海尔公司规章制度

1、海尔公司规章制度【篇一：海尔集团治理制度评价及借鉴】治理制度重于技术.一个企业的成功与否,它的治理制度至关重要.笔者认为治理制度应包含：企业的文化；员工鼓励制度；科学的管理；全球视角的战略眼光；对创新的重视.本文将从介绍海尔成功的经验中讨论治理制度的这些问题.企业的文化从企业生态学的理论来看,企业可分为两大类：经济型企业和生命型企业.经济型企业是指始终以追求经济目标为根本宗旨,把获得投入资本的最高回报率、最高销售额和最大市场占有率作为企业成功的最高标准,结果使其成为一部循环运转的赚钱机器,其寿命会很快衰竭.生命型企业是超越经济利益的生命组织,它是一个生命的机体,它是为生命意义而开展,而不是只为

2、赚取利润而存在,其生存的水平和开展的潜力将伴随机体的健康成长而不断延续.可见,生命型企业具有持续优势,而经济型企业那么容易夭折.企业文化的建设正是塑造生命型的企业的有利工具.海尔集团在成长过程中,形成了它独特的文化.张瑞敏总裁用简单的话对海尔文化作了概括：我认为,企业文化就是一种企业的价值观.我们海尔的企业文化就是营造一种气氛,这个气氛是指,把个人奋斗同企业开展结合起来,你在实现个人价值的同时,也实现了企业的价值.海尔文化的核心是创新.海尔文化分三个层次：物质文化、制度行为文化、精神文化如下列图所示.这个目标使海尔的开展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起,每一位海尔员工将在实现海尔世界名

3、牌大目标的过程中,充分实现个人的价值与追求.海尔文化不但得到国内专家和舆论的高度评价,还被美国哈佛大学等世界著名学府收入mba案例库.良好的员工鼓励制度企业首先是人的集合体,企业经营的各种要素是在主动参与经营的人的利用下才发挥作用的；企业治理既是对人的治理,也是通过人的治理.因此,只有使参与企业活动的人始终保持旺盛的士气、高昂的热情,企业经营才能实现较好的效绩.鼓励制度正是基于这样的考虑,在企业运行过程中发挥作用.海尔集团的用人理念：入人是人才,赛马不相马；你能够翻多大跟头,给你搭建多大舞台根据需要层次理论,人们的需要由低级到高级分别为：生理的需要,平安的需要,社交的需要,尊重的需要,自我实现

4、的需要.海尔的用人理念表达了对员工的尊重和促使其自我价值的实现.可以说是从较高的层次实现员工的需要.这种鼓励是与效绩息息相关的.科学治理企业的科学治理使产品质量保持恒久,这是企业决胜市场应具备的根本功.海尔的治理开展经历了三个平台,第一个治理平台是包括十三条治理规那么的最根底的治理内容.随着企业的开展,海尔努力构筑了以强化质量治理为内容的第二个平台,海尔从质量治理入手,以人本治理为中央,形成了全方位动态优化治理即日清日高的oec治理法.由于严格而科学的治理,使海尔创造了产品质量的零缺陷,用户使用的零抱怨、零投诉"零距离服务.oec治理法是海尔取得辉煌成就的根底.而今海尔搭建了第三个平

5、台,步入自主治理阶段即形成ptc治理法.其内涵是让职工自我治理、自我强化,充分发挥自己的活力和创造性.海尔所搭建的自主治理平台是科学治理在中国企业治理中的最高境界.正是由于高质量的产品和科学治理,孕育和保证了青岛海尔企业取得了名牌创业的成功,并为名牌的扩张之路奠定了根底.全球视角的战略眼光企业在外乡化经营成功之后,将会考虑将企业的经营范围拓展到全球.即所谓的国际化.国际化经营要求企业结合自身特点和实力,到国际市场上寻求更广阔的开展空间,为企业在世界范围内营造品牌优势和竞争优势.海尔从1998年开始实施国际化战略,目标是实现由海尔的国际化升华为国际化的海尔工国际化的海尔就是要把中国名牌转变为国际

6、名牌,把中国海尔变成国际的海尔,在国际市场上融资、融智、融文化,创世界名牌.海尔的国际化战略经过三个阶段：一是播种阶段,即通过出口产品,创海尔国际市场知名度.海尔采取了先难后易的出口战略,先打下欧美等兴旺国家和地区市场,其他市场那么不攻自破.二是扎根阶段,即通过三位一体外乡化实现扎根,创海尔国际市场信誉度.三位一体,即产品的设计、制造、营销都做到当地化.目前海尔在欧美等主要市场都实现了三位一体的外乡化.三是结果阶段,即通过三融一创,创海尔国际市场美誉度.三融一创,即通过融资、融智、融文化,创外乡化名牌,是国际化海尔的最终表达.美国海尔就是海尔集团从海尔的国际化升华为国际化的海尔的重要标志.对创

7、新的重视创新是企业生生不息的动力源泉.治理制度中的创新制度包括：技术创新、组织创新、治理方法创新和企业文化的创新.技术引进和技术研发创新.以技术创新为动力,打造核心竞争力,这是海尔创名牌、争市场、打天下成功的关键.企业组织形式与组织结构创新.海尔在组织形式和结构创新中开创出了一套全新的模式.实行分权事业部制.在上世纪80年代,海尔同其他企业一样实行的是纵向一体化的工厂制集团成立后,海尔企业改造的做法是组织结构扁平化,组成联合舰队工包括四个层次：集团总部、集团事业本部、事业部和生产工厂.集团总部是旗舰,是投资决策中央,各事业本部是经营决策中央,各事业部是利润中央,生产工厂为成本限制中央.各个层次

8、各负其责,允许各自为战但不许各自为政.海尔对兼并的企业,实行内部五级质量认证,通过认证才能打海尔品牌.这样既壮大了整个集团的力量,又不至于使品牌的含金量下降.集团内部业务流程改造实行内部市场链.把外部市场竞争效应内部化.市场是每个人的上级,下道工序是上道工序的市场,每个人、每道工序都对市场负责.市场链的操作采取两索一跳模式,即索酬、索赔、跳闸.索酬就是通过建立市场链为效劳对象服好务,从市场中取得报酬；索赔表达出市场治理流程中部门与部门,上道工序与下道工序间互为咬合的关系,如果不能履约,就要被索赔.如果既不索酬也不索赔,第三方就会跳闸,就是发挥闸口的作用闸出问题来.市场链的实行大大激发了员工的活

9、力和创造精神.治理方法和治理机制创新.海尔治理创新是从中国实际出发,探索一套有效的治理方法和治理体系.企业文化和企业理念创新.创新是企业文化的灵魂,企业文化是一种力量,亦可以称它为企业文化力,它具有凝聚力、向心力、导向力、鼓励力、约束力、纽带力的功能.所有成功的企业都有非常灿烂的企业文化,企业文化就是企业精神,就是企业灵魂,企业灵魂永远不衰那么企业生命力永远旺盛.青岛海尔经过17年市场的磨练,随着海尔的开展壮大,在实践中逐渐形成了一个统一企业员工思想、意志、行为,符合本企业特点,广阔员工认同的海尔企业文化.形成了敬业报国,追求卓越的海尔价值观和海尔精神；锤炼出迅速反响,马上行动的海尔作风；形成

10、了公平竞争,人尽其才,积极向上的文化气氛；树立了工作创最正确,创新无止境,效劳重信誉,真诚到永远的海尔形象.【篇二：海尔集团岗位轮换治理制度】1 .目的1.1. 建立公司内部各单位的定期轮换制度,使员工在不同的岗位锻炼,全面熟悉各项业务,取得不同岗位的工作经验,并迅速成长为业务技术骨干.1.2. 对担任一定职务和从事某些特殊性质工作的员工定期进行必要的岗位轮换,有利于员工队伍的廉政建设,预防各种不正当关系网的形成,为员工清正廉洁、秉公办事从制度上提供保证.2.适用范围公司所属各单位3.治理责任3.1.公司人力中央负责公司内各单位之间岗位轮换的具体实施.3.2.各单位人力部门负责本单位内部人员岗

11、位轮换的具体实施.4.解释4.1. 轮换是员工不同部门或不同岗位之间转岗的一种特殊方式,是指对担任一定领导职务、从事某些特殊性质工作及其他工作届满的非领导职务的员工有方案的实行岗位职务轮换.4.2. 轮换人员的职务等级一般具有相对的稳定性,因此在进行岗位轮换时,被轮换的人员职务等级一般保持不变,但可根据其各方面的水平和水平,经过必要的考核决定是否给予其提拔晋升或降级使用.5.管理内容5.1. 工作流程：5.2. 轮换范围5.2.1. 根据届满要轮换的原那么,对科长及以上治理职务人员、某些特殊岗位人员及在同一岗位工作已届满人员见岗位轮换明细表,分期分批、有方案、有程序的进行轮换.5.2.2. 岗

12、位轮换既可以单位内跨部门、公司内跨单位轮换或招聘,也可以在部门内部进行岗位轮换.5.3. 轮换工作每月进行一次,由各单位人力部门对符合轮换条件的员工进行轮换并公开公布当月轮换结果及下月轮岗方案.5.4. 各单位人力部门参照?岗位轮换明细表?见附表1,根据需轮换人员的任职时间和业绩表现,建立台帐,制定轮岗方案并提出意见,报单位领导或分管领导批准后进行轮岗工作.5.5. 公司人力中央将定期对各单位的岗位轮换工作进行复审.5.6.岗位任职期限及要求见附表15.7. 已升迁的人员在岗位轮换之后,原升迁职务保存.6.操作流程6.1. 对于任职期满的干部,由各单位人力部门组织填写?干部岗位轮换审批表?附表

13、2,报单位领导或分管领导审批.6.2. 经单位领导或分管领导审批后,由各单位人力部门填写?岗位轮换周转卡?附表3,办理调动手续.6.2.1.本单位内部轮岗人员：?干部岗位轮换审批表?、?岗位轮换周转卡?由各单位人力部门保存,并下发调动通知单,轮岗人员凭通知单报到.6.2.2.跨单位轮岗人员?干部岗位轮换审批表?由公司人力中央保存,并下发调动通知单,轮岗人员原单位人力部门根据通知单将该同志的?岗位轮换周转卡?及其他一切关系转至调入单位人力部门,轮岗人员凭通知单报到.6.2.3轮换员工应在两天内将原岗位工作交接完毕,并在到新岗位后两天内与原任职员工完成工作交接.7.附表7.1.附表1:岗位轮换明细

14、表7.2.附表2:干部岗位轮换审批表7.3.附表3:岗位轮换周转卡7.4.附表4:员工岗位轮换治理台帐7.5.附表5:员工岗位轮换方案表【篇三：海尔集团治理制度评价及借鉴】海尔集团治理制度评价及借鉴内容摘要：企业的开展需要良好的治理制度.本文将从企业文化、鼓励制度、科学治理、全球战略眼光和对创新的重视这些角度,以海尔集团为例来分析治理制度.关键词：企业文化鼓励科学治理国际化经营创新制度重于技术.一个企业的成功与否,它的治理制度至关重要.笔者认为治理制度应包含：企业的文化；员工鼓励制度；科学的治理；全球视角的战略眼光；对创新的重视.本文将从介绍海尔成功的经验中讨论治理制度的这些问题.企业的文化从

15、企业生态学的理论来看,企业可分为两大类：经济型企业和生命型企业.经济型企业是指始终以追求经济目标为根本宗旨,把获得投入资本的最高回报率、最高销售额和最大市场占有率作为企业成功的最高标准,结果使其成为一部循环运转的赚钱机器,其寿命会很快衰竭.生命型企业是超越经济利益的生命组织,它是一个生命的机体,它是为生命意义而开展,而不是只为赚取利润而存在,其生存的水平和开展的潜力将伴随机体的健康成长而不断延续.可见,生命型企业具有持续优势,而经济型企业那么容易夭折.企业文化的建设正是塑造生命型的企业的有利工具.海尔集团在成长过程中,形成了它独特的文化.张瑞敏总裁用简单的话对海尔文化作了概括：我认为,企业文化就是一