第六章_绩效管理

1、第六章第六章 绩效管理绩效管理人力资源管理人力资源管理Human Resource Management人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理了解绩效及绩效管理的含义；了解绩效及绩效管理的含义；理解绩效管理的四个环节理解绩效管理的四个环节掌握绩效评价的方法；掌握绩效评价的方法；能够根据所学知识对一个企业进行绩能够根据所学知识对一个企业进行绩效管理制度的设计。效管理制度的设计。 本本 章章 学学 习习 目目 标标人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理本章主要内容本章主要内容第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述 第二节第二节 绩效计划与监控绩效计划与监控第三节第三节 绩效评价主体及误

2、区绩效评价主体及误区第四节第四节 绩效评价方法绩效评价方法第五节第五节 绩效反馈绩效反馈第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理三种主要观点，绩效是：v结果结果 v行为行为v能力、素质能力、素质课前思考：什么叫绩效？课前思考：什么叫绩效？人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述一、绩效的含义及特点一、绩效的含义及特点（一）绩效的含义（一）绩效的含义 绩效，也称业绩，绩效，也称业绩，是指员工是指员工经过考经过考评并被认可的工作行评并被认可的工作行为、工作表现及工作为、工作表现及工作结果。结果。核心概念核心概念M员

3、工的工作员工的工作结果结果，被称为，被称为“任务绩效任务绩效”，即指按照其工，即指按照其工作性质，员工完成工作的结果作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。或履行职务的结果。M员工的员工的工作行为工作行为，被称为，被称为“周边绩效周边绩效”或者或者“关系绩关系绩效效”，即指影响员工完成某项，即指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。工作结果的行为、表现和素质。人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理绩效的三个特点绩效的三个特点1 1）多因性）多因性受许多主客观因素影响：能力、受许多主客观因素影响：能力、激励、机会、环境激励、机会、环境绩绩效效机会机会：“运气运气”环境：环境：企业

4、内部的客企业内部的客观条件（氛围）、外观条件（氛围）、外部组织。部组织。外外因因技能：技能：员工的工作技员工的工作技巧和能力水平。巧和能力水平。激励：激励：员工的工作状员工的工作状态，即工作的积极性态，即工作的积极性内内因因P=f(S, M, O,E)思考：同一个单位的员工为何有人表现好有人表现差？人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理2 2）多维性）多维性员工的工作绩效要从多方面考察员工的工作绩效要从多方面考察例：员工例：员工- -不仅考察工作数量，还要考察其工作质不仅考察工作数量，还要考察其工作质量、原材料消耗、出勤状况等等。量、原材料消耗、出勤状况等等。 部门经理部门经理部门的经营

5、指标，对部下的监部门的经营指标，对部下的监控、指导、创新。控、指导、创新。3）动态性）动态性员工的绩效是发展的。员工的绩效是发展的。绩效的三个特点绩效的三个特点人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理二、绩效管理二、绩效管理（一）绩效管理的含义（一）绩效管理的含义第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述 绩效管理绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成

6、的管产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。理手段与过程。核心概念 人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理绩效计划绩效计划绩效评价绩效评价绩效反馈绩效反馈绩效监控绩效监控绩效管理系统示意绩效管理系统示意图（二）绩效管理系统（二）绩效管理系统M绩效管理是事前计划、事中监控和事后评价及反馈的四位一体绩效管理是事前计划、事中监控和事后评价及反馈的四位一体的闭环系统。的闭环系统。 思考：绩效管理与绩效评价是否是一个概念？思考：绩效管理与绩效评价是否是一个概念？人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理1.绩效管理是一个完整的系统，而绩效评价是这个系统中的一部分。2.绩效管理是

7、一个过程，注重过程的管理，而绩效评价是一个阶段性的总结。3.绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展；而绩效评价则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。4.绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效评价只是提取绩效信息的一个手段。5.绩效管理注重能力的培养，而绩效评价则只注重成绩的大小。6.绩效管理能建立经理和员工之间的绩效合作伙伴关系；而绩效评价则使经理和员工站到了对立面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。绩效管理与绩效评价的区别绩效管理与绩效评价的区别人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理案例：这样算不算是绩效管理？ 王君最

8、近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张上那张年度销售统计表年度销售统计表不断生气，这也难不断生气，这也难怪，全公司怪，全公司2323个办事处，除自己负责的个办事处，除自己负责的A A办事处外，办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，惟独自己办事处其他办事处的销售绩效全面看涨，惟独自己办事处的销售绩效作犬牙状，不但没升，反而有所下降。的销售绩效作犬牙状，不但没升，反而有所下降。 在在公司，王君是公认的销售状元进入公司公司，王君是公认的销售状元进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三三连冠连冠”，可谓，可

9、谓“攻无不克、战无不胜攻无不克、战无不胜”。也正因为。也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官高长官办事处主任这个宝座，王君的发展因他办事处主任这个宝座，王君的发展因他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理 王君担任王君担任A A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率先士卒，亲率2020名弟兄摸爬滚打，决

10、心再创佳绩，他把最困难名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩，他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验，但事与愿违，一年下的片区留给自己，经常给下属传授经验，但事与愿违，一年下来，绩效令自已非常失望！来，绩效令自已非常失望！ 烦心的事还没完。临近年来，除了要做好销售总冲刺外，烦心的事还没完。临近年来，除了要做好销售总冲刺外，公可年中才开始推行的公可年中才开始推行的“绩效管理绩效管理”还要做。还要做。 王君叹了一口气，自言自语道：王君叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做，管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还市场还做不做，管理是为市场服务，不以市场为

11、主，这管理还有什么了意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓有什么了意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场，公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得市场，公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做，考来考去，考得主管精疲力竭，考得员工垂头丧找点事来做，考来考去，考得主管精疲力竭，考得员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过过来，自己吃不了还得兜着走。个大帽子扣过过来，自己吃不了还得兜着走。” 人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理 好在绩效管理也是轻车熟路了

12、，通过内部电子流好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流程系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他程系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作，同时自己根据员工一年来的总们尽快完成自评工作，同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序，排序是体表现，利用排队法将所有员工进行了排序，排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控些难以区分。不过，好在公司没有什么特

13、别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。 排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随机排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随机选取选取6 6名下属进行了名下属进行了510510分钟考核沟通，乌拉！分钟考核沟通，乌拉！OKOK！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到每个人又回到“现实工作现实工作”中去。中去。 人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理v1.战略目的。v2.管理目的。v3.开发目的。（三）绩效管理的目的（三）绩效管理的目的人 力 资 源 管 理人 力 资

14、源 管 理v1可以促进员工的发展可以促进员工的发展v2有助于提升企业的绩效有助于提升企业的绩效v3能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突v4可以节约管理者的时间成本可以节约管理者的时间成本（四）绩效管理的意义（四）绩效管理的意义第二节第二节 绩效计划与监控绩效计划与监控人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理（一）绩效计划的过程（一）绩效计划的过程准备阶段准备阶段准备包括：组织战略目标和发展规划、企业准备包括：组织战略目标和发展规划、企业年度经营计划、业务单元的工作计划、团队年度经营计划、业务单元的工作计划、团队计划、个人的工作职责、员工上一个绩效周计

15、划、个人的工作职责、员工上一个绩效周期的绩效评价结果等信息期的绩效评价结果等信息 沟通阶段沟通阶段绩效计划沟通时应该至少回答以下四个问题：绩效计划沟通时应该至少回答以下四个问题：该完成什么工作；按照什么样的程序完成工作；该完成什么工作；按照什么样的程序完成工作；何时完成工作；需要哪些资源与支持。何时完成工作；需要哪些资源与支持。审定与确认阶段审定与确认阶段管理人员需要与员工进一步确认绩效计划，管理人员需要与员工进一步确认绩效计划，形成书面的绩效合同，并且管理人员和员工形成书面的绩效合同，并且管理人员和员工都需要在该文档上签字确认都需要在该文档上签字确认 一、绩效计划一、绩效计划人 力 资 源

16、管 理人 力 资 源 管 理示例部门负责人绩效计划姓名： 所在部门： 商务部商务部 职位： 经理经理 考评期间：考评期间：2004年年1月月1日至日至2004年年12月月31日日年 度 预 算 目 标 与 工 作 任 务一、年度预算目标一、年度预算目标1.1.公司年度销售指标公司年度销售指标( (含税含税)191810)191810万元，其中商务部落实的含税销售收入为万元，其中商务部落实的含税销售收入为7000070000万元，占公司销售指标的万元，占公司销售指标的36.49%36.49%；（学术部含税销售收入；（学术部含税销售收入20002000万元，计算在商务部含税销售收入万元，计算在商务

17、部含税销售收入7000070000万元之外，不作为商务部考万元之外，不作为商务部考核指标）核指标）2.2.公司年度回款指标公司年度回款指标( (含税含税)183420)183420万元，其中商务部落实的含税回款指标为万元，其中商务部落实的含税回款指标为610000610000万元，占公司回款指标的万元，占公司回款指标的37.07%37.07%；（学术部含税回款指标；（学术部含税回款指标18601860万元，按学术部实际含税销售收入的货款回笼率的万元，按学术部实际含税销售收入的货款回笼率的93%93%考核商务部）考核商务部）3.3.公司上报集团总公司累计销售款回笼率为公司上报集团总公司累计销售款

18、回笼率为96%96%，其中商务部要实现的销售款回笼率为，其中商务部要实现的销售款回笼率为97.14%97.14%；4.4.商务部总体费用预算额为商务部总体费用预算额为350350万元，其中招待费、会议费、差旅费、交通费四项可控费用预算额为万元，其中招待费、会议费、差旅费、交通费四项可控费用预算额为299.7299.7万万元。元。二、重点工作任务二、重点工作任务1 1、建立以市场信息和专业化服务为导向的销售队伍和销售模式；、建立以市场信息和专业化服务为导向的销售队伍和销售模式；2 2、创新经营，与重点商业客户建立战略合作伙伴关系，坚持战略合作伙伴研讨会的形式；、创新经营，与重点商业客户建立战略合

19、作伙伴关系，坚持战略合作伙伴研讨会的形式；3 3、建立完善重点品种的信息收集与反馈制度；、建立完善重点品种的信息收集与反馈制度；4 4、建立具有实用性和延续性的培训方案与计划，不断提升员工素质；、建立具有实用性和延续性的培训方案与计划，不断提升员工素质；5 5、发挥驻地代表的作用，定期向总部上交医药产品和招投标分析报告，为公司提供更广泛的增值服务；、发挥驻地代表的作用，定期向总部上交医药产品和招投标分析报告，为公司提供更广泛的增值服务；6 6、建立全员销售理念。、建立全员销售理念。7 7、人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理部门负责人绩效计划（续）月 度 考 核 表(月)业 绩 考 核

20、业绩指标业绩指标名称名称定义或计算方法定义或计算方法考核标准考核标准信息来源信息来源考核者考核者得分得分权重权重加权加权得得分分销售收入销售收入完成完成率率销售收入月度完成数销售收入月度完成数/ /销售收入全年预算销售收入全年预算月度平均数月度平均数按当月实际完成率乘以按当月实际完成率乘以100100分得具体分值分得具体分值销 售 收 入销 售 收 入明细账明细账( (直接直接主主管管) )35%35%销售款回销售款回笼完笼完成情成情况况当月回款额按公司规当月回款额按公司规定的销售款回笼率定的销售款回笼率计算的全年回款额计算的全年回款额月度平均数月度平均数100%100%见附表见附表1-11-

21、1销 售 收 入销 售 收 入明细账明细账银 行 存 款银 行 存 款日记账日记账应 收 账 款应 收 账 款明细账明细账同上同上35%35%费用预算费用预算执行执行率率当期费用实际发生额当期费用实际发生额费用预算季度平均费用预算季度平均数数100%100%费用发生额控制在预算范费用发生额控制在预算范围内得围内得100100分，其中：分，其中：会议费、差旅费、交会议费、差旅费、交通费、招待费四项合通费、招待费四项合计支出每超额计支出每超额5%5%扣扣5 5分，分，每节约每节约5%5%加加5 5分分费 用 明 细费 用 明 细账账同上同上15%15% 人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理

22、注意区别注意区别绩效指标绩效指标企业要从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。绩效标准绩效标准企业在各个指标上应该分别达到什么样的水平。（二）绩效指标（二）绩效指标例如：评定“三好学生”的绩效指标和相对应的绩效标准有哪些？人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理1 1绩效指标的设置绩效指标的设置v绩效指标应当实际v绩效指标应当有效 v绩效指标应当具体 v绩效指标应当明确 v绩效指标应当具有差异性 v绩效指标应当具有变动性 （二）绩效指标（二）绩效指标人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理2 2绩效指标的选择依据绩效指标的选择依据v绩效评价的目的绩效评价的目的 v被评价人员所承担的工作内容

23、和绩效标准被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 v取得评价所需信息的难易程度取得评价所需信息的难易程度 （二）绩效指标（二）绩效指标(续续)人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理v绩效标准的四个要素v完整的绩效指标与其标准一般包括四个构成要素：指标名称、指标的操作性定义、等级标志和等级定义。 指指 标标 名名 称称销售收入增长率（销售收入增长率（%）指标的操作性指标的操作性定义定义该绩效周期里，销售收入较上一周期增长的百分比该绩效周期里，销售收入较上一周期增长的百分比等级标志等级标志ABCDE等级定义等级定义20152010155105绩效指标与标准的四个要素示例 （三）绩效标准（三）绩

24、效标准人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理绩效标准的分类绩效标准的分类描述性标准描述性标准 和和 量化标准量化标准 指 标 名指 标 名称称指标定义指标定义等 级 标等 级 标志志等级定义等级定义管 理 决管 理 决策策 设 计 决 策设 计 决 策方 案 ， 并方 案 ， 并对 方 案 进对 方 案 进行 迅 速 评行 迅 速 评估 ， 以 适估 ， 以 适当 的 方 法当 的 方 法采取行动采取行动 1 1级级 较少制订、做出决策或表现出决策的随意性较少制订、做出决策或表现出决策的随意性 2 2级级决策犹豫，忽略决策的影响信息决策犹豫，忽略决策的影响信息 3 3级级作出日常的、一般

25、性决策，在较为复杂的问题上采取中庸决策策略作出日常的、一般性决策，在较为复杂的问题上采取中庸决策策略 4 4级级决策恰当，一般不会引起争议决策恰当，一般不会引起争议 5 5级级善于综合利用决策信息，经常作出超出一般的决策，且大多数情况善于综合利用决策信息，经常作出超出一般的决策，且大多数情况是正确的选择是正确的选择 描述性标准示例描述性标准示例（三）绩效标准（续）（三）绩效标准（续）人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理量化标准两个需要考虑的因素：两个需要考虑的因素：基准点 和和 等级间的差距v（1）基准点企业为被评价者设定的期望其实现的基本企业为被评价者设定的期望其实现的基本标准（注意

26、区分基准点和注意区分基准点和“中点中点”不同）不同）v（2）等级之间的差距 等距的等距的 不等距的不等距的 等距等差等距等差不等距等差不等距等差等距不等差等距不等差5432155432113710人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理指标与标准分级示例2：思考：以基准点思考：以基准点为起点，你的绩为起点，你的绩效提升容易吗？效提升容易吗？降级容易吗？降级容易吗？人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理量化标准分级示例：武汉大学成绩评定等级 0-39 E 40-59 D 60-74 C 75-84 B 85及以上及以上 A思考，标尺是等距的吗？绩效基准点应该是多少？思考，标尺是等距的吗

27、？绩效基准点应该是多少？人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理3 3设计绩效标准时应注意的问题设计绩效标准时应注意的问题v绩效标准的压力要适度绩效标准的压力要适度v绩效标准要有相对的稳定性绩效标准要有相对的稳定性 人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理（四）绩效周期（四）绩效周期 案例思考海尔集团是一家多元化发展的大型企业集团，其总裁张瑞敏提出的“OEC管理法”由三个基本框架构成：目标系统、日清控制系统和有效激励机制。其中日清控制系统中，将基本的工作考核周期控制在每天，真正做到日事日毕，有效地避免了外界因素与心理因素对绩效的影响。但是多数企业没有海尔集团的资源优势和管理优势，还难以

28、形成日事日毕的即时考核系统，那么他们应该如何确定评价周期呢？在确定绩效周期时，应考虑到以下几个因素。v1职位的性质v2指标的性质v3标准的性质人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理来自Fournies公司对全球2万名经理人的调查下属为何无法按要求完成工作？排在前八名的原因是：v 1 1、员工不知道该做什么、员工不知道该做什么v 2 2、员工不知道该怎么做、员工不知道该怎么做v 3 3、员工不知道为什么必须做、员工不知道为什么必须做v 4 4、员工以为自己正在做、员工以为自己正在做v 5 5、员工有无法控制的障碍、员工有无法控制的障碍v 6 6、员工认为管理者的方法不会成功、员工认为管理者

29、的方法不会成功v 7 7、员工认为自己的方法更好、员工认为自己的方法更好v 8 8、员工认为有更重要的事情要做、员工认为有更重要的事情要做前两个原因占前两个原因占所有回答的所有回答的 99%！!二、绩效二、绩效监控监控人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理在该阶段，管理人员至少需要做以下三方在该阶段，管理人员至少需要做以下三方面的工作：面的工作：v（一）与员工持续沟通（一）与员工持续沟通v（二）辅导与咨询（二）辅导与咨询v（三）收集绩效信息（三）收集绩效信息绩效监控绩效监控人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理观点聚焦“管理就是沟通”70%70%来自于沟通障碍的问题来自于沟通障碍的

30、问题占所有管理问题的占所有管理问题的70%管理者在工作管理者在工作中用于沟通的中用于沟通的时间占时间占70%沟通是管理者最重沟通是管理者最重要的职业技能，占要的职业技能，占70%v（一）与员工持续沟通（一）与员工持续沟通人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理（一）与员工持续沟通（续）（一）与员工持续沟通（续）l 正式的沟通方法正式的沟通方法定期的书面报告。 定期面谈。定期的会议沟通。咨询 l 非正式的沟通方法非正式的沟通方法如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈、进展回顾等。 第三节第三节 绩效评价主体及误区绩效评价主体及误区 人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理被考

31、评者被考评者上级上级本人本人同事同事下属下属外部外部专家专家客户客户外部外部专家专家客户客户企业边界企业边界绩效考核的主体选择思考：各种考评者考评的优缺点？人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理绩效评价主体应当满足的绩效评价主体应当满足的理想条件理想条件：了解被评价者的职务性质、：了解被评价者的职务性质、工作内容、工作要求、绩效标准与公司有关政策，熟悉被评价者工作内容、工作要求、绩效标准与公司有关政策，熟悉被评价者的工作表现，尤其是本评价周期内的，最好有直接的近距离密切的工作表现，尤其是本评价周期内的，最好有直接的近距离密切观察其工作的机会。当然此人还应当公正客观，不具偏见。观察其工作的

32、机会。当然此人还应当公正客观，不具偏见。v（一）直接上级评价（一）直接上级评价v（二）同级同事评价（二）同级同事评价v（三）自我评价（三）自我评价v（四）直接下级考评（四）直接下级考评v（五）外界评价专家或顾问评价（五）外界评价专家或顾问评价v（六）（六）360360绩效评价绩效评价一、评价主体一、评价主体人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理v（1 1）定势误差）定势误差 v（2 2）评价指标理解误差）评价指标理解误差 v（3 3）首因效应）首因效应v（4 4）自我对比误差）自我对比误差 v（5 5）光环效应）光环效应/ /晕轮效应晕轮效应 v（6 6）中心化倾向）中心化倾向 v（7

33、7）压力误差）压力误差 v（8 8） 对照误差对照误差v（9 9）宽大化）宽大化/ /严格化倾向严格化倾向 v（1010）近因效应）近因效应 v（1111）马太效应）马太效应 二、绩效评价中的误区二、绩效评价中的误区第四节第四节 绩效评价方法绩效评价方法人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理第四节绩效评价方法第四节绩效评价方法小知识小知识 美国著名的人力资源专家韦美国著名的人力资源专家韦恩恩卡肖指出：卡肖指出：“多少年来，有些人多少年来，有些人事管理专家一直在煞费苦心地寻找事管理专家一直在煞费苦心地寻找一种一种完美无缺完美无缺的绩效评估方法，的绩效评估方法，似乎这样的方法是万能药，它能医

34、似乎这样的方法是万能药，它能医治好组织的绩效系统所患的种种顽治好组织的绩效系统所患的种种顽疾。不幸的是，这样的方法并不存疾。不幸的是，这样的方法并不存在。在。总而言之，工作绩效评价总而言之，工作绩效评价过程是一个同时包含人和数据资料过程是一个同时包含人和数据资料在内的对话过程。这个过程既涉及在内的对话过程。这个过程既涉及技术问题，又牵连着人的问题。技术问题，又牵连着人的问题。”人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理第四节绩效评价方法第四节绩效评价方法v含义：含义：民意测验法就是请被评价者的同事、下级及有工民意测验法就是请被评价者的同事、下级及有工作联系的人对被评价者从几个方面进行评价，从

35、而得出作联系的人对被评价者从几个方面进行评价，从而得出被评价者的评价结果来。被评价者的评价结果来。v优点：优点：具有民主性、群众性，能够了解到广大基层员工具有民主性、群众性，能够了解到广大基层员工特别是与被评价者有直接工作联系的人员对干部的看法。特别是与被评价者有直接工作联系的人员对干部的看法。v缺点：缺点：只有由下而上，缺乏由上而下，受群众素质的影只有由下而上，缺乏由上而下，受群众素质的影响。响。一、民意测验法一、民意测验法人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理二、交替排序法二、交替排序法优点：优点：比较简单易行。缺点：缺点：员工之间差别的程度并无很好的衡量尺度。此外，如果被排列的人数

36、太多，这一排序结果往往就缺乏实用性。410283917511612评价等级最高的员工评价等级最高的员工仅次于最高的员工仅次于最高的员工评价等级最低的员工评价等级最低的员工略高于最低的员工略高于最低的员工人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理三三. 配对比较法配对比较法优点优点：准确度比较高。准确度比较高。缺点：缺点：一旦超过一旦超过2020人，就相当费时费力了。它的另一个缺点是人，就相当费时费力了。它的另一个缺点是难以得出绝对评价，只能给出相对的位置；有时还会造成循环难以得出绝对评价，只能给出相对的位置；有时还会造成循环. .人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理四四. 强制分布法

37、强制分布法显著低绩显著低绩效者效者10%低于平低于平均绩效均绩效者者20%显著高显著高绩效者绩效者10%平均绩效平均绩效者者40%高于平均高于平均绩效者绩效者20%优点优点：既拉开了被评价者之间的等级差距，便于相对比较，又可以有效既拉开了被评价者之间的等级差距，便于相对比较，又可以有效控制各等级的人数分布，避免盲目评价与失控现象。控制各等级的人数分布，避免盲目评价与失控现象。缺点：缺点：使绩效水平相近的员工因为比例控制而被划分到不同的等级中去，使绩效水平相近的员工因为比例控制而被划分到不同的等级中去，从而产生评价的误差。从而产生评价的误差。 人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理“ To

38、p20”“ The Vital 70”“ Bottom 10”五级：五级：A-B-C-D-E优秀优秀良好良好合格合格需改进需改进差差四级：四级：A-B-C-D杰出杰出良好良好正常正常需改进需改进三级：三级：A-B-C优秀优秀正常正常需改进需改进合并合并活力曲线需要奖励制度来支持:提高工资/股票期权/职务晋升A类的奖励是B类的2-3倍,并得到大量股票期权B类中有60-70%的会得到股票期权C类通常必须走人人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理v也称为图解式评价法。该法主要是针对每一项评定的重点或评价项目，预先订立基准，包括依不间断分数程度表示的尺度和依等级简单分数表示的尺度。前者称为连续尺

39、度法，后者称为非连续尺度法，实际运用中，后者使用较多。五、图尺度评价法五、图尺度评价法人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理绩效要素及其定义绩效要素及其定义等级及取值范围等级及取值范围等级描述等级描述决定考核内容决定考核内容和权重和权重人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理疏漏：缺乏取值范疏漏：缺乏取值范围（分数）的描述；围（分数）的描述；也缺乏量化，如质也缺乏量化，如质量，如量化为次品量，如量化为次品率，就容易打分。率，就容易打分。这个表有疏漏么？这个表有疏漏么？人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理主要着眼于避免评价者心理因素掺入所造成的偏差。此法要求评价者主要着眼于避免

40、评价者心理因素掺入所造成的偏差。此法要求评价者从许多陈述中选择与被评价者的特征最相近的陈述。这些陈述通常是从许多陈述中选择与被评价者的特征最相近的陈述。这些陈述通常是成对出现的，它们分别标志着员工完成工作的成功与否。而哪句话表成对出现的，它们分别标志着员工完成工作的成功与否。而哪句话表明员工的绩效更高，评价者事先并不知道明员工的绩效更高，评价者事先并不知道。 1a1a努力工作努力工作 1b1b迅速工作迅速工作 2a2a对顾客负责对顾客负责 2b2b表现出首创精神表现出首创精神3a3a产出质量差产出质量差 3b3b缺乏良好的工作习惯缺乏良好的工作习惯强制选择陈述举例 六、强制选择法六、强制选择法

41、人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理v概念：指通过对被评价者在工作中极为成功或极为失败的事件的观察和分析，来判定该员工在类似事件或在介于关键事件与非关键事件之间可能的行为和表现。关键事件法经常被用来甄别干部的绩效高度和可能获取的晋升机会。七、关键事件法七、关键事件法思考：考察一个学生的关键事件可以有哪些？人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理行为锚定等级评价表示例17 7对进入餐厅的顾客，一贯报以热情友好的招呼，并且主动上前提供就对进入餐厅的顾客，一贯报以热情友好的招呼，并且主动上前提供就餐引导和其他顾客需要的帮助餐引导和其他顾客需要的帮助6 6对进入餐厅的顾客，经常报以热情友好

42、的招呼，并主动上前提供就餐对进入餐厅的顾客，经常报以热情友好的招呼，并主动上前提供就餐指引和相应帮助指引和相应帮助5 5对进入餐厅的顾客，能报以以热情友好的招呼对进入餐厅的顾客，能报以以热情友好的招呼4 4对进入餐厅的顾客，能够打招呼对进入餐厅的顾客，能够打招呼3 3对进入餐厅的顾客，能够打招呼，但态度不友好对进入餐厅的顾客，能够打招呼，但态度不友好2 2对进入餐厅的顾客，很少打招呼，也不主动上前提供就餐和任何帮助对进入餐厅的顾客，很少打招呼，也不主动上前提供就餐和任何帮助1 1对进入餐厅的顾客，从不打招呼，也不主动上前提供就餐和任何帮助对进入餐厅的顾客，从不打招呼，也不主动上前提供就餐和任何

43、帮助八、行为锚定评分法八、行为锚定评分法人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理行为锚定等级评价实例2 ：销售营业部经理管理绩效考评表能够胜任培训销售人员的工作任务，满足能够胜任培训销售人员的工作任务，满足每期的培训计划和培训大纲的要求每期的培训计划和培训大纲的要求能够及时提醒销售人员热情接待客户，能够及时提醒销售人员热情接待客户，认真遵守劳动纪律，在店面不交头接耳认真遵守劳动纪律，在店面不交头接耳不论个人情况如何，都能够要求下属坚守不论个人情况如何，都能够要求下属坚守岗位，甚至是在其身体不适或有私事时岗位，甚至是在其身体不适或有私事时能够在可能违背公司薪酬制度的情况下能够在可能违背公司薪

44、酬制度的情况下根据本部门销售情况确定员工的薪资水平根据本部门销售情况确定员工的薪资水平能听取销售人员的意见与合理化建议能听取销售人员的意见与合理化建议根据销售部的实际情况，能够制定并修改根据销售部的实际情况，能够制定并修改本部门严格的规章制度（在可能引起不满本部门严格的规章制度（在可能引起不满的情况下）的情况下）能收回对某人的承诺。如下属事先能收回对某人的承诺。如下属事先曾被告知如果他对现工作岗位不满曾被告知如果他对现工作岗位不满意，可以调回原岗位的承诺意，可以调回原岗位的承诺98能全权领导一个全天办公的电器销售能全权领导一个全天办公的电器销售营业部并能把其中两名员工培养成优营业部并能把其中两

45、名员工培养成优秀人员秀人员充分信任销售人员，并把很多重要工作充分信任销售人员，并把很多重要工作交给他们，使之具有很强的责任心交给他们，使之具有很强的责任心思考，应用本考评表来考评销售部经理的工作可能有什么缺点？人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理v目标管理法（Management by Objectives，MBO）又称工作成果评价法，是按照员工的工作成果进行评价的方法。v设定目标的SMART原则： S specific 具体的 M measurable 可度量的 A attainable 可实现的 R realistic 现实的 T time-bound 有时限的九、目标管理法九、目

46、标管理法“并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标,才能确定每个人的工作”-所以“企业的使命和任务必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视. 德鲁克人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理知识链接目标管理的详细步骤1.组织总体目标组织总体目标2.部门具体目标部门具体目标7.复核整个组织的绩效复核整个组织的绩效3员工自己提出目标员工自己提出目标和绩效标准和绩效标准4.主管和员工就目标和主管和员工就目标和衡量标准达成协议衡量标准达成协议5.在评价中期对评价结果在评价中期对评价结果进行衡量和反馈，看是否达成进行衡量和反馈，看是否达成既定目标既定目标6.最后衡量绩效结果最

47、后衡量绩效结果是否达成既定目标是否达成既定目标去除不合适的目标去除不合适的目标增加新目标增加新目标3主管为下属制定主管为下属制定目标目标和绩效标准和绩效标准人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理目标管理法（续）目标管理法（续）v优点：由于考评的目标明确、将下属的目标融入组织目标之中、个人目标与组织目标有机结合，因而能激励员工忠于职守、努力工作；员工的目标是本人参与设定，在实现业绩目标后，员工会有一种成绩感；由于主管人员和下属共同讨论和制定下属的绩效目标和经验目标的标准，这样有助于发挥下属的自主性和创造性，促进员工的自我发展；促进良性沟通，加强上下级之间的联系。 v缺点：目标管理多用于短期

48、目标，对有些工作难以设定短期目标的就不适用；适用于从事工作独立性强的人员考评，如管理人员、专业技术人员及销售人员等，而对从事常规水平的工作人员并不适用，如流水线上的工人；在一些情况下员工在设定目标时偏宽松；一些管理者也对“放权”存在抵触情绪。 第五节第五节 绩效反馈绩效反馈人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理（一）工作业绩（一）工作业绩（二）行为表现（二）行为表现（三）改进措施（三）改进措施（四）新的目标（四）新的目标一、绩效面谈的内容一、绩效面谈的内容人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理（一）对事不对人（二）谈具体，避一般（三）诊断原因更重要（四）保持双向沟通（五）制订改进计

49、划并具体落实二、绩效面谈时应该注意的问题二、绩效面谈时应该注意的问题人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理v所谓所谓BESTBEST法，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤法，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行。进行。v1.B1.B：Behavior Description Behavior Description （描述行为），（描述行为），即先干什即先干什么事。么事。v2.E2.E：Express ConsequenceExpress Consequence（表达后果），（表达后果），即干这件事即干这件事的后果是什么。的后果是什么。v3.S3.S：Solicit InputSo

50、licit Input（征求改进的意见），（征求改进的意见），即问员工觉即问员工觉得应该怎样改进。得应该怎样改进。v4.T4.T：Talk about Positive OutcomesTalk about Positive Outcomes（着眼未来），即（着眼未来），即以肯定和支持收场并鼓励。以肯定和支持收场并鼓励。三、绩效面谈的两个重要技巧三、绩效面谈的两个重要技巧（一）（一）BESTBEST法法人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理主管：小陆，我今天是想和你谈谈你迟到的问题。我主管：小陆，我今天是想和你谈谈你迟到的问题。我平时也不止一次的提醒过你。平时也不止一次的提醒过你。小陆：

51、我知道，我有时是不大准时。小陆：我知道，我有时是不大准时。主管：你知道你的所谓主管：你知道你的所谓“有时不大准时有时不大准时”，频率有多，频率有多高吗？你几乎每天都迟到，甚至没有一次你能会准时高吗？你几乎每天都迟到，甚至没有一次你能会准时参加晨会。参加晨会。小陆：昨天我没有迟到。而今天的晨会我也准时参加小陆：昨天我没有迟到。而今天的晨会我也准时参加了。了。主管：你主管：你失败的绩效面谈举例人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理绩效面谈的改善方法举例（续前例）主管：你知道你不准时的频率吗？（拿出一张主管：你知道你不准时的频率吗？（拿出一张考勤表）上个月你有考勤表）上个月你有6次迟到，次迟到

52、，2次没能准时参次没能准时参加晨会。加晨会。小陆：看来我迟到的次数是不少，我以后注意。小陆：看来我迟到的次数是不少，我以后注意。不过你也看到了，我并没有因迟到而影响工作不过你也看到了，我并没有因迟到而影响工作呀。呀。主管：这倒是事实。不过，你一定要认识到，主管：这倒是事实。不过，你一定要认识到，迟到本身就是很严重的问题。迟到本身就是很严重的问题。B:描述行为描述行为（直接了当地提出问题，用事实说话）（直接了当地提出问题，用事实说话）人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理E:表达后果（启发下属自己认识到可能产生的后果）小陆：看来我迟到的次数是不少，我以后注意。不过你也看到了，我并没小陆：看

53、来我迟到的次数是不少，我以后注意。不过你也看到了，我并没有因迟到而影响工作呀。有因迟到而影响工作呀。主管：没有影响工作吗？那你说，如果公司的其他人也都每月有主管：没有影响工作吗？那你说，如果公司的其他人也都每月有6次迟到，次迟到，会不会影响到你的工作呢？会不会影响到你的工作呢？小陆：这个，会影响到我的工作。如果我去找他们，他们没在，我最少还小陆：这个，会影响到我的工作。如果我去找他们，他们没在，我最少还要再跑一次。要再跑一次。主管：如果其它部门的人来找你，你偏偏不在，他们会如何评价我和咱们主管：如果其它部门的人来找你，你偏偏不在，他们会如何评价我和咱们的部门呢？的部门呢？小陆：他们也许会说您管

54、理不善，说我们部门有问题。看来迟到真是个大小陆：他们也许会说您管理不善，说我们部门有问题。看来迟到真是个大问题，我真的需要非常注意了。问题，我真的需要非常注意了。主管：好，非常高兴你能进一步认识到这个问题。明天不要再迟到了。主管：好，非常高兴你能进一步认识到这个问题。明天不要再迟到了。（续前例）（续前例）人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理 E:表达后果（续）（表达后果的严重性）主管：既然你能意识到迟到是个大问题，那如果再迟到会主管：既然你能意识到迟到是个大问题，那如果再迟到会怎么样呢？怎么样呢？小陆：总不会开除我吧？小陆：总不会开除我吧？主管：当然有这种可能。主管：当然有这种可能。员

55、工守则员工守则里有明确的规定，里有明确的规定，迟到现象严重的将会被开除。你很能干，我不希望因为迟迟到现象严重的将会被开除。你很能干，我不希望因为迟到这种事而严重地影响了你的事业发展。到这种事而严重地影响了你的事业发展。小陆：真的会有那么严重！小陆：真的会有那么严重！主管：（有一点得意）：当然。主管：（有一点得意）：当然。（续前例）（续前例）人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理s:征求改进的意见征求改进的意见小陆：真的会有那么严重吗？小陆：真的会有那么严重吗？主管：（严肃的）：当然。有什么办法可以让你不迟主管：（严肃的）：当然。有什么办法可以让你不迟到呢？到呢？小陆：其实我现在每天早上都去我家附近的早点店吃小陆：其实我现在每天早上都去我家附近的早点店吃早点，有时候会排队。以后我会在家准备一些早点，早点，有时候会排队。以后我会在家准备一些早点，或把闹钟拨早或把闹钟拨早10分钟。分钟。主管：如果这样能解决你的迟到问题，那就太好了。主管：如果这样能解决你的迟到问题，那就太好了。（续前例）（续前例）T:予以肯定和支持予以肯定和支持人 力 资 源 管 理人 力 资 源 管 理（二）汉堡法先表扬特定的成就，给予真心的鼓励。然后提出需要改进的“特定