组织智商理论在战略“2+4”上的应用5页word文档

1、从管控的维度来讲，管控的组织主体可以划分为总部、母子公司、供应链、产业链、生 态链、新型超边界组织等六种类型，运用组织智商理论可以指导六种不同类型的组织的管 理，可以有效的提高组织运作的效率、促进管控效果的改善，具体请参考MBA巴巴。一、从总分结构层面总部的智能一般包括三个方面：一是帮助公司额内部增值，主要是负责内部审计、法 律事务、筹资、多余资金的投资、公共关系及企业整体形象等；二是保持各子公司的一致 性，可以制定统一的人事政策和财政政策来协助子公司进行管理，并推动一致的企业文化 形成；三是负责战略性的方向和行动，比如集团与下属企业未来的发展方向以及战略性投 资。建设高效的组织智商有利于改善

2、集团总部的决策机制、提高总部决策质量、优化决策 执行的路径和方法，二、从母子结构层面华彩主张的母子公司管控体系是治理 +控制+宏观管理体系，母公司通过治理体系主动 设计、预埋有利条款、法理理解不应用等方式对方式实现对子公司的治理，通过治理干 预、制度体系输出、内部控制实现对子公司的控制，通过宏观调控、价值创造、体系变革 整合等方式对子公司进行宏观管理。在母子公司层面的管控中引入组织智商的管理，有助 于集团内部智慧的有效传播，可以让集团内部知识的挖掘、整理、编码、流动、存储、集 成、再生、更新更加畅通，为母子公司之间打造更为高效知识共享平台。三、从供应链的层面1、构建组织智商对供应链管理的意义在

3、企业供应的层面上，涉及到众多的利益主体，包括供应商、制造商、分销商及零售 商等，要对供应链进行管理，不仅是管理物流，更有信息流、资金流。在供应链的层面上 构建组织智商，有利于提高企业的物流链、信息链、资金链的协同运作，企业从供应链的 层级上进行组织智商管理，将大大的提高自己的顾客反映感知能力和外部信息觉察能力。2、供应链层面组织智商构建案例-富士康中国最大的代工企业，富士康在在供应链管控方面的系列举措，体现了其对供应链组 织智商的重视。第一，超级模组商业模式，简称eCMMS, eCMMS为机光电垂直整合的一次购足整体解决方案，举凡模具、治具、机构件、零元件、整机至设计、生产、组装、维修、物流等

4、 等服务均涵盖在内。在 eCMMS的运作下，集团的华南厂区不仅是全球最大的3c制造基地，更是全球最短的 3c供应链！也因如此，eCMMS模式不仅被亚元杂志誉为最佳企业策 略，更被国际同业尊为相竞模仿的典范第二，超级流通体系，同时富士康做山西电器代工，就是信息家电，娱乐等等，电器 的代工，所以他对他的性价比、技术参数之类的东西很熟悉，所以他采购链非常通达，他 运作全球最大的电子产品地产商，你们都知道的，赛博数码广场就是它的，还有它和麦德 龙做的另外一个百思卖-万德城，现在运作上出现一点问题，但是瑕不掩瑜，他还有网 上垂直门户网站一飞虎乐购，就是相当于做电子，数码相机之类产品的阿里巴巴，也是他 的

5、，他现在正在准备做一个上万家的分店的万马奔腾计划，在全中国做一个最大的流通体 系，以及敢闯数码超市。从富士康的案例可以看出，富士康虽然是代工企业，但是其对整个供应链组织智商的 建设不遗余力，富士康规模很大，但它是通过组织智商获取的深度利润，而不是简单的拼 组式利润。四、产业链层面1、产构建组织智商对产业链管理的意义产业链主要是基于各个地区客观存在的区域差异，着眼发挥区域比较优势，借助区域 市场协调地区间专业化分工和多维性需求的矛盾，以产业合作作为实现形式和内容的区域 合作载体。企业从产业链层级上进行组织智商管理，有利于促进区域性市场的良性、畅通 互动，促进地区间资源的优势互补。2、产业链层面组

6、织智商构建案例-华润集团在国内众多企业中，华润是对产业链组织智商管理较的典范。近些年来，华润借资本 优势大肆购并，打破行业自然整合的节奏，快速成为产业链的链主，把握产业链的主导 权，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。华润在分析自身特点的基础上，建立了6s管理体系，其目的是使华润的管理模式与集团股权复杂和业务繁多等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与资产上 来；由分别多元化管理，转变到各自专业化管理上来，最终通过行业整合，推进集团和利 润中心发展战略的实施。(1)制定了业务战略体系。以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财 务架构，在该集团专业化分工的基础

7、上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略 业务单元(SBU),各利润中心任何一项业务经营的好坏都能按战略进行检讨。(2)全面预算管理，在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行全面预算管理， 将发展战略细化为年度经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，借以 进行过程控制。(3)管理报告体系。在战略执行过程中，每个利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据。(4)业绩评价体系，根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩 评价体系，以业绩评价引导战略执行，按评价结果确定利润中心奖惩。(5)内部审计系统，集

8、团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推 行，从而支持战略管理决策和经营预算决策的有效性。(6)经理人考核体系，战略责任和经营责任同时落实到各级责任人，从而战略策划和 战略执行的考核与经营管理目标责任也同时落实到利润中心经理人身上。华润运用组织智商，跳脱、超越局部的本位主义，站在产业链高度来看问题。事实上，从组织智商这个角度来讲的话，华润的产业扩张战略以及6s管理体系从根本上起了这种价值。五、从生态链层面1、构建组织智商对生态链管理的意义在企业生态链中，成员包括核心企业、消费者、市场中介、供应商、风险承担者等， 在一定程度上还包括竞争者，这些成员之间构成了价值链，不同的链之间相互交

9、织形成了 价值网，物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。价值链上各环节之 间是价值或利益交换的关系，或者说更像是共生关系，多个共生关系形成了企业生态链的 价值网。对企业生态链进行组织智商管理有利于生态链的共融，促进生态链上各利益具体 的和谐共生。2、生态链层面组织智商构建范例-苹果公司美国苹果公司是构建生态链组织智商的典范，苹果公司为了将技术发展的未来前景与 他对普通消费者需求的直观感受结合在一起，因而对苹果的整个生态系统进行优化，开创 全新的管理模式，促进变革的常态化。将织智商作为一种经营哲学，一种思考角度，进入 到所有生态链相关者的视野里面去。苹果传奇领导人乔布斯本人树立了

10、一个新标准，用来衡量数字时代公司的管理水平：(1)经营策略，乔布斯追求完美，对产品最不起眼的细微处甚至也要坚持实行全面管 理。乔布斯坚持对产品的软硬件乃至售后服务实施全面管理，正好为企业未来的发展描绘 了一副新的蓝图。(2)领导才能，乔布斯最卓越的领导才能体现在他能够从这一团混乱中整顿出秩序， 并从中获利。他能够纵横于多个领域而敏锐地辨别它们的发展趋势，并准确地把握。加之 他出色的口才，使得这种基于变革而形成的领导才能成为推动苹果公司快速前进的动力。(3)企业文化，精英管理亦有其有利的一面。乔布斯与工程师斯蒂芬？沃兹尼亚克创办苹果电脑公司后，始终信奉的一个信条就是由精英分子组成的小团队通常比资

11、金充裕的 大公司更有作为。(4)管理创新，其他公司的一把手可能会更注重财务和销售情况，而乔布斯则把大部 分时间都花在研制下一个拳头产品上。看看iPod播放器和iTunes软件吧。乔布斯是一位搞技术出身的管理者，他无须依赖副手负责研发先进技术和提升产品档次。为了能与顶尖 基础潮流保持同步，他不仅亲自与公司的供应商打交道，而且还时常同他们的供应商进行 接触。(5)营销技巧，乔布斯真正的秘诀在于他可以将技术发展的未来前景与他对普通消费 者需求的直观感受结合在一起，而他的促销方式也能够令消费者欣然接受，使他们希望自 己成为拥有苹果产品大家族中的一份子。(6)对外合作，乔布斯选择合作伙伴通常要经过深思熟

12、虑。他与U2艺术家们搭档为他的名声增辉不少，可他在谈判桌上有时也冷酷无情。另外，乔布斯在寻求外包合作时也 要比其竞争对手挑剔很多。他宁可让创意工作在同一地点进行，也不愿将其分包到海外。从苹果的管理中可以看出，其融入了诸多组织智商的管理方式方法，其基于组织智商 的管理希望通过对组织的整体运营，实现三个主要的目的：第一、使变革成为一种生存方 式，一种常态；第二、重塑企业；第三、用突变破除复杂和渐变。六、从新型超边界组织层面1、构建组织智商对生态链管理的意义所谓新型超边界组织包括新卡特尔，新辛迪加，新托拉斯，新康采恩。如五矿类央企综合资源、海运、港口、银行等形成新型卡特尔；河北钢铁托管多家民企形成的

13、新型托拉 斯。对新型超边界组织进行组织智商管理，有利于促进组织成员之间大脑联网，有利于构 筑平台，对负载与个体的内生能力进行加和，拼组，引导进行超个体思考。2、新型超边界组织层面组织智商构建范例-日本财团而最典型的代表莫过于日本财团。日本财团在其形成和发展过程中形成了 一些独特的 金融制度，主要包括主银行制度和相互持股制度，这两种制度是在日本特殊的历史进程中 生成和发展的，日本财团金融制度的形成极大地促进了日本经济的发展。日本财团的特征是：第一、主银行制度，主银行制度是企业与银行之间通过长期交易形成的，是银企之间 通过长期交易形成的一种惯例。第二、相互持股制度，日本六大财团的成员企业之间实行圆环形相互持股，这种持股关系使财团各成员企业之间的资本联系得到空前加强，是财团赖以存在的重要基础和最强有力的结合手段。持股代替过去