造和携带者，鼓励他们参与市场调查。深入了解产业现状，深入各个战略业务单位，进行思想、业务交流、为持续改进核心竞争力创造条件。3.加强企业核心竞争力的管理。企业是一种或几种核心能力的结合，通过它可以衍生诸多的战略业务单位。要设立企业核心竞争力高层主管，从组织人事上防止核心竞争力的损失。高层管理者

28、的主要职责是从整体角度协调战略业务单位之间的关系，进行核心能力跨战略业务单位管理。从高层次角度管理企业核心竞争力，有利于发挥其对核心产品和最终产品的支撑作用。因为核心能力是企业开发和培育核心产品的源泉。核心产品是核心能力的物质体现，也是核心能力的市场体现。企业的核心竞争力要得到市场的承认必须通过企业的核心产品和最终产品反映出来，从程序角度对企业核心竞争力的识别、构建、保持进行全程管理，有利于防范核心竞争力的流失、贬值和损失。4.重视企业核心竞争力的改进。核心竞争力是知识、技能、技术和资源的集合体，明显地带有技术特征。企业的核心竞争力是围绕企业创新展开的。因此，不论是在核心竞争力的构建过程中还是

29、在核心竞争力的保持过程中，技术创新或技术改进都是至关重要的8。随着新技术的突破，新产品的开发，对核心竞争力的要求会有些改变。技术创新是提高企业核心竞争力的关键。因此，企业应在加强研究与开发，不断进行技术创新的同时，重视汲取和获得相关的新技术和技能，来改进或创新技术核心体系，造成核心竞争力新的整合。但目前相当多的企业创新意识不强，对技术创新不够重视，提高企业技术创新能力还只是停留在口号上，科技开发投入不足，缺乏技术创新的激励机制，研发人员的积极性得不到充分发挥。要加快建立技术创新机制，不断改进核心竞争力，从而实现企业可持续发展五、NIKE公司案例所给予的启示（一）NIKE公司的背景菲尔.奈特和鲍

30、尔曼在1972年发明出一种鞋，并决定自己制造，并且他们把制作的任务承包给了劳动力最廉价的亚洲工厂，把这种鞋取名为耐克。当时公司刚成立还很小。与当时已经具有上百年的阿迪达斯、锐步等品牌相比。只是小中之小。但这之后的短短30年里，耐克凭借自己独到的虚拟经营模式策略，后来居上，成为了世界是最畅销的体育用品品牌，缔造了在商界急速发展的神话。（二）NIKE公司的核心能力1.贴牌生产。NIKE公司本身不生产任何产品，既没有工人也没有厂房，公司总部只要将需要设计图纸交给负责承包的生产厂家，而耐克公司的高级职工只需要坐飞机来往于世界各地，让与签订合约的厂家严格按图纸式样进行生产，然后贴上“耐克”的牌子，最后再

31、将产品通过公司的行销网络销售出去。就这样，NIKE公司不用一台生产设备，却缔造了一个遍及全球额体育用品王国。每双耐克鞋，其生存者获得的收益只有几美分，而凭借全球的营销网络，耐克公司却能从每双鞋中获得几十甚至上百美元的收入。2.重视营销和研发。NIKE公司在经营模式上采用虚拟经营方式，从而本部的部门和人员很少，这使耐克大大提高了工作效率，降低的管理成本，并使公司始终保持活力。在美国的耐克公司总有四层楼，而且在那里看不见一双鞋，公司将所有人力、精力、物力以及财力全部集中投入到了产品的设计和市场营销中，大力栽培公司的市场营销和设计能力以及收集市场上的信息并将之反映到产品的设计上，然后再由世界各地的签约厂商生产产品以满足市场的需求。3.采用低价劳动力。对于发展中国家的承包方，NIKE公司认为是最有吸引力的。因为它们国家的劳动力成本最低，地点分布广阔，细心的可以发现有些服饰大部分产地与亚洲或者东南亚，这些公司大部分专门承接外包的，其劳动力成本低大大地增加了了公司的利润。NIKE公司用一个个指导有效的计划把它们发展成更高级的供应商。利用社会网络的发展努力把发展中的资源和发达的伙伴连接起来，通过提供培训协助融资以及把自