活力曲线：细分员工深化管理

1、活力曲线：细分员工深化管 来源：管理学家 | 发布：聚成华企在线商学院 | 发表时间： 2010-07-19“经理们如果不能对员工进行区分，那么很快他们就会发现自己被划分进了 C 类”，杰 克韦尔奇说。将员工划分为不同的类别，然后严格地加以区别对待，这正是韦尔奇所推崇的活力曲线（ vitality curve ）。这一曲线被认为是给 GE 带来无限活力的法宝之一。在韦尔奇提出的活力曲线中，员工业绩为横轴（由左向右递减），企业内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增） ，最终得到如下正态分布图（图 1）。在该图中，很容 易区分出业绩排在前面 20%的员工、中间 70%的员工和后面 10%的

2、员工。韦尔奇将活力曲线运用得淋漓尽致，将它作为员工分类的依据，并依此进行分类管理。 首先是工资提升、 职务晋升和股票期权等奖励上的区别处理： A 类员工得到的奖励往往是 B 类员工的两到三倍； B 类员工也会得到奖励，通常他们中间的 60%70%会得到工资提升和 股票期权； C 类员工不会得到任何的奖励。除了奖励以外，三类员工在 GE 的地位也有非常 大的差别：A类员工被视为 GE最重要的财富，每一个A类员工的流失都被视为 GE的重大 损失， 都必须事后开会检讨； B 类员工是 GE 的主体， 企业为其提供最频繁、 最优质的培训； C 类员工会被“处理掉”或“清除出去” 。活力曲线在我国企业界

3、也得到了充分的应用， 甚至引起了末位淘汰制在企业管理中的普 遍使用。近几年，随着知识经济的充分发展， 人本管理深入人心， 末位淘汰制也逐步退出历 史舞台。不仅如此，对于优秀员工的管理也不再能够仅仅由激励解决实质问题。与此同时， 主要的 70%的员工也是特征多样，培训也不是惟一解决之道。那么在活力曲线的基础之上， 对员工的进一步细分显得十分必要，细分之后的管理也是重中之重。Top 20%员工的分类及其管理对于 Google 来说， 2009 年几乎成了人才流失年：广告业务主管阿姆斯壮（TimArmstrong ）、显示器业务主管罗森布拉特（ David Rosenblatt ）、中国区总裁李开复

4、相继离职。 谁敢说Google的物质激励不具竞争力呢？因此，对Top20%员工的管理远非物质刺激能够实现。Top20%员工中，有那些如同李开复等人一样具备领导气质，离职选择创业；也有一 些具备顶级技术， 只求技术能力不断升级的； 当然， 也有一部分优秀员工在企业内部保持优 秀业绩，却总让管理者感觉不是很满意。作为有背景、有优势、甚至时刻预备跳槽的“棘手 精英”，他们有很强烈的占有欲，或既得利益，或权势，或金钱。如果无法达到目的，他们 或选择跳槽， 或制造负面效应。 这类员工关乎企业核心竞争力以及企业长远发展， 其重要性 可见一斑。因此，管理起来也极其困难。GE认为，Top20%员工一般具备&q

5、uot;领导力 4E”高度的干劲（energy）、激励（energize） 他人士气的能力、制定艰难决策的胆识 （edge）,以及贯彻执行（execute）、达成承诺的能力。 而这4个E的共同点则是P,即passion （热情、。按照这一标准，本文认为这一大类员工能 够继续细分为未来领袖型员工、技术执着型员工以及自我满足型员工。 未来领袖型员工的管理这些业绩优秀的员工, 往往表现出较高的管理才能和权力欲望。他们在性格上往往不会过于安分守己, 敬业、尊重领导,并且善于团结一切可以团结的力量, 他们务实或者善于利 用资源, 在工作中发现机会, 对于市场机会具备战略眼光。 当然, 识别这类员工的难度

6、很大, 很多企业的接班人大都来自这类员工。 对于这类具备领袖潜质的员工的管理,是企业管理的核心环节。对于这类员工的管理, 可以参考联想集团柳传志对杨元庆和郭为的提拔、培养及管理策略。包括韦尔奇自己也说： “高效的领导者都意识到,对领导能力最后的考验就看能否获得持久的成功，而这需要不断地培养接班人才能完成。 ”管理者一旦确认了具备领袖潜力的Top20%员工，一定要严格遵循“皮尔斯定律”（英国宇宙航行组织总裁奥斯汀皮尔斯出：要追寻有效的企业经营发展前途， 企业的后继接任人选实在是件相当重要的事。 公司执行主 管应该将此提到与企业财务收支同样重要的层面上） ，完善培养接班人制度。其应对的管理 策略就

7、是除了授权还是大胆授权， 提供试胆、 试金的战场。 摩托罗拉对这些未来领袖型员 工的管理， 是将员工的职业规划和发展， 与公司的业务发展密切挂钩， 两者做到有机协调地 向前推进。 技术（专业）执着型员工的管理本文所指的技术 （专业） 执着型员工是指那些执着追求专业技术提升的优秀员工。 他们 可以是科技型企业掌握核心技术的人才， 比如高级网络工程师等， 也可以是财务岗位上掌握 高级专业技术的人才， 比如高级财务顾问、 财务总监等。 他们缺乏领导整个组织的综合能力， 却在自己的专业领域内游刃有余。如果错误地将这类人才纳入到企业未来接班人计划之中， 极有可能导致企业丧失活力。如果对这一类员工管理不善

8、，那么企业的核心能力必遭重创。 因此，对于技术（专业）执着型员工进行妥善管理，是企业保持核心能力的关键。此类员工是企业核心能力的一部分，因此要最大限度地让他们参与到企业的每个环节， 保证企业设计的新产品与市场不脱节、 与企业能力不脱离， 保证企业战略决策能够得到切实 贯彻。除此之外，他们希望得到认可和赏识，适当的精神激励非常必要。 自我满足型员工的管理本文所指的自我满足型员工， 具体是指那些业绩本身很优秀， 并且具备保持这种优秀能 力的Top20%的员工，或者因为年龄偏大， 或者因为缺乏专业技能， 或者因为学习能力不足， 或者因为缺乏持续创新、努力的动力，或者因为个人、家庭环境等原因，比较满足

9、于现状。 他们的业绩依然十分优秀， 但是对于企业本身的关注不会太强烈， 只关注个人利益， 不图改 变和创新。 无论如何， 他们依旧具备保持高绩效的某种特质， 依旧是企业管理者重点关注的 对象。 对于这类员工， 最好的激励就是给予物质刺激， 通过物质的奖励使员工具备工作热情 和动力。 这类员工之间的物质激励力度要具备公平感，他们与下一级员工的物质激励要形成必要的差距。总体而言，Top20%员工能够很好地实现企业业绩，对中层及基层员工起到示范、激励 的作用，并为企业提供核心技术、企业接班人、业务领袖等关乎企业生死存亡的优秀资源， 是打造企业核心竞争力的关键所在。the Vital 70% 员工的分

10、类及其管理与Top20%的员工相比，虽然该类员工的绩效表现稍微逊色，但他们却是企业的主体部 分，决定着企业的整体竞争力。 因此，企业应当花大量的时间和精力来提高这类员工的水平， 使他们尽快地向Top20%类员工迈进。按照经验，企业会为这类员工提供高质量、高频度的 培训，其中包括员工业务、个人素质、企业文化等方面。但是，随着社会的不断发展，管理 也日趋复杂，特别是这一类型员工种类繁多， 特征各异。 按照其职能不同， 可划分为以下三 类：中层管理员工、行政支持性员工、一线基层员工。 中层管理员工的管理此类员工在企业内部具有承上启下的作用。 承上， 他们需要充分领悟企业整体战略、 企 业策略思路等，

11、 并基于此对各项目标进行充分的延展、 完善和细化， 使部门中的每一个员工 都能了解企业的目标和方向， 保证企业战略目标真正和每一个人关联， 使执行体系具备可操 作性。 启下，中层管理人员需要利用管理技能，保障每一个执行细节落实到位，最终实现一 个个的子目标。 中层管理员工承上启下的特点， 决定了他们在执行体系里特有的地位。 因此， 把他们锻造为Top20%员工是高层管理者们的首要任务。中层管理员工自身具有较强的发展欲望，因此愿景激励应当是管理此类员工的首选手 段。愿景激励作为精神激励的一种， 与现金等物质性激励相辅相成， 构成了企业全面的激励 体系。对中层管理员工实施愿景激励，要切实了解每个员

12、工的迫切需求以及个人潜力特征， 以他们的期望职业顶峰为愿景刺激的作用点，而不是笼统地以企业整体发展为愿景。管理者也必须意识到中层管理员工是极其务实的， 他们自认为具备丰富的工作经验， 掌 握了熟练的技术，他们对于薪酬、福利、培训等物质利益也比较敏感。因此，要在实施愿景 激励的过程中， 适时辅以物质激励。 毕竟，愿景激励周期较长，是否能够兑现愿景也具有较 大的不确定性， 及时的物质激励能够恰到好处地弥补员工心理的落差。同时， 适时的物质激励实际上是短期愿景激励的一种兑现，从而能够进一步巩固员工的信心、坚定员工的信念。 业务支持型员工的管理业务支持型员工包括各个行政部门的人员， 比如招聘专员、 薪

13、资专员、 前台以及各部门 的普通员工。 实质上， 他们是执行企业战略目标的主力军。 其工作效率与效果直接影响企业 战略目标的实现程度。由于执行事务不需要高、精、尖技术，也不需要稀缺能力，因此这一 类员工流动性高， 也极易从外部市场获取。 但是不断流失员工和招聘新员工会造成较高的成 本，包括招聘成本、培训成本、遣散成本、时间成本以及机会成本等，因此不宜有较高的流 动率。业务支持型员工注重当前的薪资待遇以及培训机会， 他们部分追求技能积累或是生活保 障。因此，薪酬设计、绩效考核、培训计划等都是极其重要的。总体而言，实施积极有效的 人力资源管理策略就能够保证业务支持型员工的工作效率和效果。设立办公室

14、咖啡间、 关心员工生日、关心员工家庭等做法，也可以提高此类员工的满意度。 一线基层员工的管理一线基层员工是指那些坚守在销售、 生产、服务等一线环节的员工， 他们处于金字塔的 最低端，但这并不意味着他们是可以忽视的群体。 2010 年伊始，沿海城市爆发的大规模民 工荒以及近几年服务业中出现的一线服务员告急等现象， 实质就是一线基层员工匮乏， 导致 企业正常生产运作遭到严重打击。对于这类员工的管理， IBM 公司的前总裁罗杰斯指出，将传统的金字塔组织图形倒过 来，使最基层的员工处于至高无上的地位， 以此来激发他们的积极性， 这是尊重一线员工最 简单的方法。具体做法， 则是从员工生活，包括衣食住行四

15、方面切实给予额外福利；在日常 管理中，能够制定合理的规章制度，包括工作规范、加班制度等；在员工发展需求上，能够 为员工职业发展提供具备竞争力的工资标准， 明确绩效考核标准、 明细晋升资格， 优化培训 计划， 丰富文化活动等。 在中国这种特殊的文化背景之下， 很多一线员工通常具备些许自卑 心理，因此，精神鼓励也是必须的。总体来讲， the Vital 70% 员工是企业的主体，他们的执行力决定了企业战略目标的实现 与否， 而他们自身也存在一定的能力缺陷。因此， 要保证这一类型员工的活力，最行之有效 的策略就是使每个员工产生适当的危机感： 让这些业绩欠缺的员工意识到自身不足， 并促使 他们完善自我

16、、提升自我，增强他们向Top20%靠拢的欲望与动力。最好的做法是，高层管理者在这类员工中实施“鲶鱼效应” 式管理所谓鲶鱼效应， 讲的是挪威盛产沙丁鱼， 但打 捞上来之后极不容易存活。 聪明的渔民便在沙丁鱼的鱼槽内放入几条鲶鱼， 沙丁鱼就会因 “异 己分子” 的到来而紧张地在鱼槽内不断地游动而不致死亡。 这一现象应用于组织管理， 即要 保证企业团队活力就必须适当引入竞争机制，当然这不是有意制造内部混乱。Bottom 10% 员工的分类及其管理 如何管理有潜力的新员工新员工常常被置于无足轻重的岗位， 不受重视的部门， 只是做一些打杂跑腿的工作， 有 时还会受到无端的批评、 代人受过， 他们得不到必

17、要的指导和提携。 尤其是那些刚从象牙塔 里走出来的大学生们， 他们缺乏社会经验但又自持较高的期望， 因而更容易感受到自己如同 生存在阴暗的角落，长此以往的心理积累，极有可能造成负面“马太效应” 。这样不仅浪费 了企业招聘成本，更会延误企业的生产运作。 因此，对于有潜力的新员工的管理， 也必须引 起管理者的注意。对于有潜力的新员工，现代组织的管理都遵循“蘑菇管理定律” 。蘑菇的生长是需要养 料和水分的， 但同时也要注意避免阳光的直接照射， 一般需在阴暗角落里培育， 过分的曝光 会导致夭折。新员工所处的现实环境类似于蘑菇的生存环境， 而“蘑菇管理定律” 则指的是 组织或个人对待新进者的一种管理心态

18、。 对有潜力的新员工进行管理， 要告知他们，在 “蘑 菇”的环境中锻炼自己是新员工的必经经历。要知道，惠普公司前CEO卡莉费奥丽娜从斯坦福大学法学院毕业后， 第一份工作是在一家地产经纪公司做接线员， 她每天的工作就是 接电话、打字、复印、整理文件。她毫无怨言，在简单的工作中积极学习，最终成为世界第 一女CEO。当然，“蘑菇管理”是一种特殊状态下的临时管理方式，管理者要把握时机，适 时给予新员工“养分和阳光” ，将其纳入正常的管理轨道之中，使他们努力成为一线基层员 工，或是成为业务支持型员工。 淘汰员工须谨慎在 Bottom 10%员工中除了部分是有潜力的新员工，他们需要企业给予机会慢慢成长， 另外一部分员工由于自身原因， 或