素质模型构建图表

1、素质l客户导向l突破性思维l致力于获得成功模型保持动力执行l建立组织能力l指导/发展人才l个人投入l对业务的热情l团队合作l坦诚沟通l团队领导关注于业绩的成功某公司的、以行为为核心的管理者能力特质模型某公司行为素质模型关键行为示例素质名称：客户导向关键行为l 找到解决方案，超标准满足客户的要求与期望，有效增加客户价值l 在解决客户的问题中承担责任l 致力于理解并满足客户潜在、未来的需要专业胜任素质l 专业技能水平l 专业知识范畴l 专业经验心理胜任素质举例：l 人际敏感性l 主动性l 自我控制l 自我认知职业操守素质举例：l 廉洁自律l 公平公正l 组织认同l 责任心行为胜任素质举例：l 建立

2、高绩效团队l 建立主人翁精神l 表现出商业敏感性l 合理、高影响力的决策l 建立稳固的商业关系l 战略性的思考和行动l 沟通和信息共享l 培养人才l 结果导向l 远景领导专业胜任素质：初筛！中层管理者潜才提名标准示例管理者潜才提名通用标准高层管理者潜才提名标准示例素质模型不等同于提名标准潜才提名标准与素质评价标准区别示例产生初步候选人，等待管理委员会审核、批准在确定进入潜才库人员时，1.首要由人力资源部进行信息整合候选人及其各项评分情况清单潜才提名流程候选人提名结果姓名认同公司价值观绩效表现工作经历愿意接受反馈和指导员工关键性AB优秀优秀优秀良好高优秀优秀良好优秀高C良好优秀优秀优秀中DE良好

3、优秀良好优秀中良好良好良好优秀低F需发展良好良好需发展低2.管理委员会讨论，确定进入潜才发展库的最终人选各种测评工具适合测验的素质专业胜任素质心理胜任素质职业操守素质行为胜任素质心理测验情景模拟结构化访谈360 度素质检查知识测验360 度素质检查问卷要根据素质模型来编制。专业胜任素质：知识与技能、经验知识考试技能测评小组评定会议资格自检小组评定会议专业经验专业技能必备知识必备知识：公司知识和专业知识专业胜任素质评价方法员工素质模型设计素质的投入产出模型合适的素质（适合做什么）+有效地行为方式（应该怎么做） = 高绩效（做了什么）其中，合适的素质（适合做什么）= 强动机 + 合适的个性与价值观

4、 + + 必备知识与技能行为素质动机XX 试图表现得更出色XX 能有效地工作，并与他人进行沟通交流个性XX 很外向，而且是团队的一份子自我形象XX 认为自己应该对这个团队有所贡献价值观XX 认为自己的工作就是要让客户满意素质与行为的驱动关系举例 1素质行为绩效成 就动机设定目标，做到尽善尽美绩效持续改 进，创新不断管理启示：如果企业不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，企业的业绩增长也会受到相应阻碍。素质与行为的驱动关系举例 2个性、品质动机素质模型知识、技能自我形象、社会角色素质级别职业生涯规划培训发展一级 XX 师任职资格晋升培训发展任职资格晋升任职资格等级进入五级 XX

5、师（如成就导向）7 级6 级5 级4 级3 级2 级1 级同一职业生涯序列的素质分级举例 1技术类素质级别65级级演绎思维影响力2级3级4级5级人际理 解力营销类技素质 术类别类不同职业生涯序列的素质分级举例 2素质分级释义举例人际理解力，即认真倾听他人讲话，体会其言外之意，并准确把握未明确表达除的思想、情感、关切点的能力1 级2 级3 级4 级5 级理解情感或 既理解情感 理解他人的 理解深层次 理解复杂的 具体内容，但又理解具体 真正意图，包问题，把握导深层次的问 不能将两者 内容括未表达的 致某种情感 题相联系内容的原因按照素质的构成要素，可以将素质分为基础素质与特殊素质两类R 基础素质

6、是指议案的基础知识与基本技能，是完成工作所需的最低标准，但它不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异，又称“任职资格”或“门槛素质”。例如，对于一名销售员而言，其基础素质是指了解产品知识、填报发票与送货单的技能等。R 特殊素质指的是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。例如，在确定目标过程中，有人更倾向于将目标顶得比那些仅仅满足企业要求的人的目标高，这种素质（也成“成就导向”）就是区别高绩效与一般绩效的关键素质。素质分类素质分类员工素质模型与企业绩效目标实现的关系员工素质模型达成达成达成人力资源战略企业要成为什么？员工要成为什么？从理念层面要求企业与员工怎么做？战略目标实现客户满意核心价值观企

7、业应该怎么做？企业绩效实现要求员工能力发展要求员工应该怎么做？实现员工满意培训开发人才测评素质模型绩效管理薪酬管理人力资源管理系统使命与追求人力资源管理技术、制度、机制、流程员工素质评价依据员工素质模型开发课程体系依据素质评价结果确定培训需求战 略基 础职业化行为管理l职业化行为标准产生绩效的能力依据薪酬变动的依据绩效改进确定培训需求的源泉培训开发培训计划课程体系讲师队伍教材体系依据标准开发课程体系评估反馈组织实施依据行为评价结果确定培训需求产生绩效的行为证据薪酬管理l 薪酬制度l 比例关系确定绩效考核l 部门KPI 体系l 员工KPI 体系l 高绩效的素质模型组织员工素质模型与企业人力资源其

8、他业务板块的对接关系素质词典的结构与内容描述素质定义与级别的维度：及为实现绩效目标而采取的行动的完整性，在素质词典中通常用“A”来表示。描述素质定义与级别的最核心维度，展现了素质对于驱动绩效目标实现的强度，以l行动的强度与完整性：l影响范围的大小：表示受该素质影响的人的数量与层级以及规模的大小。例如，“影响力”素质可能会涉及一个人、一个工作团队、部门和整个企业组织，例如洲际、国际的大型企业/组织。另外，影响范围还可以通过对一个问题的重要程度来体现，例如，范围小到影响一个人的部分工作绩效，大到影响一个企业/组织的经营方式等等。因此，影响范围的大小/幅度也是描述素质的关键维度，在素质词典中通常记为

9、“B”。l主动程度：包括行动的复杂程度与行为人在主观方面的努力程度，即为达到某一个目标而花费 的人力、财力、信息与资源以及投入额外的经历或时间的多少等等。描述素质定义与级别的维度麦克李兰等人提炼的素质词典，21 项素质。根据描述素的三个基本维度，将 21 项素质要项划分为 6 个基本的素质群，每个素质群根据对行为与绩效差异产生影响的显著性程度划分为 25 项具体的素质，而相对于每一项具体的素质都有一个具体的释义与至少 15 级的分级说明，并附以典型的行为表现或示例。l 成就导向l 主动性l 信息搜索l 人际理解力l 客户服务目标与行动族l 成就导向l 主动性帮助与服务族影响力族管理族认知族自我

10、概念族l 培养人才l 团队合作l 演绎思维l 归纳思维l 专业知识与技能l 自信l 灵活性素质词典的结构目标行动族各素质要项之间的联系举例目标与行动族成就导向：目标的设定、影响的范围（绩效影响）、主动程度（创新）帮助与服务族人际理解力：理解的深度（A）、倾听与反馈（B）影响力族采取行动影响他人（A）、影响力的幅度（B）管理族培养人才：培养强度与培养方式（采取的行动）、培养对象的数量与职位认知族演绎思维：分析问题的复杂程度、问题本身的难易程度自我概念族自信：自信的程度、对待失败的态度与方式员工素质模型建立流程示例：信息归类分类编码选定研究职位行为事件访谈形成员工素质模型框架并评估明确绩优标准甄选

11、绩优与普通员工 46 名编制员工素质模型建立员工素质模型的流程与方法职类职种划分用语含义职位需要由一位任职者完成，具备一定素质要求的工作项目的集合。职位强调的是以“事”为中心，而不是承担该职位的“人”。职种将同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者需具备的素质种类相同或相关，承担的职业与智能相似或相同。职类将工作流关系以及组织结构相同或相似、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式相同的或相似的职种分类归并而成。基于职位的管理l 构建跨部门的职位体系，强调灵活的角色定位以及跨部门、跨职能的横、纵向写作l 独立于组织架构的职位体系，职位的灵活变化并不影响整个职位体系对企业战略的支撑作用l 员工生涯管理=

12、不断发展，提升员工胜任愉快的职业能基于职位的管理l 强调固定的职位及其在企业中的功能，强化了职位间的功能区割，影响了职位甚至功能间的有序协同l 员工职业生涯=员工在上下基层之间的移动，强化了 “官本位”的思想常见的问题解决的办法职类职种划分的意义职位灵活多变，而职种职类也相对稳定。职类职种的划分是员工素质模型的起点。建立员工素质模型的基础或前提：1. 企业的战略是什么？制定并且实施战略计划的关键环节有哪些？l 对素质模型进行评估与验证l 选择标杆企业进行比较l 确认素质模型l 战略性人力资源规划l 人员甄选调配l 绩效管理l 薪酬管理l 培训开发l 核心人才管理l 继任者计划l 并购中的HRM2. 与实施战略计划的关键环节有关的核心职位有哪些？核心职位：对公司的业务成败起核心作用，承担实施战略的主要责任，掌握关键资源，可以产生价值增值。1战略素质研究与开发l 选择职位l 选择绩优人员l 行为事件访谈l 收集数据，信息归类与编码l 提炼素质项目l 描述素质特征l 建立素质