矩阵式组织中项目成员的绩效管理考核

1、矩阵式组织中项目成员的绩效管理考核1、 引言由于矩阵式组织结构兼有职能型组织结构与项目型组织结构的特征，因而在现实生活中，大多数基于项目的组织都采取了矩阵式的组织结构。如高新技术企业的新产品开发、工程建筑企业的施工承包等等。在矩阵式组织结构中，一个项目组中的成员分别来自不同的部门，有着不同技能，不同知识和和背景，大家为了某个特定的任务或项目而工作。其优点是按照项目进行组织，加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了职能型组织结构中各部门相互脱节的现象，同时又很机动灵活，可随项目的开始与结束进行组建或给予解散。并且每个人可以同时参与多个项目，从而可大大提高人员的利用率。此外，由于职能人员直接参与

2、项目，而且在重要决策问题上有发言权，增加了参与者者的责任感和积极性。但是矩阵式组织也存在着不足，其主要缺点是项目经理的责任往往大于权力，因为参加项目的成员都来自不同的部门，工作带有临时性，如果项目经理对于项目成员的工作好不没有足够的激励和惩罚手段，项目成员可能受到双重的指挥，影响组织效率和稳定性。对于这一问题，矩阵式组织可以通过优化人员的绩效考核方式来加以改善，使得矩阵式组织结构的优点得到最大限度的发挥。现有矩阵式组织中的绩效管理主要存在着以下问题：首先，在考核开始之前，没有制定具体的绩效考核目标，从而使得考核无据可依。其次，在考核过程中，项目经理和职能经理的权力不均衡。大多数组织的绩效考核以

3、及作用和解雇的权利都保留在职能经理的手中。项目经理只有发言权，没有决策权。从而使得项目经理难以对团队成员进行有效的激励，使他们愿意为项目工作，并保证对项目忠诚。对职能经理而言，由于他并没有足够的时间去随时把握员工在项目中的工作情况，因此他对每个员工情况并不是十分了解，由他独立考核将很难对员工的能力做出比较客观的评判。即使某些组织采取了由项目经理和职能经理同时考核的方式，但是由于他们对同一个成员考核的指标是相同的。这样就很难避免由于多头管理引起的冲突。最后，考核结束后，没有设计一种机制将考核结果与激励机制效地结合起来。随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的局限性和不足

4、。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。Spangengerg认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略，组织文化，管理者的承诺和支持等。Pamenter指出应该把传统的绩效评估的目的转移到雇员发展上来。应该用绩效管理系统代替每年的绩效评估。从绩效评估到绩效管理应该是一个组织整体文化的变化，包括指导、反馈、薪酬和晋升决定以及法律上的阐述。国内研究学者提出对于每个员工的绩效考核，都庙宇一些指标，并且给这些指标赋予不同的权重，项目经理和职能经理同时从这些指标出发进行评定，然后对两部分成绩进行加权平均得出该员工的最终绩

5、效成绩。这种考核方法让项目经理和职能经理都参与到项目考核中来，有利于实现二者权力的均衡。但是它同样存在上面提到的问题，没有将项目经理和职能经理考核的指标区分开来，这种做法很难避免由多头管理引起的低效率。另外，在他的考核模型中没有考虑到多项目的考核。事实上，在现实生活中，同一个人同时参与多个项目的现象是很常见的。针对这些问题，本文从矩阵式组织的特点出发，提出了一种更实用，更全面的针对矩阵式组织的绩效管理模型，并通过实例具体介绍了该模型在实际中的应用流程，希望能给实行矩阵式组织结构的企业的绩效管理提供参考。2、 矩阵式组织的绩效管理模型下面首先介绍一种典型的矩阵式组织结构，然后是个人绩效考核指标体

6、系的制定，在些基础上建立我们的绩效管理模型。1 矩阵式组织结构假设某个组织中的N个职能部门，当前年度有M个项目需要完成。项目开始时，来自不同职能部门的人员一起组建一个项目团队，接受项目经理的领导。项目结束后，团队中的成员又返回到各自所属的职能部门中，这样就构成了一个两维的矩阵。这一结构中的人员既受到职能经理的领导，双接受项目经理的领导，形成了双重的报告关系，或称命令链，体现信息与权力的共享。如图所示，这只是一种最简单的矩阵式组织结构，实际企业中的矩阵式组织往往比这个复杂得多，在各职能部门下方又划分成不同的能力域，还有各项目也进一步得划分为子项目，形成一种多层次的交叠，关于这种复杂形式矩阵式组织

7、的绩效管理，我们在下面也会涉及到。在这一组织中，职能经理控制着部门资源-人员，其主要职责是通过培训和知识共享的方式实现人员技能的持续提升，同时还参与部分新技术的形容与开发以及本职能部门工作方法和流程的制定和完善。项目管理尽管有权控制所有资源，包括成本和人员，但必须获得职能经理的同意，因为项目所需的人员同由职能经理提供的。因些项目经理更主要的表现为一种协调职能，其主要职责是实现既定的项目目标。总的来说，矩阵式组织结构试图通过让项目管理和职能管理共同分担责任来建立一种协作机制。2 个人绩效考核指标体系的制定对任何一个组织而言，最关注的当然是组织的业绩和能力的积累。当前业绩的完成可以保证组织的生存，

8、而能力的积累则可以实现组织的持续发展。对矩阵式组织来说，这两项目标就分别落到了项目经理和职能经理的头上。因此项目的绩效目标就是实现项目目标，保证项目的顺利完成。而职能部门的绩效目标则是实现人员能力的持续提升，提高团队的竞争力，二者的绩效目标分解到各个具体员工，就可以得到这样三个一级指标：工作业绩，综合素质以及发展潜力。工作业绩主要指员工对分配的任务的完成情况，它可以从四个方面来进行考察，即寝分配的任务量大小，是否按时完成，耗费的成本多少，完成的质量如何。综合素质包括职业素质，专业技能和通用知识。这个指标是从整个上对员工进行考核，其中职业素质通常是围绕企业的核心价值观展开。企业的核心价值观一般包

9、括尽职尽责，客户是否具备很高的职业素质就可以从这些方面来进行评定。专业技能当然就是员工所从事的领域要求具备的一些专业知识。比如对于一个软件开发人员而言，编程能力就是它的专业技能，对他专业技能的评定也就是对他编程能力的评定，通用知识是相对专业技能而言的，指的是在任何一个岗位工作的员工都应该具备的一些基本的能力，比如说理解能力，沟通交流的能力等，具备通用能力才有可能胜任各种步同的工作，为自己，为企业创造更多的机会。最后发展潜力这一指标是对前面两个指标的总结，也就是参考前面两个指标的结果对于员工的发展潜力做一个总的评定，根据评定的结果做出员工职业发展规划。综上所述，个人绩效考核指标体系调协如图：3

10、矩阵式组织的绩效管理模型一般的绩效管理包括：制定绩效目标，通过绩效反馈实施绩效辅导，然后是年终的绩效考核，最后是根据考核的结果制定激励机制。由此，在前面分析的基础上，我们可以建立一个如下的绩效管理模型。首先在绩效考核的开始之前，根据不同的职责制定不同的绩效目标，对于项目而言就是要达到项目目标，具体来说就是本年度要实现多少的销售额或者制造出多少的产品等。对职能部门而言，就是本部门人员的能力水平，包括职业素质，专业技能，通用知识等等要提升到什么等级水平。然后分解到每个具体员工的头上，就是该员工在项目中承担的责任，即保质保量地完成任务，和个人的能力发展，即哪些领域需要进一步地弥补和提高。绩效目标的制

11、定，需要员工自身的参与，与其达成一致的承诺。然后在项目具体实施的过程中，根据前面制定的绩效目标参考当前的绩效表现，做出绩效反馈，然后通过绩效辅导来改善员工的绩效，使得员工的绩效表现始终朝着预先庙宇的目标前进。接下来就是年终的绩效考核了。一般将绩效考核定义为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作本身、组织及至社会都受益。具体的考核流程为：在每个项目结束的时候，包括临时终止的项目，项目经理就马上开始对该项目的成员进行考核，主要从工作业绩指标出发，也就是考察员工分配给他的任务完成情况，评定一个绩效成绩，我们权且称为绩效分，记做SCORE此处要注意这个分数不是随便给出的，因为绩

12、效考核关注的不是员工的绝对分数。换言之，我们主要关注的是出现在各个分数段中的人数的多少，一般来说最好符合两头小，中间大的原则。为了满足这一原则，可以以项目为单位，对项目团队中所有趸同的绩效分计算平均值，标准偏差，并且限定平均值，标准念头在某个范围内。比如平均值在84到86之间，标准偏差在4到6之间。这样就能保证分数的颁布比较均衡，但不双至于差距过大，可以在一定程度上保证评分的公正性和客观性。另外，项目经理在评定绩效分的同时还需从综合素质指标下的专业技能指标出发对员工做出评价，权且称为行为能力等级，记为degree。这个行为能力等级主要是为职能经理提供参考的。对于一个人同时参与多个项目的情况，由

13、多个项目经理同时对他进行考核，给出相应的评定结果，每个项目经理的评定结果分别记为SCORE(i)，degree(i)。项目考核完毕后，将考核结果提交到职能部门，然后在年终考核的时候，职能经理首先对参与多项目的人员，根据他投入在各个项目中的工时，记为t(i)，计算出该人员的项目绩效综合分。具体的计算公式为：Projectscore=(score*t1+score(2)*t2+score(n)*tn/(t1+t2+tn)这里N为该员工同时参与的项目个数，当N=0时表示该员工不参与任何项目，仅参与职能管理部门的工作。行为能力等级与按照同样方法计算出一个综合行为能力等级。然后职能经理参考项目经理给出的

14、绩效分和行为能力，给出每个员工的绩效分和行为能力等级。这里职能经理给出的绩效分也同样要遵循上述平均值和标准偏差的限制。不同的是这里是以整个职能部门为单位来计算平均值和标准偏差的。之后以职能经理也要给出绩效分，主要是针对这那没有参与者项目的员工而言的，为了处理的简便，职能经理也可以给本职能部门的所有员工均给出一个绩效分，记为CCscore。然后将项目经理给出的绩效分和职能经理给出的绩效分两部门加权平均，求出一个综合绩效分，也就是最终的绩效分。最终绩效分的计算公式为：Finalscore=K*projectscore+(1-k)*ccscore。这里K表示项目经理的评分在最终成绩中所占的比重。权彳

15、tK的确定可以视实际情况，应该给项目经理更多的权力还是给职能经理更多的权力来具体定出。使出对于那些没有参与项目的员工，其K值就可以设为O最终的行为能力等级由职能经理参考项目经理的评定给出，记作finaldegree。评定结果可以按照不合格，有待改进，良好，优秀，杰出来分为五个等级。所有考核结束后，就可以根据绩效考核的结果制定激励机制了。对每一个员工，都有一个最终绩效分和最终行为能力等级。我们可以制定出如下表所示的激励机制。因为目前大多数企业中，年终奖的发放都是基于员工的工作业绩。而工作业绩在我们这里对应是的员工最终绩效分。因此我们可以将最终的绩效分换算为奖金指数，作为员工年终奖发放的标准。员工

16、的晋升一般都是基于他的综合素质，而综合素质在这里是通过最终的行为能力等级来体现的，因此同样可以将行为能力等级作为员工晋升的参考标准，这样就建立了一个完整的绩效管理模型。对于上面提到的复杂形式的矩阵式组织结构，各子项目的项目经理和各能力域的主管可以按照上述方式对手下人员进行评定，评定完成后，如果满足上述平均值，标准差的限制，则分别提交给上一级的项目经理和职能经理。再上项目经理和职能经理对子项目经理和域外主管进行评定。最后将两部门成绩加权得到最终绩效成绩。这样通过层层递增进的方式，就可以完成对各种矩阵式组织的绩效考核问题。绩效管理模型在现实中的应用综上所述，我们基于一种最理想最简单的矩阵式组织建立

17、了一个绩效管理的模型，然而，这一模型在实际中的应用远没有这么简单，下面我们就通过上海贝尔阿尔卡特公司的绩效管理实践来具体说明上述绩效管理模型在现实中的应用。上海贝尔阿尔卡特公司是中国电信领域第一家外商投资股份制公司，阿尔卡特拥有59%加一股，中方拥有其余股份。这家数十亿美元规模的电信技术依靠厂商提供端到端的电信解决方案和高质量的服务，产品覆盖固定、移动网络、宽带接入、智能光网络、多媒体解决方案和网络应用研究。它拥有一个国际级的研发中心，可全面进入阿尔卡特全球技术库，开发应用于中国和向阿尔卡特全球客户出口听独创技术。贝尔阿尔卡特的绩效管理遵循的就是上述介绍的绩效管理模型，通过该模型，能很好地弥补

18、矩阵式组织存在的不足，更大限度地发挥出它的优势，实现二者双赢的良性发展局面。由于其下属有多个事业部，这里我们就以接入网事业部为例来介绍上述绩效管理模型在实际中的具体应用。其接入网事业部的一个简化组织结构图如图所示，整个事业部划分为多个职能部门，每个职能部门又进一步地划分为多个能力域。当一具项目启动时，从各个能力域中抽取成员进入项目组，成立一个临时的项目团队。对各项目成员的绩效管理分三个维度展开，即what-目标维度，how-方法维度，where-方向维度。“目标”维度是指每年年初庙宇的具有一定的挑战性同时也是可实现、可衡量的目标，并且在年底对这些目标所取得的业绩进行评估，目标的制定不仅应该遵循

19、SMART(则，同时还应包括数量性目标和质量性目标两种。一般来说这些目标包括，交货状况，即货物能否及时、完好无损地交付使用，流程改进情况，即系统的流程做了哪些改进，流程改进后系统动作效率提高了多少，技能提高警惕情况，即员工掌握了哪些新的工作技能？组织优化情况，即员工是否在工作中增加了责任感，增加的程度如何？不难看出，这里的绩效目标是从项目和职能部门两个角度出发来制定的。“方法”这个维度主要是关注员工应该具备怎样的行为方式和能力以确保实现个人工作目标，主要使用贝尔阿尔卡特核心价值观来评价员工在实现目标方面的能力，从而最终达成公司的总体业绩。“方向”维度的目的在于将员工的个人的发展需求和企业的需要破例起来，经理人员和员工讨论公司近期和远期可能需要的技能，将这些技能与员工的优点及个人发展需要紧密结合，经此帮助员工找出他们的发展目标。在项目的实施过程中，通过绩效反馈和绩效辅导一步步引导每个人的绩效表现朝着最初庙宇的目标前进，到年终绩效考核的时候，再参照制定的绩效目标来进行具体评定。具体来说，假设某个员工参与了3个项目，投入的工时分别为：20、30、40。每个项目的项目经理给他的绩效分分别为85，89，92。行为能力等级分别