人力资源管理案例分析

1、人力资源治理案例分析以Google和富士康为例12级经管法范宁宁1211853一、Google公司人力资源治理的特点及分析如今,Google已成为所谓“最成功的互联网公司的代名词.Google的成功的很大程度上来源于其独特的人力资源治理,用CEO埃里克施密特EricSchmidt的话说,就是“份额第一,收入第二".Google的成功在很大程度上依赖于企业成功的战略方案、不断增加更新的核心水平、高效的企业绩效与薪酬治理、严格的人力资源招聘、培训I、广泛的人力资源外包.下面将从六个方面探讨Google公司的人力资源治理特点并进行分析.一Google公司人力资源治理与核心水平美国康奈尔大学

2、的Snell教授在对知识经济的战略人力资源治理研究中,基于企业的核心水平的理论提出了“战略一核心水平一核心人力资本的模型即Snell模型.Google公司的核心水平来源于五个方面：一是建立了适合企业特点的公司治理结构和企业理念,二是高效的治理团队,三是独特的企业价值观,四是建立了一套成功的商业模式,五是能够拥有自己的核心技术.结合Snell模型不难发现Google公司核心水平的培养是要求整合企业内部的知识,同时提升企业为客户创造价值的水平相互结合来实现的.在此根底上,通过针对不同类型的人力资源,开发分层分类的人力资源治理系统具体包括招聘、培训、工作设计、报酬和绩效评价等人力资源治理实践可以通过

3、机制来实现对企业核心水平支撑.Google还有一个特点是企业的日常流程与人力资源治理的紧密联系.一个成功的企业除了具有技术性和价值性,还需要有可扩展性和持续性,企业流程在其中起了很大的作用.Google公司在成立不久后就制定了一套成功的商业模式,一局部是简单实用、容易记忆的技术,另一局部就是运营本钱的节省.Google通过大量的免费效劳来赢得他们的客户,在打响知名度以后才开始了对于一些VIP效劳的收费,但仍然不影响其他大局部客户的使用,没有人能和免费竞争,免费的市场最有效率.所以Google靠这样的商业模式与客户建立了良好的关系,它的企业战略无疑是成功的.在这同时Google结合人力资本、社会

4、资本、和组织资本的存量来支撑企业的日常流程.二Google公司人力资源战略规划首先,Google通过人力资源战略规划职位能实现企业战略与人力资源的有效衔接,使人力资源规划成为企业战略落得的工具之一.其次,Google通过有效的人力资源战略与规划使人力资源治理具有前瞻性与战略性,使人力资本优先投资和开发,基于战略进行人才储藏,以满足Google高速成长和未来开展需要.最后,由于人力资源规划是一门技术性和操作性都很强的人力资源专业职能,Google公司通过人力资源规划技术的创新,提升人力资源战略规划的有效性和可操作性.三Google公司职位分享与职位评价职位分析对企业的战略的落地与组织的优化具有十

5、分重要的意义：通过职位分析可以实现战略传递、明确职业边际、提升流程效率、实现权责对等、强化职业化治理.Google公司通过许多职位分析法对企业人力资源进行治理,其中使用最多的便是通用职位分析法.Google使用通用职位分析法由于它具有灵活性强、易操作、适用范围广等显著点.一般Google在职位分析中主要使用问卷法、访谈法、观察法、SME、会议法.而SME会议法是最具有代表性的.Google常常会召集许多与职位相关的员工,大家在一起集思广益,在SEM是会议之后,还负担最终职位分析成果、并加以推广运用的重要职能.职位评价是职位分析所获取的信息最为重要的运用途径之一,在以职位为基础的人力资源体系中,

6、职位评价可以建立职位价值序列、设计薪酬体系、解决劳资纠纷.Google公司职位分级法对某人的各项工作在组织中所取得成就中的相对价值或奉献为根底,对职位从高到低进行排序.比方,较高奉献较大相对价值较高的雇员评价也会较高,反之那么不同,通过这样的方法对人员进行有效的评价划分,为薪酬分配作为依据.四Google公司企业绩效治理及薪酬治理Google具有非常完善的、基于团队的员工绩效考核机制.员工每个季度都有自己明确的工作目标,而且由于互联网公司都有自己的网络治理平台,比方,工程师每周的工程做到了什么程度对对所有员工都是透明的,这为员工的绩效考核提供了很好的治理工具.Google的考核分不同的等级,对

7、排在末位的员工有相应的帮助举措,特别重视排名最靠后的5%的员工,公司将集中找出原因,发现问题,建立信心,帮助他们赶上来,但也不排除会将一些人淘汰出局.而对最好的5%10%的员工,每年都会得到充分的奖励和荣誉.Google的人才流失率一直低于行业水平,用相关人士的话说,就是“前所未有的低.这也从一个侧面,证实了Google在人力资源治理工作上的创新是卓有成效和颇具特色的.有资料显示,2021年,Google向所有员工发放了1000美元的假日津贴,并将2021年工资水平全员提升10%以上.调薪将于2021年1月1日生效.此外,Google还将根据每名雇员的年度奖金上调其薪资,并根据个人表现发放绩效

8、奖励.1000美元的假日津贴为税后收入,即Google将承当相关税费.目前,Google拥有20000名雇员,这笔津贴的总额将达2000万美元.Google的薪资总规模达200亿美元,其中工资约占一半.上调工资10%,意味着每年要增加10亿美元的支出.该公司的一份内部文件显示,这些本钱将由股票红利和职工优先认股权的削减而抵消.Google的CEO埃里克施密特(EricSchmidt)在一封内部邮件中宣布了这一决定.在Google的薪资结构中,工资最为重要,超过了股票红利或股权奖励.而Google公司的薪酬治理制度也别具一格：1、薪酬与绩效挂钩.2、合理的薪酬层次.3、平衡好薪酬结构.4、鼓励性

9、质的员工福利的设置.5、注重员工奖励.6、适当的给予员工“隐性薪酬.(五)Google的招聘流程“我们只雇佣最聪明的人.既反映出Google对于人才的高标准要求,也折射出苛求完美的人才理念.从公司出现职位空缺,到招聘到适合的人才,一般需要三个月的时间,我们的理念是宁缺毋滥.在美国总部,公司创办的初期,Google的两位创始人会参与所有人的面试,后因公司规模不断壮大而放弃,但即使到了今天,Google两位创始人仍然会审查招聘委员会每周的工作情况,并对一些应聘者的资格提出意见.有资料显示,最终获得Google工作职位的应聘者平均需要通过6.2次面试.参与面试的面试官,除了人力资源部和岗位需求部门,

10、也会邀请跨部门甚至跨区域的人员参与面试,如此严谨的招聘流程,是为了保证最终进入Google的员工真正适合Google.跨部门、跨区域的人员参与面试,一方面考察面试人员的协作水平,另一方面也考察其是否愿意与应聘者共事,同时还考察应聘者是否符合公司的文化,最后每个面试者写下评语,每个人的评语都有可能影响应聘者是否会被录取.相关人士介绍说.Google非常鼓励内部员工推荐应聘者,“员工对于公司文化非常了解,我们认为,员工推荐的人才更适应公司文化.如果员工推荐的人才最终被Google录用,公司会对员工进行奖励.在美国总部,奖金高达2000美元在中国的奖金数额也颇有吸引力.据有关人士说,“现在,Goog

11、le内部的员工有大约45%是通过员工推荐来的,事实证实这是一种非常有效的招聘方式.公司会向新员工提供相应的企业文化,尤其对职业经理人,很多职业经理人由于经验和思维的原因,并不能很快适应Google开放、民主的工作气氛,“职业经理人很容易因以往的工作形成习惯,我们在招聘时会注意寻找既符合公司文化又是善于学习的人,如果你有经验,不善于学习,不善于改变自己,将很难在Google成功,由于Google和任何一家公司都不一样,这就要求进入Google的职业经理人要非常善于挑战自己,学习水平要很强.职业经理人进入Google后,我们会对他们进行系统的培训,会引导他们适应Google的文化.六Google公

12、司人力资源外包人力资源外包是只将原来由企业内部人力资源部承当的工作职能,包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利治理、员工培训与开发等,通过招标的方式,签约付费委托给专业从事相关效劳的外包效劳商的做法.Google作为全球竞争中的成功者已经学会把精力集中在经过仔细挑选的少数核心本领上,也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能与知识上.通过业务外包一一即把一些重要但非核心的业务或职能交给外面的各行业的专家去做,Google把自己的制造,和一局部开发工程都外包给专门的公司,自己那么研究其核心领域.总之,Google的人力资源治理方式比拟成功.其不仅得益于企业科学的招聘、培训、绩效、薪酬

13、、人才开展战略,更重要的是企业对于人力资本的重视.Google的文化光辉是人性,充分尊重人性,结果自然是会吸引和留住更多人才,创造出最顶尖的技术,持续获得最高价值收益,成为互联网世界最有价值品牌.二、富士康公司人力资源治理的特点及分析(一)“金字塔型人力资源组织结构富士康集团的组织结构和开展战略决定了其公司人力资源治理模式,通过军事化治理保持本钱的竞争优势.以公司的整体架构为基准,富士康建立了大致分为三层的金字塔形组织结构.富士康以目标为导向,以人为中央,根据预期目标规定个人的的主要责任范围,根据等级制度实行任务分配.着陆方式肌梁结树小力传54响(二)员工责任范围(1)公司的中高级治理者中高层

14、治理者重点参与公司整体战略的制定与实施,并协调中层各个职能部门,将降低本钱的目标分解到各个环节.通过以低于竞争对手的价格接订单,在严格的高压式治理根底上,合理安排生产过程,提升机器设备的使用率,同时实现“利润率和“营业额两个目标.(2)中级干部以及研发的业务骨干中级干部以及研发的业务骨干主要担任务的分发过程、细节制定与实施.生产线主管那么严格执行生产治理、质量治理系统等各个治理系统,并进行产能预测与生产方案的制定.(3)底层员工严格的治理和监督体系,使底层员工能够快速完成相应工作,并保证很高的良品率.在军事化的治理模式下,严格的目标治理体系使得最底层的员工能够迅速掌握生产经验.(三)薪酬结构和

15、鼓励机制为了服从整体的开展战略,富士康对于不同级别额的员工,也采取不同的薪酬结构和鼓励机制.(1)公司的中高级治理者富士康在对待中高级治理者上,非常的慷慨,股权鼓励是其最重要的局部,重点培养他们的事业心.(2)中级干部以及研发的业务骨干在富士康公司内部,中层干部主要以“陆干为主,提供有竞争力的福利保障,培养他们对企业的高度忠诚和奉献精神.例如：富士康在生产基地周围和内部都建立了许多休闲设施,并制定了兴建供中高级治理人员使用的高尔夫球场计划.为了留住处于企业核心位置的中层干部和研发人才,富士康还推出了“138分房方案.(3)底层员工富士康的员工中75%具有中专左右学历,其年龄在16至24岁之间,

16、因此他们的工资水平相对较低.招聘工作经验和技术要求比拟低的员工作为底层员工,降低用工本钱,并采用“目标治理的方式严格将奖惩机制与收入挂钩.富士康一直实行严格的军事化治理,在这种模式下,有严格的等级制度,下级必须服从上级.有极度强调执行力的“目标治理,对员工有严格的奖惩机制.同时,这种高强度的压力自上而下地传导.在过去二十多年里,这样的治理方式一直行之有效,为富士康创造了高效益的生产神话,但也存在很多问题.(四)富士康治理现状分析及存在的问题富士康的竞争优势依赖于“制造技术和中国较低的劳动力本钱.随着?劳动法?的实施以及监管力度的增强,富士康的用工本钱不断上升,核心水平受到较大威胁.高压式的准军

17、事化治理体制虽然服从于公司的整体战略,但是与现代化的企业治理体系不相符合.如“企业社会责任治理体系等一系列认证,都要求把社会责任作为企业制度的重要组成局部.富士康的中层雇员起到重大的压力传导作用,由于他们的压力过大等一些问题,员工跳槽不断增加,对企业的整体开展颇为不利.在富士康的底层员工中,也存在着很大的不满情绪.郭台铭对于富士康的强势治理模式也存在一定的风险.郭台铭的领导力难以渗透至底层,造成底层员工与中层之间的冲突,进而影响企业的社会形象.郭台铭强势的治理方式使其下属承受很大的压力,但是高级治理人员的压力可在一定程度上藉由优厚的回报和对于郭台铭的忠诚得到缓解.而对于中低级治理人员,其承受的

18、压力那么只有通过采取高压手段继续向下传导,这可能会造成底层员工对中低级治理人的不满.随着网络的普及和开展,富士康底层员工的不满情绪很容易通过网络、媒体为外界所知.并对富士康的企业形象产生负面影响.新一代员工并不能够适应富士康这种严苛治理、缺乏尊重和个体关心的工作环境.高压式的准军事化治理体系虽然服从于公司的整体战略,但与现代化的企业治理体系已经不相符合.这样导致的后果是,中层员工跳槽不断增加,底层员工中会存在很大的不满情绪.主要表现为：1、招聘制度不完善员工招聘是企业人力资源治理的一项重要工作,它是企业成败的关键.对新成立的企业来说,如果招募不到符合企业需要的员工,企业的物质、资金、时间上的投

19、入就会成为浪费,完不成企业最初的员工配备,企业就无法进入运营.2021富士康遭遇了金融危机以来的最大挑战,2021年上半年该公司亏损1787.9万美元,为富士康历史上首度出现亏损.在这样的背景下,富士康对一线工人的需求并不旺盛.(1)对招聘的目标、程序、对象不能根据招聘制度进行很好的限制.招聘人才时主要凭招聘者个人的经验判断,而招聘主管没有专业的人力资源治理知识或用人部门专业知识,难以对聘入人员的素质和技能进行全面评价,找到合格人才的可能性比拟小,很难保证质量.(2)招聘缺乏方案性,招聘是一种应急行为.其招聘往往呈现出“现用现招的特点,结果往往是招聘者屡次重复性地到人才市场上去寻求企业所需要的

20、人才,这样既费时又费力,也造成了招聘本钱过高.(3)招聘程序不严格不科学,导致招聘中容易出现失误.有时候人力资源部直接决定录用,或者总经理直接决定,用人部门不参与招聘过程等现象经常发(4)招聘针对性不强,缺乏招聘效果考核制度的约束,可能使招聘到的人并不能完全符合要求.总之,招聘制度不完善,招聘工作随意性强,人员的引进常凭个人好恶与私人关系决定,招聘中存在照顾关系户的现象,导致人力资本质量降低.2、绩效治理体制不科学绩效评估工作是人力资源治理链条中一项重要的根底工作,缺乏有效的考核根底,人力资源治理体系将失去真实性和有效性.富士康员工尤其是中下层员工对内部的绩效治理满意度非常低.究其原因,富士康

21、的绩效治理机制存在着明显的缺乏之处：(1)绩效治理体系不完整.从绩效目标确实定和制定相应的绩效方案,到绩效实施过程中的督导和改良指导,再到最后的绩效评估和绩效结果应用,绩效治理形成一个封闭的治理系统.而封闭的治理系统才是可靠的、可控的和能够不断提升的治理系统.但是,在富士康的绩效治理理体系中,只看到绩效方案和绩效评估两个环节,看不到绩效的持续改良方案和对绩效结果的有效应用,甚至于在没有达成绩效目标的情况下,绩效责任人也没有受到相应的处分和调整.(2)考核标准设计不科学.一是考核指标.对员工的绩效考评由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程,而且考核指标主观性强,不能被量化,不能全面、真实地

22、衡量考评者的业绩、水平和态度,考核的结果有失客观、公正；有些考核指标没有针对性,以不相关的指标来对被考核者进行考评,易导致不全面、不客观、不公正的判断.例如富士康在新干班违约条例中存在三条非常不合理的条款：1、招募本钱和综合培训本钱共计4000元；2、违约损失5000;3、从事代理费按每年1200计算.二是绩效评估标准.考核标准比拟模糊,没有一个可以客观评分的标尺,使被考核者只是根据自己的主观判断,得出一种主观印象或感觉,不够客观；工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强,从而评价者可以随意给个分数或者考核结果,这样的标准所得的考核结果就失去了意义.3、薪酬体系不合理薪酬制度是人力资源治理的核心问题,通过建立合理的薪酬,可以最大限度地激发员工内在潜力和工作积极性,最终到达员工的个人目标和企业的组织目标的实现.对富士康来说,薪酬是鼓励的最主要的方式,薪酬体系合理与否是人力资源治理关键所在.(1)薪酬结构不完善.薪酬是员工付出一定劳动所得的报酬,因此,薪酬必须要与员工创造的价值密切联系起来.目前富