第1章-人力资源预测

1、第一章人力资源预测 第一节人力资源信息分析 第二节人力资源需求预测 第三节人力资源供应预测 第四节人力资源供求平衡人力资源规划是企业根据其战略目标、开展战略及内外部具体环境，以科学标准的方法，进行人力资源需求和供 给的分析预测，编制相应的吸引、留住、使用、鼓励方案，为企业的开展提供其所需要的职工，以完成企业开展目标 的过程。人力资源规划的实质是促进企业实现其目标，因此它必须具有战略性、前瞻性和目标性，要表达企业的开展 要求。人力资源规划最显著的特点是把职工看成资源。人力资源预测是人力资源规划的重要工作，而其根底是人力资 源信息的处理分析。第一节人力资源信息分析人力资源信息的分析，指的是根据人力

2、资源规划的任务和目的，将通过人力资源调查所取得的原始数据进行分类 和汇总，并对其进行再加工，使之成为人力资源评价指标的过程。通过广泛的人力资源调查，可以得到大量的人力资源信息，但这些繁杂的人力资源信息并不能直接用于人力资源 的规划工作，而是需要经过专门的加工。只有对原始的人力资源信息进行加工和处理后，才能使之转变成为各种符合 标准的具有规划价值的人力资源指标。一、人力资源信息人力资源信息非常丰富，常用的人力资源信息如下：1人力资源数量人力资源规划中对人力资源数量的分析，重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配置是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资

3、源配置。人力资源数量是一个重要的分析指 标。2职工类别通过对职工类别进行分析，可表达一个企业业务的重心所在。职工类别包括了诸如业务序列如营销人员、生产人员、技术人员和 职能序列如行政人员、财务人员等。3职工素质对职工素质的分析就是分析现有工作人员的受教育程度及受培训状况，如学历等。一般而言，受教育与培训程度 在一定程度上反映了工作知识和工作技能的情况。对职工的年龄结构进行分析，可以按年龄段统计出公司人员的年龄分配情况，得出公司人员的平均年龄。从而了 解职工是日趋年轻化还是日趋老化，职工吸收新知识、新技术的能力，职工工作的体能负荷，工作职位或职务的性质 与年龄大小的可能的匹配要求，这些均将影响组

4、织内职工的工作效率和组织效能。企业职工的理想年龄分配应呈金字 塔形，顶端代表50岁以上的高龄职工；中间部位次多，代表 3550岁的中龄职工；而底部人数最多，代表2035岁的低龄职工。结构根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。通过分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以 显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中主管职位太多，可能导致组织结构不合理，管 理控制幅度太狭窄，部门与层次太多，工作程序繁杂，沟通协调的次数增加，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲 解。由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率，出现官僚作风。此外还有人力资源存量信息，如职工期初数、期

5、末数等；力资源效率信息，如人均工资、信息、培训效率信息、绩效信息等。以上这些信息既是人力资源管理的根底信息，也是人力资源管理的运营信息，同时也是人力资源管理的 决策依据。、人力资源信息的分析过程人力资源信息的分析过程可以分为以下五个阶段：第一阶段是对原始人力资源信息的审核阶段 。通过初次审核，对发现的问题进行及时补救或纠正。第二阶段是 分类汇总阶段。采用相关的技术，对初次审核通过的人力资源信息进行分组、汇总和计算。第三阶段是 二次审核阶段。对整理好的人力资源信息再一次进行审核，并根据审核中发现的问题，再次进行补救 或纠正。第四阶段是 形成信息资料阶段。用精练的文字、直观的数据和图表等表达形式，

6、简明扼要地描述人力资源信息。 第五阶段是 综合分析阶段。采用各种分析技术和手段，对人力资源信息进行综合分析和计算，按评价指标体系的 标准要求形成各种可用来进行规划的数据。三、人力资源信息的审核人力资源信息的 准确性、及时性和完整性 决定了它的应用价值。为了确保人力资源信息的可靠无误，除了要求调 查人员认真细致的工作之外，还要对每份原始数据和资料进行检查和审核。对人力资源信息的审核又称复查，一般采 用抽样的方式进行。经抽样审核的人力资源信息要和整体的人力资源信息相比，先确定过失和比率，然后加以推算， 用以修正整体的人力资源信息。1人力资源信息审核的内容人力资源信息的审核包括及时性、完整性和准确性

7、三个方面。及时性是指要检查所有信息是否按时完成数据的采 集；完整性是指要检查信息是否完整，报表是否齐全，应填指标是否有缺漏等；准确性是指要检查信息的内容是否合 理、统计口径是否一致、计算是否准确、计量单位是否适宜、前后是否一致等。对于审核中发现的问题要及时采取补 救措施，以保证信息的及时、完整和准确。2补救的技术措施由于各个企业的自身情况千差万別，因此在各种因素影响下获取的人力资源信息可能出现空白、偏差和失真。对 于这些情况，要把缺漏的人力资源信息补足，纠正失真和偏差的人力资源信息。在各种补救措施中，取舍、补遗、复 原、修正等技术应用得较为普遍。取舍主要是指由于采用各种统计方法导致了重复统计，

8、使一项数据出现多个数值，这时，就要进行取舍。 补遗是指数据出现了空白和遗漏，需要再次调查或通过对历史资料的推算进行弥补。复原是指由于计算错误导致数据的偏差，要通过对原始数据的再次计算进行更改。修正是指由于条件的改变，而需对原来的数据进行调整。但在实施补救措施时，要注意对将要采用的补救措施的科学性进行论证，同时还要用同期的历史资料对 补救产生的数据进行验证。切忌想当然地拼凑数据，否那么会影响后续工作的准确性，甚至还会导致整个规划工作的失 败。四、人力资源信息分析方法人力资源信息分析的方法可以按照定性和定量进行分类。人力资源信息分析的|定量方法是统计分组法。统计分组法是指将大量的原始人力资源信息或

9、资料分组归类后，把同质的信息归纳在一起，并进行统计。根据数量的多少， 被统计的人力资源信息的性质和特征就会显现出来。统计分组法既是人力资源信息处理的根本方法，也是人力资源信 息分析的根本方法之一。由于统计分组法是社会经济统计中的一种重要方法，很多有关统计方面的书籍都有详细的介 绍，所以这里不再赘述。人力资源信息分析的定性方法通常包括分析法和综合法。分析法是把人力资源信息按内容不同分解为个别属性、 某一局部或某一方面；综合法是把人力资源信息的各个属性、各个局部或每个方面归纳为一个整体加以阐述。在分析 法和综合法中， 分析是综合的根底，综合是分析的总结。通过分析和总结就可以更进一步地了解和把握企业

10、整体和各个局部的人力资源状况，由对人力资源现象的观察开展成对人力资源状况的全面认识，由感性认识上升为理性认识， 为人力资源规划工作打下坚实可靠的信息根底。五、人力资源信息分析报告的撰写人力资源信息分析资料是对企业相关人力资源信息分析的结果，由于这些分析资料往往以分析报告的形式呈现， 因而一般也称为人力资源信息分析报告。人力资源信息分析报告对人力资源现象的内在联系和开展规律进行了高度概 括，是人力资源规划的重要依据。一份人力资源信息分析报告，在结构框架上一般包括四局部内容。首先要明确提出所要分析的问题，其次要有 分析问题的过程，再次要有 分析问题的结论，最后要 提出相应的对策措施。在编写人力资源

11、信息分析报告的时候，需要注意以下五个方面的问题：。人力资源信息分析报告要围绕主题来确定整个报告的结构和脉络。2论点和论据要一致。人力资源信息分析报告既要有明确的论点，又要有可靠的论据作为支撑，或者说观点和材料要统一，材料是观点 的根底，而观点那么是对具体材料的归纳和概括。3.定性分析和定量分析相结合。性质和数量是各种人力资源信息的两个方面，在对人力资源信息进行分析的时候，缺一不可。在定性分析中要善 于应用例证，在定量分析中要用好各种人力资源数据。4分析推理要具有逻辑性。分析报告中使用的概念要明确，思路要清晰，方法要科学，推理要严密，判断要有理有据。5文字要简练，语言要通俗。人力资源信息分析报告

12、都是短文章，文字要简练，语言要通俗，不要使用晦涩难懂的词汇和追求华美的修辞。第二节人力资源需求预测人力资源需求预测是指根据企业的开展规划和内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量 和结构进行预测。人力资源需求预测是人力资源规划中最重要、最复杂的方面之一。人力资源需求预测要在内部条件和 外部环境的根底上做出，必须符合现实情况。人力资源需求预测所涉及的影响因素与企业经营过程中所涉及的影响因 素是相同的。一、人力资源需求预测的影响因素人力资源需求预测的影响因素有外部环境因素和内部因素。|外部环境因素 主要有劳动力市场的变化，政府相关政策的变化，行业开展状况的变化。内部因素主要有企业目

13、标的变化，职工素质的变化，组织形式的变化，企业最高领导层的理念。此外，在进行人力资源需求预测时，还要掌握预测中的定性、定量、时间 和概率四个根本要素， 以及四个要素之间的相互关系。人力资源需求预测的定性要素是指在预测之前，必须先对企业人力资源开展的性质进行表达性的、非 定量的描述，以便对企业人力资源开展的大致方向和趋势有初步的了解。定性要素 是人力资源需求预测的 出发点，是企业进行正确的人力资源需求预测的根底。人力资源需求预测的定量要素是指利用具体的数据来描述企业人力资源发展的规模、速度和结构等多方面的特征，对企业人力资源进行定量的较为具体的描述。由于企业的人力资源开展和变化是一个以时间为根本

14、变量的函数，随着时间的变化，企业人力资源数量、结构等 都会随之发生变化。因此，时间要素是企业进行人力资源需求预测中不可或缺的重要因素之一。企业在进行人力资源 需求预测时，需要对所预测的诸如人力资源数量、结构等预测对象实际发生变化的可能性，即概率进行估计和描述，以确定预测对象发生变化的可能，因此，概率也是企业人力资源需求预测中一个不可或缺的重要因素。二、人力资源需求预测方法人力资源需求预测的方法分为定性方法和定量方法两类。1. 定性方法1德尔菲法。德尔菲法是 20世纪40年代末在兰德公司的“思想库位于加利福尼亚州的圣大莫尼卡中发展起来的。该方法的目标是通过综合专家们的意见来预测某一领域的开展。德

15、尔菲法是一种特别的专家意见咨询方法， 是一种能防止专家之间的相互影响及“从众行为，并能够逐步达成一致意见的结构化方法。专家们的选择依据是专家们对影响组织的内部因素的了解程度。专家可以是组织内部的专家，也可以是外聘专家。例如，在估计未来某公司对 人力资源的需要时，可选出公司的方案、人事、市场、生产和销兽等部门的经理作为专家。使用该方法时，必须防止专家们面对面地集体讨论，因为成员间存在着身份和地位的差异，这会使一些专家因不 愿批评其他专家而放弃自己的合理主张。为此，还必须有一个中间人或协调员把第一轮预测过程中专家们提出的意见 集中起来加以归纳后反应给专家们，然后重复这二循环，使专家们有时机修改自己

16、的预测并说明修改的原因。一般重 复35次后，专家们的意见可趋于一致。使用德尔菲法，应遵循以下原那么：1给专家提供充分的信息使其能够做出判断，即给专家提供已收集到的历史资料及有关的统计分析结果。2所问的问题应是被问者都能答复的问题。3不要求精确，允许专家们预计数字，并让专家们说明预计数字的肯定程度。4尽量简化，特别是不要问没有必要问的问题。5保证所有专家能从同一角度去理解自己的定义、概念及分类等。6向高层领导部门和决策人说明预测的益处，特别是说明其对生产率和经济收益的影响，以争取高层领导和决策人的支持。2经验预测法。经验预测法是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法，简便易行。采用经验预测法

17、是 根据以往的经验进行预测，预测的效果受经验的影响较大。企业在有人员流动的情况下，如晋升、降职、退休或调出 等，可以采用与人力资源现状规划相结合的方法来制定规划。3现状规划法。现状规划法是一种最简单的预测方法，较易操作。现状规划法是假定企业保持原有的生产技术 不变，那么企业的人力资源也应处于相对稳定的状态，即企业各种人员的配备比例和人员的总数将完全能适应预测规划 期内人力资源的需要。在此预测方法中，人力资源规划人员所要做的工作是先测算出在规划期内有哪些岗位上的人员 将得到晋升、降职、退休或调出本组织，然后再准备调动人员去弥补。4分合性预测法。分合性预测法是一种常用的预测方法，采取先分后合的方式

18、。这种方法的第一步是企业组织 要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等的变化情况对本单位将来对各种人员的需求数进行综合预 测，在此根底上，把下属各部门的预测数进行综合平衡，从而预测出整个组织将来某一时期内对各种人员的需求总数。 分合性预测法要求在人事部门或专职人力资源规划人员的指导下进行，使下属各级管理人员能充分发挥在人力资源预 测规划中的作用。5描述法。描述法是人力资源规划人员对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，并从 描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求进行预测规划。由于这是假定性的描述，因此人力资源需求有几种 备选方案，目的是适应和应对环境因素的变

19、化。6标杆法。标杆法是选取国内外本行业中最先进的企业作为标杆，与其主要的经济和人力资源管理指标进行对 照比拟，找出差距，明确追赶开展方向的方法。该方法在20世纪90年代开始流行。2定量方法1回归分析法。回归分析法是一种定量的预测方法，是通过建立人力资源需求与其影响因素之间的函数关系， 从影响因素的变化来推测人力资源需求量的变化的一种数学方法。回归分析既有一元回归、二元回归和多元回归之分， 又有线性回归和非线性回归之別。此处主要讨论一元线性回归和多元线性回归预测法。1一元线性回归预测法。一般只有在某一因素与人力资源需求量具有高度线性相关关系时，才运用一元线性回归 预测法。在应用一元线性回归预测法

20、进行预测的时候，首先必须预测自变量和因变量之间的相关系数。2多元线性回归预测法。在实际工作中，影响企业人力资源需求的因素往往不止一个，而是多个主要因素共同决 定了企业人力资源需求量，且多个主要因素与人力资源需求量之间呈线性关系，因此需要建立多元线性回归方程。多 元线性回归预测法与一元线性回归预测法不同，多元线性回归预测法是一种根据事物变化的因果关系来进行预测的方 法：该方法不再把时间、产量或收入单个因素作为自变量，而是将多个影响因素作为自变量。多元回归分析能够确定 多个变量之间的关联模式，运用事物之间的各种因果关系，根据多个自变量的变化来推测与之相关的因变量的变化。2趋势外推法。趋势外推法是

21、时间序列法中最简单的一种方法。时间序列法还包括移动平均法、指数曲线法， 由于这两种方法不经常使用，因此这里只介绍比拟简单易行的趋势外推法。趋势外推法是当企业人力资源需求量在时间上表现出明显的均等趋势时才使用的方法。具体的做法是将企业人力资源需求量作为纵轴，时间作为横轴，在坐标轴上直接绘出人力资源需求曲线，如图1 1所示。根据人力资源需求曲线可以预测企业未来某一时间点的人力资源需求量。趋势外推法的缺点是过于简单测人力资源需求量的大概走势，不能提供有关人力资源质量的数据，趋势外推法的优点是实用性比标换成对人力资源需求影响显著的因素如工作任务、销售额、销售量、生产率等，就可以用这种方法来预测完成一定

22、 的工作量所需的人力资源数量。具体操作方法是先对同类工作所需要的人力资源数量的散点图进行分析，再根据散点 的走势来判断工作量或其他因素的变化对人力资源数量的影响。3比率分析法。比率分析法是以组织中某些关键因素 和所需要的人力资源数量 两种因素的 比率为依据的，某些因素包括销售额、关键技能职工的数量等。例如，可以根据销售额预测企业需要的销售人员数量。假设销售收入=销售员数量X每位销售员的销售额。一名销售人员每年通常可以实现 50万元的销售额。在过去的两年中，每年需要10名销售人员完成500万元的销售额。假设方案在当年将销售额提高到800万元，并在下一年将销售额提高到1000万元。如果人均销售额保

23、持不变，那么在当年需要增加6名销售人员，在下一年又需要增加4名销售人员来完成另外 200万元的销售额。另外，还可以通过企业的一些关键人员数量预测其他人力资源需求量。例如，可以通过计算销售人员与文秘人员的比率，来确定需要增加多少文秘人员以便与新增加的销售人员相匹配。以一所大学的商学院为例，MBA学生的数量每增加1%，教师的数量就需要相应地增加1%，同时职员的数量也需要增加 1%,否那么难以保证商学院 MBA学生的培养质量。这实际上就是根据组织过去的人力资源数量同某个影响因素的比率对未来的人力资源需求进行预测。需要指出的是，比率分析法假设两种因素的比率不变，这常常影响了预测的准确性。例如，上面对销

24、售人员数量的预测，就是假设销售生产率不变，无论对销售人员进行怎样的鼓励，也不可能使每位销售人员每年的销售额超过50万元。如果销售生产率上升或下降，销售额和销售人员之间的比率就会改变，那么根据历史比率进行人力资源预测就 缺乏准确性了。4工作负荷预测法。工作负荷预测法是指按照历史数据、工作分析的结果，先计算出某一特定工作每单位时间如一天内每人的工作负荷如产量，再根据未来的生产量目标或者劳务目标计算出所需要完成的总工作量，然后依据前一标准折算出所需要的人力资源数量。这种方法考虑的对象是企业工作总量和完成工作所需要的人力|资源数量之间的关系，是每位职工的工作负荷和企业总体工作量之间的比率。可用公式表示

25、未来每年所需职工数=未来每年的工作总量/每年每位职工的工作负荷=未来毎年的总工作时数/每年每位职工的工作时数。因此，工作负荷预测法的关键局部是准确预测出企业总的工作量和职工的工作负荷。当企业所处的环境、劳动生 产率增长速度比拟稳定的时候，这种预测方法就比拟方便，预测效果也比拟好。5劳动定额预测法。劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。N=W/Rq，其中，N为企业人力资源需求量， W为方案期任务总量，q为企业制定的劳动定额， R为部门方案期内生产率变动系数。 R=R1+R2+R3， 其中，R1为企业技术进步引起的劳动生产率提髙系数，R2为由经验积累产生的劳动生产率提高系数，R3为由

26、于职工年龄增长及某些社会因素产生的劳动生产率下降系数。6电脑模拟预测法。电脑模拟预测法是人力资源需求预测中最复杂也是最精确的一种方法。电脑模拟预测法被 比喻为在“虚拟的世界里的实验，能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。该方法主要应用在电脑模拟的虚拟 环境中，对组织可能面临的外部环境的变化及自身复杂的动态进行分析，从而得到未来人力资源需求的配置方案。随 着信息技术的广泛应用和电脑的普及，这种方法将会逐渐得到普遍应用。以上从定性和定量两方面介绍了人力资源需求预测的几种方法。定性预测方法的使用使管理部门直接参与到人才 需求预测的过程中，还可以将一些技术变化、工作负荷变化、组织变化综合起来考虑，包

27、括把一些无法量化的因素考 虑在内，使预测结果更可信。而定量分析方法提供了有效的补充信息，有助于管理人员做出有关未来人员配置需求的 判断。定量分析方法的重要价值在于为可能的人员配置目标提供可能的人员配置水平，而不在于其精确性。包括回归分析、数学模型等在内的定量分析可以改变对生产、销售及其他经营方案的人力资源管理。总之，人力资源需求预测 的不同方法各有优劣，在实际操作中可以结合使用。三、人力资源需求预测步骤人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测三局部。具体内容如 下：1根据职务分析的结果，确定 职务编制和人员配置。2.进行人力资.源一盘点.，统计出人员的缺

28、编.、超编及是否符合职务的资格要求。.一3将上述统计结论与部门管理者进行讨论，并修正统计结论。4该统计结论为现实人力资源需求 预测。5根据企业开展规划，确定各部门的工作量沁工作量的增长情况，确定各部门还需 增加的职务及人数，并进行汇总统计。7-该统计.结论.为未来人力资源需求预测。8对预测期内退休的人员进行统计。9根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。10将 8、9统计和预测的结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求预测。11.将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测进行汇总，即得企业 整体人力资源需求预测。第三节人力资源供应预测人力资源供应预测是预测在未来某一时

29、期，企业内部所能供应 的或经由培训可能补充的 丨及外部劳动力市场 所提供的一定数量、质量和结构的人员 ，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。从供应来源看，人力资源供应分为 外部供应和内部供应两个方面。、人力资源供应的影响因素人力资源的供应主要受到外部的人力资源市场和企业内部的人力资源市场两个因素的影响。1外部人力资源市场1社会生产规模的大小。 一般来说，社会生产规模越大，企业的数量越多，规模越大，对人力资源的需求也越 多。2国家的经济体制。经济体制是国民经济管理制度和方法的总称，合理、有效的经济体制有利于形成合理的区 域和产业经济结构，有利于资源的高效配置，吸收容纳更多的社会人力资源，扩大社

30、会人力资源的需求数量。3经济结构状况。 经济结构对人力资源需求的影响，主要是通过产业结构和所有制结构表现出来的。产业结构 一般分成第一产业、第二产业和第三产业。三种产业的资本有机构成明显不同，第二产业中的重工业最高，轻工业和 第三产业次之，第一产业最低。一般来讲，对企业进行同样的投资，资本有机构成高的企业对人力资源需求较少，而 资本有机构成低的企业对人力资源需求较多。因此，合理的产业结构对人力资源需求具有十分重要的影响。4所有制结构。所有制本质上取决于生产的技术水平和行业的要求。一般来说，技术水平越高，吸收一个劳动 力需要的投资越大，或者说同样的投资，投入到高科技行业的所有制企业较少需要一般的

31、劳动人员。而技术水平越低， 同样的投入那么会吸收更多的人力资源就业。在我国，一般是大型国有企业技术水平较高，集体企业技术水平次之，而 小型私有企业最低。因此，根据生产力开展水平、国家整体技术水平调整所有制结构，尤其是大力开展与现有生产力 开展水平相适应的民营经济，更有利于扩大对社会人力资源的需求。5科学技术进步。科学技术进步对人力资源需求的影响表达在两个方面。一方面，科学技术进步引起了劳动生 产率和资本有机构成的提高，使提供同样一个就业岗位所需的资金增加，而且通过提高原有的固定资产的资本有机构 成，也绝对地减少了企业对劳动力的需求量。另一方面，科学技术进步又促进了人力资源需求的增加，主要表现在

32、科 技进步使劳动生产率提高，使企业利润增长速度高于工资上涨速度，有利于利润的增加和生产规模的扩大，因此扩大 了对人力资源的需求；科技进步导致新兴工业部门的出现和领域的扩展，从而扩大了对人力资源的需求；科技进步大 力促进了生产力的开展和人民生活水平的提高，充分满足了人民的各种需要，促成了大量新职业的出现和第三产业的 开展，使人力资源需求进一步扩大。2. 企业内部人力资源市场 企业内部人力资源市场遵守企业内部的惯例、章程或者制度等来进行活动。企业内部人力资源供应主在职职工的年龄分布 和离职及退休人数，从人员减少和流动的情况来分析探讨人力资源供应的情况。此外，在企业内部人力资源的充分利用方面，如提升

33、、转岗等 活动，也是值得研究的。分析企业内部人力资源供应时 应先从现有的职工着手。一般情况下，企业人力资源供应除了考虑社会人力资源市 场的供需情况外，还需考虑其他企业的竞争。为了防止人力流失或损耗，管理人员必须对造成职工损耗的因素加以分析。导致职工损耗的因素可分为职工受到企业外部的吸引所引起的“拉力和企业内部所引起的“推力。“拉力的内涵包括职工渴望转到其他企业，以求较高的收入和较好的开展时机；社会就业时机多，职工到外边可找到较好的工作； 职工的心理问题；职工已届退休年龄、已婚妇女怀孕或因结婚而不外出工作等。以上这些都可能导致人力资源耗损。“推力的内涵包括 企业对人力资源的规划不完整，人事政策不

34、稳定，裁减职工等； 职工对工作认识不够深入，或不能适应新的工作环境，职工缺勤多、流失多造成的人手缺乏，诸多因素造成现职 职工的压力大，迫使职工辞职；人际关系的冲突容易造成职工的不满；工作性质或工作标准的改变，会使某些职工对工作失去兴趣或无法适应而辞职。二、人力资源供应预测方法人力资源供应预测分为企业内部人力资源供应预测和企业外部人力资源供应预测。1企业内部人力资源供应预测1技能清单法。一般是将职工技能依次罗列出来，表达职工的特征和能力，包括所接受的培训课程、以前的经 验、持有的证书、通过的考试、监督判断能力，甚至包括对其实力或耐心的测试情况。技能清单能表达各种关键能力， 便于对公司人力资源的充

35、分了解和对人力资源的协调，尤其是在公司裁员或者改变组织结构时尤为重要。清单应包括七大类信息：1个人数据。年龄、性別、婚姻状况。2技能。教育经历、工作经验、培训经历。3特殊资格。专业团体成员、特殊成就。4薪酬和工作历史。现在和过去的薪酬水平、加薪日期、承当的各种工作。5公司数据。福利方案数据、退休信息、资历。6个人能力。在心理或其他测试中的测试成绩、健康信息。7个人特殊爱好。地理位置、工作类型。技能清单的主要优点是提供了一种迅速和准确地估计组织内可用技能的工具，尤其是随着电脑和网络技术的广泛 使用，技能清单的制作和使用都越来越便利。除了为晋升或调动决策提供帮助之外，技能清单还可以用于规划未来培

36、训甚至职工招聘工作。技能清单可以用于所有职工，也可以仅包括局部职工，当然不同职工类型的技能清单，其具体工程可以根据需求 进行修改和调整，以反映职工类型的主要特征。例如，管理人员技能清单除了上述七类主要信息外，还应包括管理者 过去的绩效、优缺点、提升潜力评估等信息。2马尔可夫分析法。马尔可夫分析方法是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法。在此，以一个企业会计人事变动为例子来加以说明。分析的第一步是制作一个人员变动矩阵表，表中的每一个 元素表示从某一个时期到另一个时期如从某一年到下一年工作岗位之间调动的职工数量的历年平均百分比即工 作岗位从这一年到下一年转移的概率估计值

37、，以小数表示。假设该企业的政策比拟稳定，可以以 510年为周期来评估年平均百分比。政策越稳定，根据过去人员变动所推测的未来人员变动就越准确。例如，表1-1说明，经过假设干年的观察，该企业在某年末到下一年，平均80%的高层领导人仍在该组织内，而有20%退出。平均 65%的会计员留在原工作岗位，15%被提升为高级会计师，20%离职。用这些历年平均的转移概率估计值可以预测上述岗位变动的状况，推测出未来的人员变动供应量情况。将方案初期每一种工作的人员数量与 每一种工作的人员变动概率相乘，然后纵向相加，即可得到企业内部未来人力资源的净供应量。表1-2说明，如果下一年与上一年相同，可以预计下一年将有同样数

38、量的高层领导人40人，以及同样数量的高级会计师120人，但基层领导人将减少 18人，会计员将减少 50人。将这些人员变动的数据与正常的人员扩大、缩 减或维持不变的方案相结合，可以用来估计人力资源供应与需求的匹配程度。当然，应注意的是对于政策不稳定或有 较大变化的企业来说这种预测方法是不可行的。3管理人员接替方案法。对于管理人员供应的预测，最简单有效的方法是制订管理人员接替方案，如加拿大安 大概省交通部共有职工 10300人管理人员2600人，工会会员7700人，对1300个中、高层管理职位制订接任方案， 将工作分成5种主要职能和8种次要职能，在每年鉴评后由主管确定后备人员在下一年度是否提升，形

39、成如图1-2所示的人员接替模型。2.企业外部人力资源供应预测 预测外部人力资源供应所面对的影响因素有很多，女口技术进步，消费模式及消费者行为、喜好、态度的改变，本地及国际市场的变化，经济环境及社会结构的转变，政府政策法规的修订等。企业外部的人力资源供应受 _整个社会经济及人口结构因素影响，政府的教育政策 和劳动、人事政策 也有一定的影响力。原那么上，统计局应该提供社会整体就 业、整体劳动、人事政策及增加的人力资源的数量和素质等情况，作为预测人力资源供应的依据。三、人力资源供应预测步骤在预测未来的人力资源供应时，要明确的是企业内部人员的特征，包括年龄、级别、素质、资历、经历 和技能。必须收集和储

40、存有关内部人员的开展潜力、可晋升性、职业目标 ，以及参与的培训工程 等方面的信息。技能档案是预测人力资源供应的有效工具，包括每个人员在技能、能力、知识和经验 方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且可以用来确定人员的调动、 提升和解雇。外部人力资源供应预测 通常可参考 公布的统计资料，如每年大学 毕业生的人数，企业的用人情况等。预测某些人 力资源的市场供应情况是供大于求还是供小于求，以便采取相应的对策。1人力资源供应预测是对将来能从 内部和外部 得到的职工的 数量和质量进行预测1分析企业的职工状况，如部门分布、技术知识水平、工种、

41、年龄构成等。2分析企业职工流动的情况及其原因，预测将来流动的态势。3掌握企业职工 提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的 连续性。4分析工作条件如休息制度、轮班制度的改变和出勤率的变动对职工供应的影响 。5掌握企业职工的供应 来源和渠道。2人力资源供应预测的具体步骤1进行人力资源 盘点，了解企业职工的 现状。一2分析企业的职务调整政策 和历史职工的调整数据，统计出职工调整的比例。3向各部门的人事决策者 了解可能出现的人事调整情况。4将2、 3的情况汇总，得出企业内部人力资源供应 预测。5分析影响外部人力资源供应的 地域性因素。6分析影响外部人力资源供应的 全国性因素。7根据5、 6的分析，得出

42、企业 外部人力资源供应 预测。8将企业内部人力资源供应预测和企业外部人力资源供应预测汇总，得出企业人力资源供应预测。第四节人力资源供求平衡 一、人力资源供求平衡的影响因素虽然一些企业业务高速开展却缺乏相应的人才，职工的频频辞职或跳槽使工作难以为继，工作效率的低下使企业 的竞争力大受影响。通过人力资源规划，能够到达企业人力资源的供求平衡。企业人力资源短缺的原因，即影响人力资源供求平衡的因素主要包括以下几个方面。1业务高速开展业务高速开展与企业有无人员的短期需求规划、业务长期开展有无妥当的人才梯队建设、业务面临突破或转型时 有无人才储藏等因素有直接的关系。2人员流动人员流动通常包括人员的流入、流出、晋升、降