企业战略-OEM：后发企业国际化的必由之路

1、文档资源摘要：本文以中国制鞋企业为例,探讨后发企业的国际化问题.作者为,以OEM原始设备生产商,俗称“代工方式参与国际化经营,是后发企业的现实选择,同时也是后发企业的合理选择.由于今日的后发企业能自创品牌而国际化成功者只是极少数,所以OE雇大多数后发企业国际化的必由之路.关键词：后发企业国际化OEM从品牌角度来看,企业参与国际化经营可分为两大类型：一是使用自有品牌,二是使用他人品牌.前者依品牌来源又可分为自创品牌和并购品牌,例如：海尔跨国经营使用的就是自创品牌,而哈杉鞋业跨国经营主要使用并购意大利威尔逊公司所获得的品牌；后者依品牌使用方式又可分为租赁品牌和代工或贴牌OEMTODMI中国企业很少

2、使用租赁品牌方式,但很多企业都有以代工或贴牌方式参与国际市场经营的经历.实际上,不仅中国企业,其它国家和地区的后发企业也是这样：在国际化历程中,后发企业总是以OE昉式参与其中,也就是说,OE雇后发企业国际化的必由之路.施振荣在近着?全球品牌大战略?一书中指出：台湾企业99%采取OE昉式参与国际化经营.在此,我们首先选择中国大陆的双星集团和台湾的宝成集团为讨论对象,从历史和比拟相结合的角度分析各自的共性和特点,然后就后发企业为什么必须采取OE帼际化方式这个非常重要的课题,做些初步的探讨.一、双星集团的国际化历程双星集团的前身于1921年在青岛设立.1931年,引进日本二手制鞋设备,聘请日本技师,

3、开始生产胶鞋产品.是中国最早的制鞋企业之一和国际化的先彳f者.1958年,名称为国营青岛第九橡胶厂的产品开始出口,这在当时的中国制鞋企业中是很少的.1983年的第九橡胶厂总资产达1,000万元,净资产800万元.汪海被任命为党委书记,从此进入到一个新的时代：双星时代.从1983年至今,双星集团的成长历程可划分为以下几个阶段：1、胶鞋类产品、国内经营阶段(1983-1987年)主要生产热硫化鞋,后期开始生产注射鞋和冷粘鞋.代表产品主要有解放鞋、白(兰)网球鞋,后期还有足球鞋、排球鞋以及老人健身鞋等.1984年双星主动进入市场,对国有企业来讲,这是非常重大的战略转型.之后,双星利用先入优势,在中国

4、国内市场取得了相当的业绩.到1987年,双星集团实现工业总产值7,177万元,销售收入6,224万元,利税总额1,081万元,出口创汇209万美元.2、鞋类产品、OEMS际化经营阶段(1988-2001年)1988年,双星集团辞别了黄胶鞋时代,开始多种鞋类产品的生产和销售.在国内市场经营中,双星率先采取“下乡、上山、进城等跨区域和市场营销策略,不断扩大生产规模和市场占有率.到1995年,双星成为中国制鞋业唯一的“中国著名商标.1999年底,双星旅游鞋市场综合占有率、市场销售份额、市场覆盖面三项指标,全国第一.自1987年底参加香港国际鞋业博览会之后,双星开始了以OEMfe方式的国际化经营阶段.

5、向双星下订单的外国运动鞋品牌商和经销商主要来自美国,它们是布瑞克、布鲁克斯、凯斯、新泰莱、沃尔玛、派利斯、EXO菲拉以及PSSJCP等公司.1988年OEM丁单总额达100万美元.至U2000年,双星实现销售收入27亿元,出口5,000万美元.主要出口到美国、日本、匈牙利、阿联酋、韩国、南非、俄罗斯、新加坡等100多个国家和地区,其中80%出口到美国.出口美国的产品多采用“贴牌方式.向南非、俄罗斯和新加坡等国出口的产品,那么使用双星品牌.3、多元化经营阶段(2002年至今)2002年1月,双星吸收合并华青股份工作完成,原青岛华青工业集团正式易名为双星轮胎总公司,双星正式进入大规模的多元化经营,

6、新行业是橡胶轮胎和铸造机械.到2004年,双星已形成了鞋业、轮胎、服装、机械、热电五大支柱产业及包括印刷、绣品、三产配套在内的八大行业,拥有4万名员工,140余家成员单位,资产总额55亿元,出口创汇1.3亿美元,年销售收入68亿元.双星鞋和双星轮胎双双荣获“中国名牌,是全国规模最大的制鞋企业集团.二、宝成集团的国际化历程台湾宝成集团于1969年成立,当时资本额仅1.7万美元,员工约10人,以生产塑胶鞋外销为主.随后,产品种类不断增加,包括塑胶鞋、运动鞋和鞋材等.其国际化历程可划分为以几个阶段：1、台湾生产阶段(1969-1988年)宝成初期的运动鞋订单来自美国的SearsRoebuck和日本的

7、Mitsubishi.1979年,宝成拿到Adidas的第一个订单,1985年,Reebok指定宝成为其运动鞋的主要生产厂商.1976-1986年,宝成营业收入从1,323万美元增长至1.17亿美元,几乎全是OEMf式所获得的2、海外生产阶段1988-2000年自1986年开始,台湾制鞋业面临人力本钱上升的劣势.宝成率先于1988年开始在大陆和东南亚投资建厂：1988年在珠海建吉大裕元鞋厂,1991年在中山建宝元鞋厂,1992年在印尼建厂,1993年在东莞两处建厂,1996年在越南建厂.在跨地/跨国投资建厂的同时,宝成于1990年被Nike指定为主要生产厂商.到1999年,宝成成为全球最大和最

8、具优势的制鞋企业,全球四大品牌Nike、Adidas、Reebok和NewBalance的产品均交由宝成集团代工.2000年,宝成销售量突破1亿双.3、上游纵向一体化和多元化经营阶段2001年至今随着宝成效劳的客户、订单数量和生产线的增加,鞋材的供给开始出现问题.Nike运动鞋所要求的环保型包装纸盒,导致了宝咸上游纵向一体化战略的大规模实施.2001年8月,宝成与正隆集团合资在大陆成立“东莞正隆纸器公司,总投资1,800万美元,宝成占60%,生产鞋类包装纸盒.其它上游合作者主要有：美国PrimeTanning公司皮革加工商、台湾三芳化学工业公司超细纤21生产等.到2002年,宝成集团下属鞋材公

9、司达67家,其中生产经营公司47家.不仅如此,掌控宝成集团的蔡氏家族还在1999年开始投资电子零部件制造业,全面进入多元化经营阶段.2003年产鞋1.7亿双,全球市场占有率15.8%,集团销售额33亿美元.三、双星与宝成国际化战略的比拟尽管大陆双星与台湾宝成存在许多不同,例如双星是国有企业,在大陆拥有宠大的市场,宝成是家族控股企业,台湾外乡市场较小,但它们都是制鞋企业,并且主要采取OE昉式参与国际经营,将其国际化战略进行比拟,对中国大陆中小企业的国际化还是颇有价值的.1、经营理念双星的经营理念是自创纯中国血统的品牌,而宝成一直定位自己为“全球品牌的制造商.在上述截然不同的理念指导下,双星一方面

10、在国内市场建立和维护“双星品牌,另一方面又不得不以OE昉式参与国际市场.没有资料说明,双星品牌鞋类产品在国际市场的地位和份额.宝成那么恰恰相反,自始至今没有提出自创品牌的战略,心甘情愿地为世界名牌商代工,并创造出独特的“共生关系理论.2、经营战略双星的生产制造环节至今仍在大陆范围内,而宝成的生产制造环节普及台湾、大陆、印尼、越南和美国.这与两家企业所处的地理环境密切相关.双星制鞋业务的价值链集中在鞋品生产和国内销售2000年开始将经营公司和零售商店出售,而宝成制鞋业务的价值链中,没有营销和销售环节2005年开始考虑在大陆开设零售网络,除鞋品生产外,还有上游的鞋材生产.双星与宝成均在制鞋业取得优

11、势地位之后开展多元化经营,双星进入的新行业包括服装、轮胎和机械,宝成进入的新行业只有电子零部件.双星进入轮胎业的理由是：为人做鞋,也应该能为车造鞋.宝成进入电子制造业的理由是：产业规模大,电子零部件制造和制鞋业在生产治理上有很大的相似性.3、客户结构双星与宝成的OE喀户主要来自美国,但双星客户中,鞋类经销商较多,且世界级品牌商较少.而宝成的客户中,主要是世界着名前4位的运动鞋品牌商.这种客户结构的差异,是双星和宝成各自不同的经营理念、经营战略和水平所导致的结果.四、OE雇后发企业国际化的必由之路OEM乍为国际化的一种方式,是经济全球化的产物.在20世纪70年代以前,跨国经营的主体是先发企业以欧

12、美大企业为代表,经营方式主要是将自有品牌扩展到其它国家和地区.进入80年代以后,经济全球化日益发展,国际产业分工日益细化,先发企业开始考虑外包这种新的生产方式,从而导致了许多后发企业开始以OEMf式参与国际化经营.从全球制鞋业来看,首先是韩国企业,然后是中国台湾企业,再后来是中国大陆企业.以OE昉式参与国际化经营,是后发企业的现实选择.后发企业在参与国际化经营时,面临着众多强大的竞争对手.这些对手实力强大,拥有技术优势和品牌优势.后发企业由于实力弱小,大多不拥有自主的知识产权,在国际市场无品牌优势可言.如果采取自有品牌方式参与国际化经营,很难取得实质性的成功.如果采取OE昉式,那么可以充分发挥自己在生产制造环节的竞争优势,同时防止自己在研发和品牌营销环节的竞争劣势.因此,后者是一种现实的选择.以OE昉式参与国际化经营,同时也是后发企业的合理选择.在经济全球化环境中,先发企业的核心水平主要集中在研发、品牌和营销领域,而在制造领域逐渐失去优势.先发企业为追求持续开展,必须在制造领域寻求合作伙伴.这是一类新的商业时机,后发企业正好有水平抓住这个时机,成