供应链成本管理模式分析 ……

1、供应链成本管理模式分析 来源：不详 作者：佚名 日期：2009年10月24日 访问次数： 业务流程重组和供应链成本管理 供应链管理是以各种技术尤其是信息技术为依托，以集成化和协同化思想为指导，应用系统的方法来管理供应链上的所有节点间的相互关系，以期在供应链各节点间建立一种战略伙伴关系，实现从原材料供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户的商流、物流、信息流、资金流在整个供应链上的畅通无阻的流动，最终达到双赢甚至是多赢目的的过程。供应链管理要求企业必须放弃“大而全、小而全”的封闭经营思想，与供应链中的相关节点企业建立战略合作关系，从整体出发，考虑企业内部和外部的总体成本优化问题，从而实现企业的

2、长远发展。为了实现这个目标，企业需要从转变观念开始，健全供应链管理的软件、硬件设施，其中最主要的两个核心观念就是企业的业务流程重组和供应链成本管理。 业务流程重组 业务流程重组（business process reengineering，简称bpr）理论于1990年首先由美国著名的企业管理大师迈克尔汉默（michael hammer）先生提出，随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。美国的一些大公司，如ibm、柯达、通用汽车、福特汽车都纷纷推行bpr，并取得了巨大的成功。而我国传统的经营理念是供应商、生产制造商、分销商、零售商等之间呈敌对竞争关系，从原材料供应到产品到达最终消费者这一纵向过程的

3、总利润是既定的，所有参与这一纵向链条的企业都在极力争取这一既定利润的最大比例，这就造成企业之间的恶性竞争，信息的流通受到人为的阻碍，资源浪费，进而各个企业的利润都受到了或大或小的损失，同时也给企业之间建立长期稳定的合作关系带来了威胁。引入了供应链管理思想之后，对企业的业务流程进行重组，参加这一流程的企业由敌对竞争关系走向合作伙伴关系，齐心协力将产品利润这块蛋糕做大，这样各节点的企业在原来的利润比例上就可以获得更多的利润。 在供应链管理环境下，供应商与生产制造商之间或生产制造商与分销商以及供应商之间借助互联网（internet）或电子数据交换系统（edi）进行业务联系、信息沟通，许多过去必须通过

4、人工处理的业务环节，在信息技术的支持下变得更加简捷有效，甚至可以直接省去，有效地整合了业务流程，使人力、资源以及信息的有效利用达到了最大化。在供应链管理环境下，供应商可以实时获得需求方的信息，从而主动及时地将商品的数量尤其是品种做出调整，及时供货，这样就使得原来那种生产供应商接到订单后再按单生产的生产周期大大缩短。同样，由于信息的及时沟通，原材料供应商与生产制造商之间的合作也会更加方便、及时有效。 企业内部的业务流程改进 引入了供应链管理的思想后，企业内部的业务流程如生产部门和采购部门、生产部门和销售部门之间的业务流程也可以通过有效重组，从而最大程度的提高效率。如过去在人工处理的情况下，生产管

5、理人员制定出生产计划后，再由物资供应部门编制采购计划，经过层层审核，才能向供应商发出订单，这种流程长、流经部门多的工作方式，假若其中任何一个部门的脱节、停顿、反复，都会导致整个业务的拖延甚至是不能完成，而在供应链管理环境下，有关软件的适当应用，信息的及时沟通，就可以使上述问题迎刃而解，并且还可以提供多种其它功能，如需求预测、库存管理、配送管理、生产计划、提前期报单等。 进行企业业务流程重组时，需要认真做好以下几个方面的工作: 首先要确定进行重组的业务项目，选择好合作伙伴，并取得其支持和配合，这是整个重组工作的前提; 其次就是要分析和评价企业现行的作业流程，并找出其中存在的问题，以对其进行改进;

6、 当然，在信息科技高度发展的今天，根据企业本身的具体情况选择合适的信息技术手段也是很重要的; 其它的问题如企业进行业务流程重组所存在的潜在风险也是企业必须考虑到的。 供应链成本管理 对企业业务流程进行重组后，无论是企业之间还是企业内部的业务环节都达到了最优化配置，接下来的问题就是更具体的供应链的成本管理问题。供应链的运作必然伴随着各种费用和支出，这就构成了供应链成本。目前，关于供应链成本界定的比较成熟的观点就是供应链中所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备业务流程重组和供应链成本管理 供应链管理是以各种技术尤其是信息技术为依托，以集成化和协同化思想为指导，应用系统的方法来管理供应链上的

7、所有节点间的相互关系，以期在供应链各节点间建立一种战略伙伴关系，实现从原材料供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户的商流、物流、信息流、资金流在整个供应链上的畅通无阻的流动，最终达到双赢甚至是多赢目的的过程。供应链管理要求企业必须放弃“大而全、小而全”的封闭经营思想，与供应链中的相关节点企业建立战略合作关系，从整体出发，考虑企业内部和外部的总体成本优化问题，从而实现企业的长远发展。为了实现这个目标，企业需要从转变观念开始，健全供应链管理的软件、硬件设施，其中最主要的两个核心观念就是企业的业务流程重组和供应链成本管理。 业务流程重组 业务流程重组（business process reeng

8、ineering，简称bpr）理论于1990年首先由美国著名的企业管理大师迈克尔汉默（michael hammer）先生提出，随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。美国的一些大公司，如ibm、柯达、通用汽车、福特汽车都纷纷推行bpr，并取得了巨大的成功。而我国传统的经营理念是供应商、生产制造商、分销商、零售商等之间呈敌对竞争关系，从原材料供应到产品到达最终消费者这一纵向过程的总利润是既定的，所有参与这一纵向链条的企业都在极力争取这一既定利润的最大比例，这就造成企业之间的恶性竞争，信息的流通受到人为的阻碍，资源浪费，进而各个企业的利润都受到了或大或小的损失，同时也给企业之间建立长期稳定的合作关系

9、带来了威胁。引入了供应链管理思想之后，对企业的业务流程进行重组，参加这一流程的企业由敌对竞争关系走向合作伙伴关系，齐心协力将产品利润这块蛋糕做大，这样各节点的企业在原来的利润比例上就可以获得更多的利润。 在供应链管理环境下，供应商与生产制造商之间或生产制造商与分销商以及供应商之间借助互联网（internet）或电子数据交换系统（edi）进行业务联系、信息沟通，许多过去必须通过人工处理的业务环节，在信息技术的支持下变得更加简捷有效，甚至可以直接省去，有效地整合了业务流程，使人力、资源以及信息的有效利用达到了最大化。在供应链管理环境下，供应商可以实时获得需求方的信息，从而主动及时地将商品的数量尤其

10、是品种做出调整，及时供货，这样就使得原来那种生产供应商接到订单后再按单生产的生产周期大大缩短。同样，由于信息的及时沟通，原材料供应商与生产制造商之间的合作也会更加方便、及时有效。 企业内部的业务流程改进 引入了供应链管理的思想后，企业内部的业务流程如生产部门和采购部门、生产部门和销售部门之间的业务流程也可以通过有效重组，从而最大程度的提高效率。如过去在人工处理的情况下，生产管理人员制定出生产计划后，再由物资供应部门编制采购计划，经过层层审核，才能向供应商发出订单，这种流程长、流经部门多的工作方式，假若其中任何一个部门的脱节、停顿、反复，都会导致整个业务的拖延甚至是不能完成，而在供应链管理环境下

11、，有关软件的适当应用，信息的及时沟通，就可以使上述问题迎刃而解，并且还可以提供多种其它功能，如需求预测、库存管理、配送管理、生产计划、提前期报单等。 进行企业业务流程重组时，需要认真做好以下几个方面的工作: 首先要确定进行重组的业务项目，选择好合作伙伴，并取得其支持和配合，这是整个重组工作的前提; 其次就是要分析和评价企业现行的作业流程，并找出其中存在的问题，以对其进行改进; 当然，在信息科技高度发展的今天，根据企业本身的具体情况选择合适的信息技术手段也是很重要的; 其它的问题如企业进行业务流程重组所存在的潜在风险也是企业必须考虑到的。 供应链成本管理 对企业业务流程进行重组后，无论是企业之间

12、还是企业内部的业务环节都达到了最优化配置，接下来的问题就是更具体的供应链的成本管理问题。供应链的运作必然伴随着各种费用和支出，这就构成了供应链成本。目前，关于供应链成本界定的比较成熟的观点就是供应链中所发生的一切物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本等。在市场竞争激烈的今天，企业要生存并不断地发展壮大除了运用传统的成本管理方法控制企业内部成本外，还应与其参与的供应链中的其他企业一起合作努力，削减和降低非必要的供应链成本，当整个供应链的成本降低后，企业必然会从“做大的蛋糕”中获得利润最大化。 维持一定的顾客满意度是供应链成本管理的前提 供应链是由供应商、生产制造商、分销商、零售商直到最终端用户的

13、一个功能网络结构。在这个网络中，最终消费者以及更靠近用户的下层零售商都可以看作是上层供应商的顾客，供应链中各节点企业在供应链成本管理中应坚持维持一定顾客满意度的理念，谨防因自己或下层企业对供应链成本的过度压缩而导致顾客满意度的大幅下降，最终失去整个市场。因此，供应链成本管理一定要以维持一定的顾客满意度为前提，在提高顾客服务水平和降低供应链成本的均衡中挖掘利润。 建立成本核算体系是供应链成本管理的基础 任何成本管理，无论是传统的预算管理、定额管理，还是新发展的总成本管理，均离不开会计核算和会计监督，因为成本管理所需要的大部分信息来源于会计信息系统，运用会计方法较为明晰的供应链成本核算是供应链成本

14、管理的基础。传统的供应链成本可分为物料成本、劳动成本、运输成本、设备成本以及其他变动成本。而要实现供应链成本的合理测算，必须将其进行再分类，参照企业内部的成本核算体系，可将供应链成本分设制造成本、运输成本、置存成本、包装成本以及管理成本等，其中比较复杂，和传统的会计科目有所区别的就是管理成本，它主要包括供应链系统的设计维持成本、订单的处理和信息沟通成本等。 总成本管理是供应链成本管理的主要模式 总成本（total cost management，简称tcm）管理模式是适用于供应链成本管理的一种战略性管理模式，它主要是通过技术、人力资源和管理策略的融合，提供一条削减成本的途径。 总成本管理降低成

15、本以“全局性”为目标，总成本管理进行供应链成本管理，要求不仅局部性地降低成本，而是要全局性地降低成本，供应链各节点企业以系统理论和信息技术为基础，运用作业成本管理的思想，对供应链的过程进行更新和重点控制。 总成本管理模式注重考虑成本的“全动因性”，区别于传统企业内部制造成本的控制往往只考虑材料、人力和间接费用，总成本管理模式除考虑上述成本项目外，还考虑时间、资源以及与可持续经营相关的因素，例如企业形象与名誉、企业文化氛围、企业职工的良好素质、与客户的良好关系的等。总成本管理是以系统理论和信息技术为基础，运用网络计划技术（pert）为供应链运作进行时间优化、资源优化进而达到成本优化的目的。 供应链管理的产生和发展有其必然性，现代企业只有顺应潮流，抓住供应链管理的核心理念，采用先进的供应链管理模式，进行企业业务流程的重组，充分利