浅析传统成本管理与现代作业成本管理的分析与比较

1、浅析传统成本管理与现代作业成本管理的分析与比较目 录中文摘要1一、传统成本管理的概述2（一）传统成本管理的概念2（二）传统成本核算方法2（三）传统成本管理的目标2（四）传统成本管理的控制范围2二、作业成本管理的概述2（一）作业成本管理的概念2（二）作业成本法的计算2（三）作业成本管理的目标2（四）作业成本管理的控制范围3三、传统成本管理与作业成本管理的比较3（一）作业成本管理与传统成本管理的区别31对成本的认识本质不同32作业成本管理的侧重点不同33作业成本管理较传统成本管理的最大优势3（二）比较两种成本管理对间接成本分配41传统成本管理模式下的间接成本分配42作业成本管理模式下的间接成本分配

2、4（三）传统成本管理存在的问题41成本管理观念落后42成本信息失真53传统成本管理不适合我国现代企业5四、作业成本管理在机械制造企业的应用研究5（一）作业成本管理的分析51作业分析的目标62制造企业作业分析的内容6（二）作业成本管理在机械制造企业的应用前景6参考文献7中文摘要经济的快速发展，全球性竞争的日益加剧, 在现在的制造环境下，许多人工被机器取代。因此直接人工成本比例大大下降，固定制造费用比例上升。产品的成本结构发生了巨大改变, 使传统的以单一的成本动因分配间接成本的成本管理方法越来越不能提供准确的成本信息，因而作业成本管理应运而生。作业成本管理的运用不仅解决了间接成本的分配问题，更为重

3、要的是提供了一种先进的成本管理思想。利用作业成本管理提供的信息，提供正确的企业产品赢利能力分析，有效地进行经营和战略决策。关键词：传统成本管理 作业成本管理 比较浅析传统成本管理与现代作业成本管理的分析与比较一、传统成本管理的概述（一）传统成本管理的概念传统成本管理是产品的成本控制只与产品的直接成本相关，成本管理的目的仅为了降低产品成本，也就是成本管理的关注点包括产品的直接材料成本，直接人工成本和应分摊的制造费用，而将其他费用归入管理费用或者业务费用的范畴。（二）传统成本核算方法传统的成本管理模式下所使用的产品成本核算方法，是按照“全部制造成本法”来计算的，即产品成本中的直接成本是指为最终产品

4、而发生的直接材料和直接人工，其余的例如机器折旧等都归入制造费用即间接成本。（三）传统成本管理的目标传统成本管理诞生于工业经济条件下的大规模社会化生产，是一种“生产导向型”的成本管理，是从资本家的立场出发，如何将产品的成本降到最低。没有站在顾客或者整个社会的高度来思考，这是传统成本管理的一个很大缺陷。1（四）传统成本管理的控制范围由于传统成本管理的着眼点在企业内部，因此主要从下游入手对成本进行维持控制和成本改善。这两种方式均是成本降低的一种初级形式，没有从管理的源流或者企业价值链的方向来挖掘成本降低的方法。这是传统成本管理对降低成本的作用有限度的原因所在。二、作业成本管理的概述（一）作业成本管理

5、的概念作业成本管理是以提高客户价值，增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。（二）作业成本法的计算作业成本法在计算产品成本时，将着眼点从传统的“产品”上转移到“作业”上，以作业为核算对象，首先根据作业对资源的消耗情况将资源的成本分配到作业，再由作业依成本动因追踪到产品成本的形成和积累过程，由此而得出最终产品成本。（三）作业成本管理的目标作业成本管理将企业战略与成本管理结合起来，从战略高度对企业成本结果与成本行为进行全面了解、控制和改善，进而寻求企业长期竞争优势的一种成本管理手段。成本管理的对象开始由内部因素扩展到了外部环境，其关注包括客户与社会价值在内的整体成本最低。因此，作业

6、成本管理的目标不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，更应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理已不再局限于产品的生产(制造)过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展趋势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置等问题。（四）作业成本管理的控制范围与传统成本管理相比，现代成本管理则突破了仅从内部出发，对成本进行维持控制的局限，将成本控制的范围从下游延伸到了中游，上游。利用作业成本管理法对成本实施“改善控制”与“革新控制”，这比传统成本管理所追求的“维持控制”既主动，也立意更高。“成本企

7、业”倡导的一种有助于达成高品质、多功能、低成本的成本管理方法，旨在企业策划，开发产品时，设定符合顾客需求的品质，价格，信赖性及交货期等目标，并通过从上游，到下游的所有过程，同时实现目标的综合效益。成本企划着眼于成本的价值流方向，做事前的周密的、整体的分析考察，于是，产品的装配成形便成了“成本的装配成形”。三、传统成本管理与作业成本管理的比较（一）作业成本管理与传统成本管理的区别1对成本的认识本质不同传统成本管理理论是将成本作为对象化的费用，是生产经营过程中所耗费的资金总和，它仅仅揭示了成本的经济实质(价值耗费)和经济形式(货币资金)，但却忽视了成本形成的动态过程；而作业成本管理则有效的弥补了这

8、一不足，即把企业生产的全过程作为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合，并通过作业将费用与产品成本联系起来，用成本形成的动态过程使成本的概念更完整和具体。2作业成本管理的侧重点不同传统成本管理的重点从一开始的起点就是为了产品，而且只是孤立地通过降低成本作为企业成本成功的关键；但作业成本管理则追求的整个过程，是追求成本和效益的最优组合，并从成本与效益的对比中寻找成本最小化。3作业成本管理较传统成本管理的最大优势相对于传统成本管理，在直接成本的分配上尽管前提稍有差别，但计算结果还是大致相等的。但是在间接成本的分配上，由于作业成本管理采用多成本动因分配间接费用，摒弃了传统作业成本管理中都使用数量动因作

9、为唯一分配基准，真实反映了产品的实际资源消耗情况，提高了产品成本信息的准确性；作业成本法的应用使费用控制从差异分析转向成本动因的分析；并在业绩考核方面，在保留传统成本核算中有用的财务指标外，还提供了许多非财务指标，如有效作业率，资源利用率等。（二）比较两种成本管理对间接成本分配1传统成本管理模式下的间接成本分配传统成本管理模式下间接费用的分配，是依据各种记帐凭证和各种费用分配表，如：材料费用、外购动力费用、工资费用、折旧费用、辅助生产车间费用等分配表，汇总登记归集。然后采取以间接成本总数直接人工总工时或机器总工时作为间接成本的分配基准，实际上是有一个隐含的假设前提，即间接成本与人工工时或机器工

10、时高度正相关。3但随着企业生产自动化程度越来越高，产品逐步顾客化等原因导致了企业生产组织已发生重大变化，进而使起于人工工时或机器工时的相关程度越来越低，而仍以产品人工工时或机器工时作为间接成本分配率的方法是不符合企业生产经营的客观现实情况的，也是没有可靠依据的。这种形式的变动制造费用分配率其实是企业主观制造出来的。事实上，在企业的生产经营过程中，并不存在这种形式的“单价”。造成这种状况的原因是，在成本核算中制造费用通常是按照生产部门进行归集，然后按各产品人工工时或机器工时等作为标准进行分配，再按各种产品的产量分摊到每个产品上，这种技术性的手段就造成了一种“错觉”或“惯例”，即产品成本中的间接成

11、本多少取决于产品工时的多少。 2作业成本管理模式下的间接成本分配相对于传统的成本制度，ABC的突破就是体现了间接费用正式的因果关系，具体形式就是分配基础的量变和质变。量变是指采用的成本动因发生了性质上的变化，而且发生了质变，它不再局限于传统成本计算所采用的单一数量分配基准，而是采用多元分配基准。它不再局限于多元分配基准，而且集财务变量与非财务变量。ABCM系统引入了作业成本动因和作业成本动因分配率等概念，对于间接费用的分配主要分为两个步骤：将间接费用汇集到以作业为基础的成本库中；使用一系列成本动因比率将汇集的成本分配到产品或服务中去。作业成本法对间接成本（制造费用）的分配流程图。此时确定分配间

12、接费用的基础是作业，而不是传统意义上的资源。4对间接费用的分配则依据作业成本动因，采用多样化的分配标准，由于提高了与产品实际消耗费用的相关性，使成本的可归属性大大提高，克服传统制造成本法中间接费用责任不清的缺点，为产品赢利能力的分析提供了“相对准确”的产品成本信息。（三）传统成本管理存在的问题传统成本管理只限于对产品生产过程的成本进行计划、核算和分析，没有拓展到技术领域和流通领域；在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用；在成本责任方面，存在着大锅饭现象，没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系，没有与厂内经济责任制度密切结合。1成本管理

13、观念落后成本管理并不是要一味地追求低成本。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。如果我们从现代成本管理的视角出发来进行分析，不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降，那么这种成本管理就是一种消极的而不是积极的成本管理。随着市场经济的发展，企业不应该将成本管理简单地等同于降低成本，而应该追求资源配置的优化和资本产出的高效。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，还要关注它在市场上实现的效益。在知识经济时代，企业应视自身情况适度加大对技术和设备的投入，从而产生更大的收益。另一方面，成本管理不应过分追求通过提

14、高产量来降低单位成本。2成本信息失真报表格式僵化传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯为降低成本而降低成本的怪圈。不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的目的。通过以上的分析，我们知道，传统的成本管理模式已经不能适应企业外部不断变化的经济环境，必须进

15、行改革，以适应新的商业环境的需要。3传统成本管理不适合我国现代企业企业的竞争其实质就是作业链的竞争，而作业链的竞争首先是作业的竞争，然后才是作业整合的竞争，因此，作业的优化和改善是企业获取与保持竞争优势的首要途径。作业的改善、作业链的优化都离不开信息的支持。通过获取充分信息，作业者才能认知目前作业的状态，才能学习先进的作业模式，从而判别现行作业的缺陷，明确改进的方向。这些要求是传统的成本管理模式所无法满足的。在二十世纪七十年代，一批生产灵活、反应迅捷的公司成了引领市场潮流的亮点，大规模、大批量生产不再是企业生产的标志性特征，相反，小批量、多品种生产成为制造业的发展趋势。多样化的生产模式否定了以

16、单一分配基准的为特征的传统成本计算方法的合理性前提，从而，催生出了能提供更准确成本信息的作业成本管理方法。5四、作业成本管理在机械制造企业的应用研究（一）作业成本管理的分析作业成本管理的核心思想是：消除“不增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，增加“顾客价值”。要实现作业成本管理(ABCM)的核心思想。就必须借助于作业分析。降低成本，首要任务是消除不必要作业；对于那些能为最终商品或劳务增加价值的作业。要进一步分析该类作业.是否有改进的可能，其所消耗资源能否节约。1作业分析的目标从作业管理的实质来看，作业分析的主要目标是：从外部顾客的角度出发,尽量通过作业为顾客提供更多的价值

17、。从企业自身角度出发，尽量从顾客提供的价值来获取更多的利润。2制造企业作业分析的内容制造企业要实现上述作业分析的目标，就必须深入到作业分析。首先，哪些是增值作业，哪些是不增值作业。不增值作业指对增加顾客价值没有贡献，或者凡经消除而不会降低产品价值的作业，如储存、移动、等待、检测等作业，此类作业考虑减少和消除而不是提高其效率。生产工艺流程中的各项作业一般都是增值作业，比如生产工艺流程中的制模、浇铸、下料、冲压、成形、装机、调试等作业。此作业应努力提高其效率。其次，哪些是重要性作业。企业的作业通常多达几十种甚至上百种、上千种，对其一一分析不符合成本效益原则。因此，根据重要性原则只能对那些相对于顾客

18、价值和企业价值而言比较重要的作业进行分析。最后，分析关联性作业。作业管理不仅仅是一项管理工作，更为重要的还是不断改进企业作业活动的动态过程。作业成本管理思想下的各种作业相互联系，形成作业链，理想的作业链应该是使作业完成的时间最短和重复次数最少。9（二）作业成本管理在机械制造企业的应用前景作业成本管理为解决在新制造环境下制造费用的分配问题提供了一条新的思路和一整套系统的方法。但是，机械制造企业目前的技术装备水平不是很高，会计人员素质普遍较低的实际情况下，在企业的经营管理中应进行几方面借鉴。成本的全程战略管理思想。企业对拟使用的资源作好必要的筹划和安排。使潜在成本得到事前控制。将战略管理思想渗透于作业链的每一个环节，使作业链成为真正意义的价值链，为企业创造更多的顾客价值。作业成本分配思想。如果企业尚无应用作业成本管理的条件，当单一的分配标准计算的成本可信性受到怀疑。对成本过程进行剖析，尽量消除非增值作业。运用作业分析思想将不增值、对增加顾客价值没有贡献及凡经消除不会降低产品价值的作业消除。而提高增值作业的效率，合理使用经济资源，使企业有限资源发挥出最大的效益。强化成本意识，尽量减少无谓的操作，控制制和降低成本。从机械制造企业实际情况出发运用于产品设计