美世岗位价值评估教材

1、美世岗位价值评估表什么是美世国际岗位价值评估法IPE系统(InternationalPositionEvaluationSystem)是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。IPE系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。职位

2、(岗位)评估是通过因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从职位”挪到绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG(国际资源管理咨询集团，CorporateResourcesGroup后，将其评估工具升级到第

3、三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具国际职位评估系统(IPEInternationalPositionEvaluation),它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分，每级间隔25分，评估的结果可以分成48个级别。(见图一)其中这套评估系统的4个因素是指：影响(Impact)、沟通(Communication)创新(Innovation)和知识(Knowledge)。(见图二)这是在原先这个系统第二版7个评估因素(对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解

4、决问题、环境条件)的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个一一影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素一一沟通和创新。美世国际职位评估系统(IPE)的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。美世的国际岗位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，考虑到岗位的投入、过程和产出的全过程。筛选相互独立、且对岗位的价值有本质影响的因素，并确定了每个因素在

5、体系中的权重。这些因素的选择考虑到：(1)因素的取向反映出企业的经营价值导向；(2)因素在一定程度上适用于所有岗位；(3)因素反映出岗位价值的本质；(4)因素之间有联系但是保持独立。表一：美世岗位价值评估结果分级表分和又闻对应分和又闻对应分和又闻对应2650404264505682685072517541451475578518757376100424765005887690074101125435015255990192575126150445265506092695076151175455515756195197577176200465766006297610007820122547601

6、6256310011025792262504862665064102610508025127549651675651051107581276300506767006610761100823013255170172567110111258332635052726750681126115084351375537517756911511175853764005477680070_11761200_86-40142555801825-J1.1201122587美世四个因素及十个维度美世岗位价值评估必须保证对象组织必须包含至少一个业务部门，如生产、市场销售、研发；两个支持部门，如财务、人事、信息、计划等

7、。影响因素影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献作为修正。该因素主要考虑以下三个维度：(1)组织规模？(2)职位在组织内部的影响(3)职位的贡献大小1 .组织规模组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备阶段已经确定。组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估。为了确定组织规模的级别，需要：(1)确定本身属于哪一类型的组织；(2)用组织类型旁的倍数(见表二)乘以组织的销售额、资产或成本/预算，根据结果结合机构规模表(见表三)内表A确定程度水平；(3)根据机构规模表内表B员工数目选择程度水平；(4)将以上两个程度水平相加除二来上下

8、调整组织规模(组织规模表另外提供)。如需调整，应向经济表中取得的比重倾斜，通过经济规模级别和员工人数级别来计算组织规模时，经济规模级别占有更大的比重。注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。机构规模表尽量客观，参照当地数据。表二：机构类型倍数表机构类别倍数根据销售额或收入：制造和销售20商业服务20投资银行20装配和销售8保险8销售5零售5贸易4根据成本/预算制造业20研究和开发20政府服务20根据资产零售或商业银行1地产/物业1表三：机构规模表程度水平表A经济规模（净销售额/资产，白力）表B:企业员工数（全职）FromTOFromTO143310243386610253866173

9、225504173234655010053465692910020066929138582004007138582771740080082771748504800140094850484883140025001084883148544250040001114854425995340007000122599534549187000120001345291868237612000180001468237610235641800027000151023564153534727000400001615353472303020400006000017230302034545306000010000018

10、345453051817951000001500001951817957772692150000225000207772692225000例如：有一家保险公司其一年销售收入为1亿5千万，公司共有员工1000人，确定其规模水平步骤如下：从表二看出保险行业的倍数为8倍，因此元X比重向经济规模倾斜因此程度水平为5。2 .影响层次影响层次分为交付性（产出性）、操作性、战术性、战略性和远见性五个层次。维度各层级定义解释1.交付性：根据明确的操作标准或说明交付工作成果岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进行工作，交付产品或服务。多数非专业岗位属于交付性。2.操作性：独立工作以达到操作性目标或服务标准在既定

11、的目标下工作并独立交付工作成果。多数专业岗位属于操作性。大多数基层管理岗位因主要负责战术的执行，也属于操作性岗位。3.战术性：基于组织整体经营策略，制定和实施某业务/职能的战术规划，或者确定组织的新产品、流程的规划岗位要求通过确立组织的各种标准，并开发和实现新产品、流程，制定中期运作计划（通常是12-18个月）来支持组织整体战略的实现。某些战术性岗位参与对经营策略的建议。4.战略性：根据组织的远岗位要求直接建立和实施影响组织长期发展的景，建立和头施着眼于tc远（典型的为3-5年）的公司级的中长期战略（通常达到3-5年）公司级的主要的长期经营策略。5.远见性：带领一个组织发展和实现其使命、远景和

12、价值观岗位要求领导整个组织制定和实现组织的使命、迹乐和目标。影响属性：NATURE OFIMPACT影响层次Area of Impact影响区域How如何?DeliveryJob Are眦应区域Operational操作性Deliver according to speciestandards and guidelines麻龊吁棘明蝴Work achieves operationalTactical战术性Strategic曲略性Visionary远见性Job Area(s)相关“也区域Business Unit/Function业务单和新IOrganization簟tCorporation桀因

13、target or service standards为了达朗I作目标和服务标准而Specify new products, processes, standards based on organization strategy or set short- to rnid*1enn operational plans 臼：1 明瑞第产品、工艺和标 MN定中妞¥运作计必 Establish and implements business strategies with a longeMerni focus ： typically three to five years based or

14、 the txganizabon's vision根翻醐的玩也立JR实it着眼于却鼬Wfc(通常为3到5年)一Lead an organiAtion to developimplement and achieve its mission,vrsion and values3.贡献（贡献度）限分接着要有部直显首贡献分为有限、部分、直接、显着和首要五个层级:对于运作结果，仅有难以辨别的贡献；对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间接的贡献;对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰地影响；对于结果的取得，具有显着的或根本的影响；对于结果的取得起着决定性的作用；LevelofContribu

15、tion贡献级别Limited有限Some部分Direct直接SignificantMajor主要HardtoEasilydiscernibleDirectlyandQuitemarkedPredominantidentify*iscemormeasurableclearlyinfluencescontributionwithauthorityincontributiontocontributionthat(tiecourseofauthorityofadeterminingtheachievementofusuallyleadsactionthatfontlingoprimaryachiev

16、ementofkeyresultsindirectlytodeterminesthenatureresults难于辨别对触策果achievementofachievementof第线或他本的，权封於4要果的取相的醐results容易辨别或街魁真IL酶版的取得钿哦影善results战加融成响行动济线，导致维果的取得威性的显曲(独起柘火定性小城作川计算影响的方式：(1)排序比较法：在确定贡献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的贡献度,排序比较时，遵循下列步骤：(a)将同一层级的岗位一同比较；(b)首先找到贡献度为直接”的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从而确定贡献度的次序；(2)百分比法：对组

17、织中所有有战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证权重总和为100%分明.根据权重，确定影响的层次战略影响层次分析Sizingthepositionimpactwithinagroupwithoutconsideringperformanceorperson.在个群体内衡量职位影脸不耍考虑业绩或任职指内影响根据影响和贡献两个纬度的分值在下表中的交叉点得到对这两个纬度评估的最终结果影响贡献程度12345有限部分直接重要主要1产出123452操作456783战术上78910114策略上10111213145远景1314151617注：此因素评估职位的影响和贡献水平，首先确定职位影响的本质，然后

18、确定贡献水平是有限、部分、直接、重要还是主要。影响因素打分根据以下表格可得出影响分I_机榭麒r123466789101112131415161718192Df1555555555555555I5555521515151515j151515151515151515151515151515325252525Z525252525刘2525252525252525否j4363840424446485。525456585Q6264I166687Q11795424752ST6267121182879297皿W711Z1171221321371426S3GO57818895W2109115123130137

19、14415115817518218919675967758391991071151231J1139147155163171189197205213m9768594103112121130139148157166175184193217226235244253262983931031131231331431531631731831932032282J8248258湖2782B81110100112124136149160172154196M82202322642762883加31232433634811107121149163IMl19120523324728129530932333735136

20、537939313191241401561721882042382522683093253413573733394054214374531311491672032212392572753183363543723304084264444624G049G慎143163183203223243263283333353373394134334534门4935135335531516151IV1952V239261闻溺35737940142344546748951!533555577599164m21223626028430836739141543945348751153555958360T631655

21、17172198224250276302328389415441467493519545571597623649675701沟通沟通因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型(也称沟通性质、沟通方式)，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定(沟通情景、沟通架构)。沟通因素主要考虑以下两个维度：职位的沟通方式；组织构架。1.沟通性质在确定此维度(1)评价岗位 必须进行的难度最(2)这一难度沟通情境沟通性质一 >时，需要注意时需要考虑该岗位履行职责所高的沟通类型；最高的沟通类型是经常发生还是偶尔发生；(3)判断此维度时要注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的

22、对沟通的要求要求的结果维度各层级定义1.传达：通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递只需要认得或者提供信息，不需要对信息进行加工。把信息表述清晰，使对方明白2.交互和交流：通过灵活的解释、表述，使对方理解根据不同的时间、地点、，唐景，灵活的表述和解释事实、事件、政策等，使对方理解。通过解释帮助对方理解信息的内容和意义3.影响：通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变说服他人接受已确定的概念、观点和方法，沟通过程中可能需要1根据对方的反馈对沟通内容进行少量的调整。通过分析使对方接受自己的观点4.谈判：通过磋商和有技巧的相互妥协而把握沟通过程，最终达成一致说服他人接受完整的方案或计戈人沟通的内容可

23、以包括短期的运作问题、中期战术性问题和具有部分战略意义的问题。沟通中需要根据实时的情况对沟通内容进行灵活的调整。通过协商对讨论内容形成完整的协议5.战略性谈判：控制对组织具有长期战略意义和深远影说服具有不同观点、立场和目的的人达成具有战略意义的一«见。共同达成战略性协议响的沟通2.沟通架构（沟通情景）沟通架构是考虑岗位的沟通范围是组织内部还是外部，沟通双方的立足点、意愿是一致的还是分歧的。在确定这个维度时，首先确定沟通的范围，然后确定沟通是一致的还是分歧的。在确定此维度时，需要注意：内部：是指一个组织的内部外部：是指一个组织的外部共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成

24、共识分歧：符合两个情景：一方没有沟通的意愿；或者，一方持强烈的否定或怀疑态度（沟通双方的利益出发点是否一致）维度各层级定义解释1.内部共享：在组织内部，有对某问题达成一致的共同意愿为了达成共同的特定目标和组织内部人员进行沟通。2.外部共享：在组织外部，有对某问题达成一致的共同意愿与组织外部意愿或立场相符的人员进行沟通。3.内部分歧：在组织内部，目标或意愿的冲突使双方难以达成与组织内部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。4.外部分歧：在组织外部，目标或意愿的冲突使双方难以达成与组织外部目标或角色有根本性冲突的人或团体进行沟通。3.沟通因素打分沟通性质沟通情景1234内部共享的利益外部共享的

25、利内部分散的利外部分散的利益血血1传达102530452适应和交流254045603影响405560754商议5575801005策略性的商议709095115IFBk.创新创新因素着眼于职位所需的创新水平，首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品。创新因素主要考虑以下两个维度：职位的创新能力(创新要求、创新程度)；职位的复杂性。1 .创新要求创新要求是指岗位要履行职责所需要的对流程、方法、技术的调整、修改、创造的能力。在确定此维度时，需要注意：(1)创新要求是对岗位长期稳定的要求；(2)判

26、断此维度时请注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对创新的要求维度各层级定义解释1.跟从：和既定的原则、流程或技术对比，小要求变化岗位要求遵守既定的清晰的指导原则、流程或技术，小要求对现有的内容进行任何改变。2.核查：基于既定的原则、流程、技术解决个别问题岗位要求在既定的原则、流程和技术框架下，纠正或者解决某些环节的问题。3.改进：加强或改进某一技术、流程中环节的性能或效率岗位要求对现有的流程、产品、技术进行环节性的更新、修改以持续改进提局效率、性能。4.提升：提升整个现有的流程、体系或方法，作出重大改变岗位要求对现有的流程、体系或方法进行整体性的提升，使其发生显着性的变化，以达到性能、效率

27、提升的目标。5.创造/概念化：创造新的概念或方法冈位要求创造市场上原本不存在的新方法、技术和产品。由于大多数岗位要求基于现有的基础进行提升，而很少有岗位达到这个层级。6.科学的/技术的突破：在知识和技术方面形成并带来新的革命性的变岗位要求开发新的、未使用过的科学的或技术性的思想或创新性的方法。创新六个层级关系创新的程度维度各层级定义对应程度1.跟从没有变化2.核查极小的改变3.改进增强现有的-日常修改4.提升改进现有的重大的改进5.创造/概念化改革全新的方法/技术，完整的系统/概念6.科学的/技术的突破革新主要的、史无前例的提高2 .创新的复杂性创新的复杂性指岗位任职者创新的时候，需要自己解决

28、的问题的复杂程度。问题可能是简单的问题，也可能涉及多个不同方面。在确定此维度时，需要注意：(1)本维度是指创新过程中的复杂程度；(2)多维度问题的含义是指问题的解决需要涉及和调整三种资源：运营、财务和人力资源。运营包含流程和技术两个方面。创新的复杂性明确的困难的复合的多维的要解决的问题通常都属一个单独的工作领域或种类:问题的范畴得到明确的说明。运营、财务或人力资源-很容易理解的问题也许只是被模糊不清地阐述并要求掌握与考虑其他范畴和工作领域。运营、财务或人力资源-不容易理解的问题需要得到全面的解决，必须考虑一卜二个方四的其中两个-。运营、财务或人力资源问题多维，要得到解决必须要考虑运营、财务和人

29、力三种资源3.创新打分创新要求复杂性1234定义困难复合多方面的1跟从101520252检察253035403修改404550554改进657075805创造/概念化90951001056科学化/技术突破115120125130知识知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平，知识的获得可能是通过正规教育或者工作经验，首先指定应用知识的深度，然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多个团队经理，最后确定应用知识的区域。本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。知识因素主要测量以下三个纬度：确定知识水平（知识要求）确定团队角色确定应用宽度1 .知识要求知识要求是指履行岗位

30、职责所需要的必备的知识。知识的获得可通过正式的教育或工作经验获得。在确定此维度时，需要注意：（1）知识维度同时兼顾不同的岗位，知识要求可能侧重于深度或宽度；（2）此处知识的概念包括技术性、专业性的知识、也包含管理性的知识（3）岗位的知识要求是岗位的必备任职要求，不是最高要求以下解释中使用的学历或经验文字，只说明这个岗位通常需要任职者经历何种过程可能达到胜任水平，判断此维度时可以参考岗位说明书中对知识的要求。维度各层级定义解释1.有限的工作知识：掌握基本工作惯例和标准的基础知识，以履行狭小范围内的工作任务岗位需要任职者在具备初级教育水平后，仅需要通过短期的入职培训几个星期或1到2月之内），则可以

31、掌握岗位需要的知识。2.基本的工作知识：需要掌握岗位特定的业务（商业、贸易）知识和技能或者需要精通某种特定技术/操作此类岗位往往需要任职者具备专科以上的教育背景，或者在缺乏专业教育背景的情形下，拥有该方面3年以上从业经验，才可以掌握岗位特有的技能。3.范泛的工作知识：需要在一个专业领域内，具有多个不向方面的广泛的知识和理论岗位需要任职者具备学历教育后，需要一段时间（往往需要1-3年的实践经验）的实践之后广泛了解本领域内多个方面的知识，才可以胜任此岗位。或者，在具备中级教育之后通过长时间的实践掌握特定的技巧或操作方法。4.专业知识：某个特定领域具备精通的专业技能和知识，并能够基于理论整合公司的实

32、际岗位要求任职者具备学历教育后，通过长期实践（往往需要较长时间的实践，例如35年），在某个特定领域达到精通，可以在实际中深入的应用理论。或者岗位要求任职者对一个领域内多个方面的知识原理具有宽泛了解，并需要具备以此应用和指导他人的能力，可作为企业专家。5.宽广的职能领域知识/资深专业知识：一个职能内各个方面具备既深且广的知识和应用能力；对特定专业领域具备企业内部专家程度岗位要求任职者在具备学历教育后，通过长期实践（例如需要58年）。胜任此岗位需要在一个职能内多个不向方面具备深广的专业知识、实践经验，可以指导本职能内各方面的工作。或者岗位要求任职者在一个职能范围内特定方面具备精深的专业知识，是行业专家。2.团队角色团队角色是指岗位要求以何种方式应用知识：将知识运用到自己的工作中，通过领个团队来运用知识，还是通过领导多