我国商业银行绩效管理问题研究——以A银行为例

1、题目我国商业银行绩效管理问题研究以A银行为例 以A银行为例摘 要在我国银行行业的改革的大前提下，并且结合相关的绩效管理理论。本篇论文以A省的A商业银行为一个例子，特别针对在绩效管理中，我国商业银行可能存在的问题，通过认真分析和研究讨论提出了这些问题相对应的解决方案，并且开始归纳。目前，随着我国国内经济的不断发展，金融体制改革也越来越成熟，金融市场化的水平也慢慢的增长，所以，商业银行之间的竞争也愈演愈激烈。为了使商业银行自己本身取得很大的竞争优势，就特别需要银行重视并且促进核心竞争力的发展。其中，最为重要的就要数人力资源管理体系中的绩效管理了。为了达到鼓舞、管理员工和促使商业银行更迅速更有效发展

2、的目的，该系统选择对银行、员工的绩效实施了考核。以此为切入点，联系A商业银行自己的特点，提出了针对该商业银行绩效管理的五点优化措施。在文章的结尾，对提出意见并改进的A商业银行今后所取得的效果进行了预测。关键词：商业银行；绩效管理；A银行；考核目标ABSTRACTIn the reform of China's banking industry under the premise, and combined with the relevant performance management theory. This article takes the A commercial bank o

3、f a province as an example, especially for the possible problems in the performance management of China's commercial banks, through careful analysis and discussion of the corresponding solutions to these problems, and summarized the summary. At present, with the continuous development of China&#

4、39;s domestic economy, the financial system reform is more and more mature, the level of financial market is also slowly growing, so the competition between commercial banks is becoming more and more intense. In order to make the commercial banks themselves have a great competitive advantage, in par

5、ticular, need to pay attention to the bank and promote the development of core competitiveness. Among them, the most important is the number of human resources management system, and human resources management system, to the number of performance management is most important. In order to inspire, ma

6、nage employees and promote the rapid and more efficient development of commercial banks, the system chooses to assess the performance of banks and employees. This paper puts forward five suggestions for the performance management of commercial banks. At the end of the article, the paper analyzes the

7、 effect of the performance management of a commercial bank.Key words：Commercial bank;Performance management;A bank;Assessment objectives目 录1前言12商业银行绩效管理理论12.1绩效及其影响因素12.1.1绩效的定义12.1.2影响绩效的因素22.2商业银行绩效管理的含义22.3商业银行绩效管理的目标23A商业银行绩效管理现状23.1A商业银行概况23.2A商业银行绩效管理现状34A商业银行绩效管理问题34.1缺乏完整的绩效管理的组织保障体系44.2人力资源

8、管理体系不完善44.3绩效指标体系设施不完善44.4缺乏明晰的分类分层考评体系54.5绩效管理过程中缺乏有效沟通55完善A商业银行绩效管理的优化措施65.1建立绩效管理的组织保障体系65.2建立科学合理的人力资源体系65.3建立科学的考核目标体系65.4实施分类、分层考核75.5让沟通成为绩效管理的核心76结论8参考文献9致 谢10中国地质大学长城学院2017届毕业论文1前 言到21世纪以来，国与国之间的交流沟通和合作在有关经济方面越来越密不可分。全球经济一体化的势头尤为显得清楚，而相应呈现出一体化的是国际金融市场。大批加入我国的外资银行，对我国的商业银行形成了很大的冲击。从另一个角度来看，我

9、国的商业银行现在正处于一个群雄并起的局面。到目前为止，已经出现了很多的中小型商业银行，并且有很大的可能，就是出现更多的中小型银行。这大大增加了我国商业银行之间的竞争压力，银行之间已经不是单纯的网点布局那样简单了。更关键的是扩大到是否争夺优秀了大量拥有专业知识的高级人才、是否拥有娴熟的技术以及是否能提供卓越贴心的服务等等。为了追求利益最大化已经成为了现代商业银行运营管理的核心。同行业日益不断的竞争以及不断深化的改革。特别体现在其经营管理的模式上。银行对追求绩效和实现利益最大化也越来越重视。为了提高银行自身的效率和收益，还要充分满足客户和市场的需求，这就需要银行尽快的研究绩效管理、建立趋于合情合理

10、的体系。然而对A商业银行来说，因为财产的所有权的规章不明确，即使通过之前一段时间的转变，但它对绩效的认识还是略微轻视。在A银行现在实施的对内绩效的考评系统中还是会出现少许问题，觉得绩效管理的目的就是缺少交流，对工作积极性并没有太大的提高。但是根据现代科学的调查研究表明，绩效管理最终的目标就是使公司的员工和公司本身能够一起进步。实现工人的个人绩效推进公司的团队绩效并且促进公司的管理。所以说，为了成立和现代商业银行互相符合的新系统，就必须要求A商业银行站在可以进步的立场，从可以多变的方面着手。2商业银行绩效管理理论2.1绩效及其影响因素2.1.1绩效的定义在日常的规划行为中，绩效一般是表示员工在一

11、段时间内通过自己的努力来完成某项任务的经过，绩效不仅包括员工的个人绩效还包括由员工的个人绩效所组成的组织绩效。从组织的方面来讲，绩效就是公司定下来的目的和指标的完成情况。从员工个人方面来讲，绩效就是员工自己做完公司派下来的任务状况，和员工的上一层领导以及和员工自己同级的同事对员工完成任务的一些看法。虽然组织绩效和员工的个人绩效之间的关系非同一般，但是员工个人绩效的充分完成。可能不代表组织绩效的充分完成。所以，公司就要在最初的时候先制定一个准确的策略安排，最好将这个安排精确到每一个人，显而易见，当每个人都实现自己的任务时，那么组织的任务就也实现了。反之，如果这个安排计划的有明显不足，就算每个人完

12、成了自己的任务，组织的任务却是失败的。2.1.2影响绩效的因素影响绩效的关键因素是：第一个是员工个人的因素。其中有员工对待工作的看法和员工自身的才能这两点是最重要的，其次是对工作专业知识掌握的多少，和是否掌握一些工作技巧等等方面。第二个是公司组织的因素。这里有几个重要的点，总结为公司里面的环境及条件的优与差、公司各个部门的人员分配是否合理、每个员工在对待工作方面是否有高度的责任感、公司对员工的奖励与惩罚是否合理、公司是否有很高的团队凝聚力等。第三个是社会因素。国家政治方面、社会经济方面、法律法规方面还有国家一些的文化等也都是影响绩效的因素。2.2商业银行绩效管理的含义以银行的目标作为自己的指路

13、方向，并且在银行的负责人对手底下的员工进行任务分配及确定各个完成的任务时，负责人与员工就形成了一个利益与责任的共同体，一起促使员工自己创造出更高的成绩同时并促进银行取得更高的成绩，实现银行这个目标的举措和方法就是商业银行绩效管理的含义。商业银行绩效管理是对针对商业银行的负责人为了使员工达到自己所定下目标的一个经过。更是一个以人为核心的方法。2.3商业银行绩效管理的目标因为商业银行的绩效管理是一个以公司为整体并且和公司内部的员工通过每一个等级绩效所形成一系列的标准与顺序。所以它就是为了提高绩效标准，能够很大程度的对其进行修改，使其更加完善。对于商业银行来说，不论是否在一个相同的起跑线，也不论周围

14、的经营环境是否相似，但它们的根本目的是相同的。就是能够充分的满足“安全性、流动性以及盈利性”这三大策略。所以，商业银行绩效管理的目标就是“以可利用的价值最大化为目标，能够稳定并且可以改善商业银行内部每一个部门的绩效程度，使各个员工的绩效与公司组织的集体绩效相适应，促进银行提高最重要的竞争力，不断进步，使其成为行业中的霸主”。3A商业银行绩效管理现状3.1A商业银行概况A商业银行总部位于我国北京。其成立于1954年10月1日。迄今为止，已经拥有60多年的历史。在2016年的“福布斯全球企业2000强”的排名中荣获第2名。境内外营业性分支机构共有15401个，其中有6个海外分行，2个驻海外代表处。

15、全行正式员工26.3万人。A商业银行是该总银行管辖的一级分行，位于A省。以提供办理人民币存款，贷款，结算业务，代理发行金融债券等作为主要经营管理活动。截止到2016年年末，在A省共设有677个营业机构，其中包括349个支行、193个分理处、140个储蓄所。近五年来，A商业银行中小企业业务高速发展：平均投放增幅在40%以上，非贴贷款年均增速超过41.3%，年均创造中间业务收入近3亿元，综合收益率保持在基准利率上浮40%，不良贷款率仅为0.4%。2012年，A商业银行非贴现贷款新增54.7亿元，高居全国系统第4位，增速达26.4%，超过系统平均增速11个百分点。从前面的分析我们可以看出，由于流动资

16、金的不足，在扩张业务的同时，没有考虑完成这项业务所需要的流动资金。这就使得流动资金与业务规模的比例不协调。在进行业务扩张之前，没有合理的计划来预估未来发展所需要的资金。只是盲目的扩张想要获得更大的利润，最终导致了流动资金都不足。一年制定一次计划的这种制度应该加以改变，避免盲目的按照计划生产商品，想要改变存货过多卖不出去的情况。要充分的进行市场调研了解消费者的需求市场和的信息。同样的我们还要关注竞争对手是否又开发出新的创新产品能更满足消费者的需求、销售人员和批发商是否都能很快的卖出这些商品。根据这些市场需求的信息再结合公司之前的销售状况。同时还要时时的关注国家新推出的一些政策法规。并且随时根据顾

17、客的需求变化对计划做出必要的调整，从而减少存货过多，产品卖不出去的这一情况。3.2A商业银行绩效管理现状我国国内商业银行从国内金融市场的整体开放，热情主动的加入到国际银行领域的竞争中，和全球金融市场有越来越深的融合。与此同时依照中国与欧洲、中国与美国等两边谈判定制合同，国外投资银行也可以全面展开与国内商业银行的市场竞争，自然要以遵从我国国民待遇原则和市场准入原则为前提条件。外资银行通常拥有丰富的金钱储备、良好的管理体制、一流的操作技巧等特点，这些优点对我国国内银行形成了非常大的市场竞争压力，这种压力主要体现在核心顾客、杰出的职工、高盈利性业务抢夺等。国外投资银行一贯喜欢使用丰厚的薪水和良好的人

18、才发展计划来吸引并聘用国内同类型银行中顶尖的业务骨干和管理者，在系统实施绩效管理之前，该A商业银行绩效管理状况主要表现为以下两点：第一，开始拥有系统实行绩效管理的体制根据。2007年，A商业银行在整个银行推实施激励约束体制改革，拟建立“能者上庸者下，多劳多得”的拥有现代商业银行特性的激励约束体制，目的是吸引杰出的人才并且可以使杰出的人才留在本银行，从本源完善人力资源管理体系。第二，开始拥有系统实行绩效管理的运营基础。自2013年以来，A商业银行逐步开始进入快速发展的阶段，全行将提高收益当做主要目标，以标准管理为主要办法，努力发展组织改进工作，到现在来说，习惯市场情况的执行方法与运营机制初步建成

19、，绩效管理也展示出善于应变的特色。按照各机构和岗位不同阶段的工作重心，通过绩效管理对结构进行连续优化完善，绩效管理也由人事管理模式努力向战略目标管理模式转化，即总行负责创建整体发展计划，通过综合运营和战略目标管理，使全行上下的工作目标高度统一，并保证所有员工以绩效目标为导向展开日常工作。4A商业银行绩效管理问题4.1缺乏完整的绩效管理的组织保障体系A商业银行太过依赖人力资源部门，不论是大到公司管理层还是小到各个部门的经理。是因为银行并没有创建一个完整绩效管理体系，大多数的部门经理理所当然的觉得，绩效管理只是人力资源部门的工作，跟自己没多大关系，顶多就是部门与部门之间表面的配合，简单随意的填个表

20、格而已。更有甚者把绩效管理当作是自己工作上面的累赘。他们既没有把他们自己当做是绩效管理中的主角，也没有很清楚的看到本该属于自己的职责，所有的包袱都甩给了人力资源部门，使其辛苦、劳累，却也无能为力。4.2人力资源管理体系不完善首先，在人力资源管理处的工作人员非常少，我们就单单从人数上来看，除了人力资源的经理外，只27有名员工，整个A商业银行只有28人在此办事。想想看，单单28个人就要负责667个营业机构和数千名员工的工作，这工作量显而易见是巨大的。接着我们在结构上面分析一下在这28名员工当中，仅有7名有有关的办事经验，剩下的21名员工，都是在基层选取的工作人员。可想而知，他们对人力资源的相关的专

21、业只是掌握较差，缺少实战经验。由于A商业银行极度缺少绩效管理相关的管业人才，所以才导致A商业银行的员工对绩效管理工作做的不到标准。这些员工大都只能简单的对待一些档案上的工作、工资的计算以及请假休假等容易的任务。其次，并没有清楚地指出某一职位在A商业银行的位置和价值，还有这一职位应该分配拥有什么样素质的人才来继续工作。这几点都是之前人事工作的不足，但恰恰是现在人力所需要的基础和重要环节。是时候按着每个职位对A商业银行的贡献，建立一套适应我国国有商业银行的职位等级体系了。最后，极度缺少有用的鼓舞奖励机制。可能是因为没有系统的职位目标体系，所以才使绩效考核停在一个尴尬的位置。高层的管理人员没有办法得

22、到各个员工真实的绩效，只是停留在表面上的绩效考评也不能很好的与奖励加薪，职位升职或调动等挂钩，也没有办法得到每个员工真实的工作能力，对工作态度是否认真，无法对后面的表扬、批评和督促起促进作用。4.3绩效指标体系设施不完善主要表现在：第一，短时期的目标比较多，相对来说长时期的发展目标就比较少了。A商业银行因为体制方面的原故，通常把较短时期的目标作为银行工作的核心，比如：经营领域的大小是否合适、经营收益的指标是否过高等等。对于A商业银行来说，很大的原故是没有在A商业银行的战略辨析这一角度思考，从而能够准确的确定绩效范畴的核心，接着才能作出主要的绩效目标，再一层一层的进行解析。就这样，A商业银行的整

23、体战略才能在每一个职位上能到很好的执行。第二，目标体系不完整。A商业银行每年的职业目标都很清楚，但是有的部门却没有清晰地目标。比如：零售部门、风险管理部门每年的职业定位是对一些部门进行大略的总结，但有一些部门比如后勤部就没有职业定位，所以不能对A商业银行的每一位员工进行有用的治理。再者，如果指定的目标太过于简单，仅仅是走表面功夫的话，A商业银行对分内支行的考核任务只剩下存款等个别简单的目标了，相反对于一些交易产品的投入产出比就没有人表示关心了。因为管理部门制定的一些任务求实的要远小于表面的，所以不应该仅通过是否完成了任务来提高部门及个人的成绩，这样也不利于各个部门的互相帮助。第三，目标不连续。

24、对于被审核观察部门的管理任务来说，如果没有进行早前的市场观察以及说明，就会对过去的数据掌握不明确，没有和被审核观察部门之间进行多次交流，仅仅依赖上层的管理者的需求来拟定，其考核的任务就会不固定，就不能对员工的成绩进行考核。最后考核的成绩就不能和员工赏罚相连，给员工指定的任务也起不到制约和鼓励的效果。4.4缺乏明晰的分类分层考评体系A商业银行在绩效审查规范中，没有分类以及分层的计划。A商业银行单单在表面寻找绩效考核系统的一致性，没有特别对于不一样的责任和目标采取区分对待。更有在一线工作的部门和在后勤工作的部门用差不多相似的考核手法，造成考核目标无区别，使绩效考核丢掉了本该有的限制、指导作用。比较

25、A商业银行的人力资源管理来说，整体考察是一个相对成熟的体系。但是，像这样的整体考察只是对A商业银行经营指标的考察，就仅仅限制在A商业银行经营的范围，和每个员工自己的绩效考察没有太大的联系，和每个员工的考察从根本上来说就是没有关系的。问题的核心是没有把各个部门重要的绩效目标层层分解到每一个职位，并且制定出每个职位核心绩效目标。根据调查，A商业银行主要针对基层职位一般习惯选择主任指导、自己对自己进行打分和同一级层进行打分的方法。其中，主任指导占80%，自评、同一级层评价相对不高。我们可以发现考察真相其实就是主任的打分，通常起最后重要的决定一般都是领导人，所以，最后考察的结果往往容易带有个人因素。4

26、.5绩效管理过程中缺乏有效沟通A商业银行在它的绩效管理制度中划分了上级领导者应该对职工进行绩效指导，并应该提出更详细的条件：上级领导者和职工惊醒一次公认的绩效面对面的谈话。但是上级领导者和职工谈话的笔录只是作为档案材料罢了，这一项章程并没有在A商业银行的绩效评判表中得到表现。A商业银行仅是依照绩效管理的过程提出了绩效指导和交流，不能建成绩效指导和交流制度。这样可能会造成职工乃至直接领导者把绩效指导作为一种“过程方式”，接着在执行绩效指导的时候有着“走形式”的态度，疏忽了真实的实质性和重要性，造成了准备实行出现了错误，让绩效管理没有到达事先预定的成就。首先，A商业银行营业网点的地域分布范围广；其

27、次，A商业银行业务种类复杂；再次，A商业银行员工众多，并且新老员工的教育背景差别很大。而这些特点急迫要求A商业银行绩效管理拥有系统性，只有系统的绩效指导与交流才可以使全银行每一位职工都可以有效地加入绩效管理当中了，才能让 每一位职工都可以找到恰当的自身指教和训练，进而确保绩效有目的的完成，推动A商业银行与职工技能同时得到进步。5完善A商业银行绩效管理的优化措施5.1建立绩效管理的组织保障体系假如没有一个非常完整且完美的结构保障体系，那么显而易见的，绩效管理只能是在上面漂浮着，根本不能有效的执行。首先，应该由A商业银行上面的管理层和其下属成立一个有关绩效管理的委员会。并很清楚的分配各委员本身的任

28、务，能够认真的办理实施一些基本事情。其次，在成立一个推进小组，人员由各部门、支行的成员担任。主要是负责各个部门、各个支行是否能很好的推动绩效考核。并且在特定的日期内，要积极的向委员会进行工作上的汇报。第三，要成立一个咨询小组，特别是要以人力资源为主，定期的向小组的各个成员实行培养和教育，能够按时的向银行高层反应问题并解决。第四，要做好宣传工作，宣传到银行的每一位员工。第五，推进小组和咨询小组要做好监督工作，一发现问题就能及时改正，并且可以总结之前经验教训，能够取得更快的进步。5.2建立科学合理的人力资源体系绩效管理是人力资源管理中最重要的部分，其是否可以有效的实行，与制定一个既科学又合理的人力

29、资源体系密切相关。第一，人力资源部门不仅对绩效的管理制度起作用，其还对培训，宣传的人员起到至关重要的影响。我们很难想象到，一个整天只会简单的发放工资、记录每天的考勤缺勤情况、简单的管理档案工作的员工，可以很有效果并承担起绩效管理的组织和督促的影响。所以我们应该挑选一些拥有一定丰富经验，且拥有一定专业知识的人才分配到人力资源部门。有需要的情况下，还应该聘用相关方面的专家，对A商业银行进行引导和训练。第二，要求组织责任明确分清，职位要有清楚的职责说明书。职位责任就是在一个职位中所打扮表演的角色，即职位对这个组织有多少的劳绩和有多少的产出。要想对A商业银行绩效管理的工作目标有准确的具体的分析，只有经

30、过制定责任、制定职位、制定编制制定了一个条理清楚，责任与权力明确的体系才可以。A商业银行的绩效管理才能发挥其真正的作用。第三，建议一个很好的奖励机制是必不可少的。它能有效的促进员工内在的工作动力，能够真正的实现组织的高标准绩效。5.3建立科学的考核目标体系绩效的目标是绩效管理的核心部分，一定要确定可以很好的提高A商业银行成长的重要绩效指标。第一，就得从A商业银行整体战略开始，明确制作出有关A商业银行可以长久发展的任务，将长时期与短时期的任务进行有效搭配，防止短时期的任务比长时期的任务多很多。第二，目标的制定要和上下级进行足够的交流。在交流上面，一定要一起制定绩效任务，还要定时的查看任务是否已经

31、完工，这是一个从上到下和从下到上多次的经过。第三，一定要保证目标体系完整性，要求其可以覆盖每一个职位。5.4实施分类、分层考核在A商业银行内，就算是在相同的部门里面，可能因为员工不同，所以选择的绩效考察规范也是不一样的。就算员工一样，可能因为层级不一样，考察的手法和提出的要求也是不尽相同的。分类重要的按照工作的本质进行，比如管理类、营销类、技术类、事务类等划分重点是按照岗位进行。在计划考察制度的时候，一定要从A商业银行的客观事实着眼，制定不一样的考察形式、考察实质，甚至考察周期。对待高层的领导者来说，关键考察“做正确的事”，针对根本战略目的的核心指标考察，还要考察管理状态，考察周期可以是以一个

32、在任期间或者一个年度。对待中层或者基层的领导者来说，考察“把事情做正确”，从根本上就是对核心绩效指标执行的工作目标达到状况进行考察，可以6个月或者3个月为考察周期。方便交流，可以及时的安排工作思绪和方向，保证绩效目标的落实。对业务人员关键考核“正确地做事”，就是主要在意工作实行经过的标准性、积极性、职责性等主要活动。这个的考察周期不应该太长，可以以天或者周为单位进行考察。5.5让沟通成为绩效管理的核心因为A商业银行的绩效指导和交流缺少系统性，只是在表面形式。对于这一问题，本文提议完善绩效指导和交流制度。在完善绩效指导和交流的历程中，从头到尾要遵照交流原则和系统性原则，把其落实到绩效管理规范中。这不仅是绩效管理准则的要求，也是我国商业银行特别规划的要求。A商业银行属于我国四大商业银行之一，它的分支部门遍及我国各个地方，在国外一些大都市也有其的分支，这就会造成A商业银行业务繁杂、员工特别多。根据这些就需要A商业银行一定要创建一套完整的、拥有很高系统性的绩效指导和交流规范。不然的话，就不能轻松的针对员工进行有作用的指导与交流，不能针对员工的实际情况做出一些相对应的解决方案，不利于员工提升自己的工作技能和未来职业生涯的进步。详细来说的话，绩效指导和交流可以从下面三点来着手进行：第一，在开始拟定绩效方案的时候，上下级之间一定要进行足够的交流与沟通