企业战略转型的 - 三重缺口 - 与动态机制形成-

1、企业战略转型的“三重缺口”与动态机制形成*Triple Gaps of EnterprisesStrategic Transformation and Formation of Dynam-ic Capability吴海宁内容提要在明确资源缺口、能力缺口、文化缺口及其关系的基础上,构建一个系统、全面反映企业转型障碍及克服障碍过程的理论模型,将战略转型过程分解为资源整合、能力重构和文化变革三个过程。模型将企业战略转型这一企业管理实践的难题与动态能力形成机制这一理论难题结合在一起,从动态能力的视角出发,战略转型过程为:为追求竞争优势而执行的战略转型引发三类缺口,弥补缺口引发动态能力的形成,动态能力

2、的形成支持企业获取新的竞争优势。关键词战略转型动态能力缺口过程作者单位上海大学悉尼工商学院上海201800Wu HainingAbstract:On the basis of all kinds of obstacles during strategic transformation and the clarification of resource gap, capabilities gap and culture gap,a theory model is set up systematically and fully reflects the difficulties in enterp

3、rise transformation and the way to overcome them.The strategic transformation process is broke down into resource integration process,capability reconfiguration process and culture change process.This model puts forward an analytical framework of transformation process according to the theory of dyn

4、amic capability by both difficult problem in transformation practice and theory in the formation of dynamic capability.Key words:strategic transformation,dynamic capability,gaps,process企业决定实施战略转型后将要面临怎样的过程?这是战略管理领域较少研究的问题。缺乏对战略转型过程复杂性的认识,导致一些精心制定的战略难以实施。战略转型是一种高风险的不确定性活动,成功率不高(李廉水等,2004。一些企业在完成战略转型后

5、,企业的成长能力很快出现显著恶化1。这些问题都需要研究者打破转型过程的黑箱,从各项变革措施以及其交互作用中分析其基本内涵。一、对缺口的解析缺口用于揭示经济主体为实现某种目标时面临的特定约束,有资源缺口、知识缺口以及战略缺口等多种类型,不同类型缺口常相伴而生。钱纳里和斯特罗特指出,发展中国家和地区在储蓄、外汇吸收能力等方面的内部有效供给与实现经济发展目标所必须的资源需求量之间存在缺口,即储蓄和外汇缺口2。*该标题为改革编辑部改定标题,作者原标题为转型时期的三重缺口与动态能力形成机制。Zack认为一个企业执行战略所需的知识,与实际拥有的知识的差距即是知识缺口3。知识缺口的产生源于战略缺口,同时知识

6、缺口又是与战略缺口“结伴同行”的。Haider指出知识缺口是组织当前缺乏的知识,该知识对组织生存和成长至关重要4。缺口形成的前提是资源稀缺性,论述缺口的目标是为经济主体提出动态跨越缺口的对策,对缺口的分析规定解决问题的路径选择。战略转型时企业面临的缺口为:企业现存的资源、能力以及企业文化状况与战略转型所要求具备的资源、能力与企业文化之间存在的差距,分别表现为资源、能力以及企业文化等三种缺口。对于这些缺口,企业需要通过资源整合、能力重构和文化变革过程来弥补,这一过程也是企业在转型时期动态能力形成演化并重新获取竞争优势的过程(如图一。二、三重缺口的跨越与动态能力的形成动态能力的形成一直是理论难点。

7、动态能力的一个重要涵义是企业间竞争成败不仅看它们如何利用现存资源和现有组织能力,而且看它们能否更新和发展组织现有能力5。动态能力让企业对变幻莫测的市场环境作出恰当反应,并因此获得和保持竞争优势6。Winter区分了运营能力和动态能力。运营能力一般都涉及履行某项活动,例如制造某一特定的产品,运营能力使用一组惯例来执行和协调需要实现特定结果所必须开展的各种各样的任务。动态能力则不涉及生产某一产品或者提供某项服务,动态能力构建、整合和重构组织内外部运营能力7。动态能力的产出不是最终产品而是新的能力。动态能力不直接影响企业的产出,但是通过对操作能力的作用影响企业产出,进而支持企业获得竞争优势。转型时期

8、动态能力的形成路径主要包括:(一资源缺口与资源整合过程战略转型时期,当企业进入新产业或向产业价值链两端发展时,企业原有财务资源、人力资源、实体资源、组织资源等将难以适应新业务发展的需要。企业需要通过资源整合,弥补资源缺口。1.资源的剥离与获取转型时期企业采取各种方式来剥离过去拥有的资源,如裁员、出售或关闭企业,来节约成本以改善经济绩效或获得资金投入相关业务。在剥离资源的同时,企业在要素市场购买资源和以资本为手段来进行兼并、收购获取资源。2.资源配置程序的变革配置资源包括企业对内外部资源的调动和配置,如投资建设新子公司、购买新设备、进入新产业等。企业内部资源配置方向和程序的变革往往受原配置程序及

9、利益主体的阻碍。克里斯滕森等指出,企业现有资源程序不能帮助他们将资源投向创新业务中8。Hamel和V覿likangas指出,企业把用于原有产品或计划的资源转投到新产品或计划中可能导致不同部门之间争夺资金的斗争9。3.组织结构的变革变革组织结构目标是保证资源集中使用以获得资源控制和配置效率的优势,增加决策执行力。为保证各业务单位具有独立性和灵活性,同时避免重复建设和规模经济或范围经济难以实现,需加强对下属单位的共同服务,即将不同基层单位所需的财务、人力资源、信息技术、大宗原料采购等活动作为服务职能部门为各业务单位共同服务,实现资源集中与分散的平衡。(二能力缺口与能力重构过程1.实现能力重构首先应

10、突破认知能力的局限性Simon认为由于不确定环境以及信息收集加工的有限性,人们只能进行追求次优的有限理性决策10。人的决策模式和前提假设具有刚性。决策是在特定环境中进行的, 当人们在面对这些环境时,头脑中首先出现的是曾经熟悉的场景和前提假设,惯用熟知的决策模式,很少想到要创新,从而导致企业战略管理能力的下降。2.实现能力重构的过程需要突破边界限制,实现知识的获取和共享由于知识创造或知识获得开始均是由个人、小组或团队进行的,他们的知识多以暗默形式局限于自身范围。知识共享是知识从某部门或个人传播到其他部门和个人的过程。企业可以建立一个用于公开进行组织学习和交流的场所如“实践社区”,来鼓励各类跨越组

11、织层级以及部门限制的非正式交流11,并通过这些场所的交流和讨论促进各类信息向知识的转化。3.转型时期能力重构最终体现在利用新知识向其顾客提供新产品或服务并提高企业绩效的过程中企业运用知识的途径主要有两个方面:一是利用组织能力在产品或服务中体现新的知识,并使之能够顺利走向市场,这是知识最主要的价值实现途径12。二是知识还可以优化员工的技能与经验来提高企业的技术能力、营销能力,保证企业能力不断提升。(三文化缺口与文化变革过程1.转型时期企业文化变革是对于企业既有集体思维模式的改变波特发现,以“意见为一致”为基础的日本企业文化精神对公司的战略定位有不利影响:有关战略的提议必须获得多数同意,致使大胆的

12、或有特色的战略将不会成为企业管理者追求的目标13。Vries和Miller发现,当企业面临的环境发生变化时,文化的某种属性使之成为一种惯性或阻碍变化的来源14;Meyerson和Martin指出,一个团体文化的本质就是持久的、有惯性的,因而会对企业的战略调整产生阻碍作用15。2.转型时期企业文化变革需要改变企业全体员工价值观念和个人行为模式企业文化的核心价值观对于员工行为具有规范性的影响,组织文化就会内化为员工行为习惯,对企业改变自己形成巨大障碍。当员工价值观念、行为方式符合一个企业文化的要求时,他将容易获得多数成员的认可,反之则会和所在集体格格不入,为变革埋下隐患。三、企业战略转型进程:上海

13、纺控案例纺织工业在20世纪七八十年代是上海市支柱产业。20世纪90年代,随着计划经济向市场经济的转型,上海纺织工业迅速陷入困境,出现大面积亏损,这也是当时我国纺织行业面临的普遍问题。这种困境影响经济的可持续发展,对社会福利和稳定有较大冲击16。上海纺织控股(集团公司(以下简称上海纺控于1995年成立,其前身是主管上海国有纺织企业的上海纺织工业局,开始以调整为基调的发展历程。2004年,上海纺控提出“科技和时尚”的战略方向,明确实施从传统纺织企业到“科技和时尚”型现代纺织企业的战略转型。(一转型时期上海纺控的资源整合1.实现调整和发展板块的横向分离根据下属各企业开拓市场和退出市场的要求,将企业组

14、织分为发展和调整两个板块。上海纺控将直接管辖的大部直属企业和包括三家上市公司在内的优质资产转入上海纺织(集团有限公司,将其定位为发展板块。上海纺控设立直辖的资产经营中心作为调整板块,以“四减一增”(减户、减人、减债、减费,增收为主要职能,清理历史债务和遗留问题,至2006年,清理债务9.7亿元,2万多人得到了平稳安置和转移。2.建立纵向统一的事业部制度受大量企业关、停、并、转和资产重组行为的影响,上海纺控形成了三级组织结构,上海三枪集团有限公司、上海海螺集团服务有限公司等运作实体均存在于组织的第三层。总部和二级企业的职能部门在管理中表现出对上级行政管理部门报告和对下级实施行政管理的特点。二级以

15、下组织及业务的分布是各下属企业独自发展的结果,不能有效整合集团资源发展公司战略确定的核心业务。从2005年开始,上海纺控实施组织变革,实现由传统的直线职能制度向事业部制度的转变,由上海纺织(集团有限公司下辖时尚、综合、化纤、外贸等四个事业部。各下属企业按照业务性质归各事业部管理,其经营范围从纺织科技研发、产业用纺织品、各种原料高级纤维及纺织新材料、品牌服装、家用纺织品,一直到外贸进出口服务、时尚传媒创意设计服务等,形成纺织产业链。3.转移生产基地控制生产成本相关调查显示,在上海生产每吨纱成本比周边省份高7千元左右。上海纺控将市中心内环线以内企业转移到郊区,形成浆、聚酯等化纤和棉纺、毛纺、染色生

16、产基地,在金山区枫泾镇建设纺织工业园区。2006年上海纺控在江苏大丰建设大丰上海纺织产业园区,承接上海纺织制造业。大丰是产棉区,上海第十七棉纺织总厂将7万多纱锭中的5万多锭、部分技术骨干和管理人员迁至大丰后,人力成本、能源成本都有所下降。4.形成“M50”创意园区开发模式“M50”时尚创意园区前身是上海春明粗纺厂,于1999年12月底全面停产,全厂在职职工有1200多人,负债达8700多万元。厂领导在无奈之余开展厂房出租。厂领导将“M50”位置优势归纳为“七个最”:中国民族工业最大的棉纺织生产基地、最早的棉纺厂、最大的棉纺厂、远东最大的面粉厂、苏州河畔目前唯一仅存的保留得最完整的纺织厂、上海最

17、大的视觉艺术中心、上海与全国距离最近的创意园区景观。在引进来自17个国家和地区以及来自国内十多个省市的130余位艺术家以及画廊、平面设计、建筑师事务所、影视制作、环境艺术设计、艺术品(首饰设计等机构后,众多国内外游客慕名而来,成为上海市时尚旅游景点之一。在“M50”发展历程中,上海纺控累积了利用老工业建筑发展时尚产业的经验和知识,又创办了“卓维700”、“尚街”、“西岸”等时尚创意园区。(二上海纺控的能力重构1.提升战略认知能力长期调整让上海纺控管理层认识到传统劳动力密集型纺织产业在上海无法生存。2004年,上海纺控结合上海城市功能定位、国际纺织产业升级趋势、中国纺织行业未来发展趋势的要求,提

18、出公司面向未来的发展方向:科技与时尚,走高端纺织之路,重点发展科技纺织、绿色纺织、品牌纺织、时尚纺织。对于管理层的问卷统计结果显示,82.3%的高层,70.9%中层管理者都认同纺控“走高端纺织之路”的发展主战略。2.增强战略管理能力在事业部制度建立前,投资决策主要由下属企业各自作出。建立事业部后,投资项目必须符合上海纺控“调整、改革、发展”总体方案的原则,公司中长期战略发展规划和企业自身规划定位,严格控制和限制不属于战略发展重点的投资项目。上海纺控投资规划部负责公司本部和所有投资企业的长期投资项目(包括境外投资、中外合资项目,以及其他并购业务及投资项目年度计划、行业研究和方案评估分析。投资评审

19、小组由投资规划部、计划财务部、技术中心、人力资源部和法律等相关职能部门组成,负责对投资项目方案(项目建议书和可行性研究报告,包括重大项目的扩初设计方案的必要性、合理性及是否符合公司总体规划的发展方向、政府有关政策和法规等进行综合评审,做出书面意见提交总裁决策。3.加强纤维开发技术能力上海纺控与东华大学、上海工程技术大学、德国TITK研究所等国内外研究机构展开合作研究,把发展差别化纤维、产业用纺织品作为向纺织产业链高端发展的主要方向。2004年,上海纺控开始进行3万吨Lyocell项目,开始打破奥地利蓝精公司垄断全球市场的局面,成为全球第2家拥有Lyocell生产能力的公司。上海纺控还开展了千吨

20、级芳砜纶产业化项目、海岛纤维等差别化纤维的开发推广。产业用纺织品在发达国家已经广泛用于航空、医疗、建筑等行业。上海纺控在汽车产业用地毯上取得了国内领先优势。下属企业上海汽车地毯总厂依托“上海大众”、“上海通用”等上海汽车企业,把汽车地毯的产品辐射全国。申达科宝公司引进德国热熔压延涂层流水线和表面处理流水线,生产幅宽达3.6米的各种以PVC、TPO、TPU等,可广泛应用于水利、国防、建筑、交通、家庭等众多领域。4.建设中间产品品牌,提高企业营销能力转型过程中,上海纺控开始建设纺织中间产品品牌和企业品牌,力求形成以企业品牌为统领,传统品牌为基础,积极发展中间产品品牌的三级品牌体系。上海纺控引入国际

21、知名的杨特公司,设计“Shangtex”作为代表公司统一形象的品牌。上海纺控还以春秋两季广交会、华交会、上海国际服装文化节、上海时装周五大展览和活动为平台,统一组织和策划宣传“Shangtex”品牌。在建设中间产品品牌过程中,上海纺控充分利用传统品牌的优势带动新兴中间产品品牌的发展。以纺织纤维科技含量来提升后端产品附加值,以老品牌带动新品牌。(三转型时期的文化变革1.集团企业文化体系的建设上海纺控许多下属公司在发展历程中形成了各具特色的企业文化。发展板块的企业文化理念体系中体现了发展信念和外部导向,多使用如“客户”、“创新”、“发展”、“诚信”、“品牌”和“责任”等语言。而调整板块而言,其文化

22、理念体系中则更多使用“逆境”、“减负”和“解困”等词汇。上海纺控在企业文化建设中,把集团的核心价值观放在最为重要的地位。在提出“锐意创新、成就客户、尊重员工、正直诚信、崇本务实、开放整合”的核心价值观的同时,把对企业领导价值观的要求作为集团价值理念的根基,要求他们“廉洁自律,知责、尽责,能资料来源:上海纺织(集团有限公司工作制度。负责;目光远大,居安思危,视变化为机遇;尚贤任能,论绩嘉奖,为员工搭建成长平台”。2.员工广泛参与文化建设在企业文化理念提炼形成过程中,上海纺控发动全员参与企业文化建设,聘请企业文化专家针对本企业文化建设中存在的问题对集团内部员工中作了专题讲解。在调查中,2000多名

23、普通员工通过填写开放式问卷或参加座谈会的形式直接表达了他们对企业文化现状的看法。针对如何制定实施和“科技与时尚”发展理念相应的战略规划,如何让企业文化理念落实在管理制度中,如何切实改变纺织企业陈旧落后的形象,如何切实实现以人为本,如何增强上海纺控对于下属企业的服务和支持能力等问题,提出具体方案。四、对上海纺控战略转型案例的分析面对环境变化,为谋求生存,上海纺控实施战略转型应对经营危机。上海纺控转型方向是从劳动力密集型产业转向以“科技和时尚”为代表的现代纺织企业集团。转型内容包括业务转型、组织转型和文化转型的系统工程。转型结果使上海纺控摆脱生存危机,在改善企业经济效益的同时,明确企业发展愿景,让

24、企业有了清晰的发展方向,恢复了在行业中的优势地位。上海纺控从濒临绝境到转型再生的过程是一个不断跨越资源、能力和文化缺口并在转型中努力寻求建立新的竞争优势的过程,在这一过程中,上海纺控通过资源整合、能力提升和文化变革不断提升企业适应转型的能力(如图二。(一跨越资源缺口和能力缺口是战略转型的基础从纺织产业的角度来看待纺织企业的战略转型,主要是要通过科技进步对传统纺织业的改革和升级,科技进步的作用是最关键的(黄先海,1998。近年来,增强纺织企业品牌运作能力也被认为是实现战略转型的重要手段。由于资源缺口、能力缺口的存在,在实现科技进步或者增强品牌运作能力的同时必须考虑到资源和能力的约束。资源和能力之

25、间差异在实践中很可能相当模糊17。当企业进行战略转型时,资源和能力的差别在两类变革过程中凸显出来。资源整合过程表现为企业为适应外界环境变化,在企业管理中表现为裁减冗员、关闭工厂、投资进入新的行业等有形过程,而能力提升是利用新知识更新自身能力的无形过程。上海纺控转型过程表明,两者存在动态交互作用。资源缺口引发能力缺口,企业要进入产业链的高端却缺乏相应的生产设备时,相对于这些设备的技术能力将无从产生。能力缺口制约企业跨越资源缺口的努力,缺乏战略认知能力和战略能力,企业也难以实现资源合理配置。资源整合与能力提升,两者也存在互相促进的关系,如上海纺控组织结构的变革为战略管理能力的提升提供了基础。(二实

26、现领导者集体思维模式的转变是企业战略转型的保障领导者集体思维模式的转变是企业战略转型的前提。纺织工业往往被称为“夕阳产业”、“劳动密集型产业”,然而,发达国家的经验表明,通过产业升级,它就会成为“常青产业”、“技术密集型产业”(黄先海, 1998。上海纺控转型过程中,领导者的认识从“劳动密集型的纺织业无法在上海立足”到“科技和时尚”的发展理念,决定了上海纺控转型的特征,从实现关、停、并、转、迁、租、卖、破等资源剥离为主的被动适应到以发展科技纺织、绿色纺织、品牌纺织、时尚纺织主动发展。领导者集体思维模式的转变体现了转型时期企业文化缺口与其他两类缺口之间的关系。当企业采取各种变革措施来实现资源整合

27、和能力重构时,必然 企业发展 ENTERPRISE DEVELOPM ENT 对于企业成员的利益造成不同程度的影响 ， 而企业原 有的价值观念 、 行为规范都会影响员工能否积极接受 并适应这些变革措施 。 上海纺控通过 文化 变 革 来 自 觉建构适应变革需要的价值观念 ， 让员工在思想上适 应调整和发展的变革措施 ， 从而增加员工适应能 力 , 保证战略转型得以进行 。 （三 ）企业动态能力的形成支持企业获取竞争优势 转型时期上海纺控动态 能 力 的 内 涵 表现 为 资 源 整合 、 能力重构 、 文化变革能力三个维度 ， 这三个维度 全面反映上海纺控战略转型的路径特征 ， 并支持企业 从

28、产业布局的空间调整 、 时尚产业的 进入 和 深 化 发 展 、 企业投资项目的战略性的增强 、 各类差别化纤维 、 工业用纤维产品的推出 、 品牌资源的利用和构建以及 文化适应力的提升等多个维度重新获取竞争优势 。 五 、 结论 战略制定和执行脱节是 传 统 战 略 管 理研 究 中 的 一个缺陷 ， 缺乏对战略执行过程的研究使得很多战略 无法真正落实 。 这里 ， 在明确资源缺口 、 文化缺口 、 能 力缺口的基础上构建一个系统 、 全面反映企业转型障 碍及克服障碍过程的理论模型 ， 将战略转型过程分解 为资源整合 、 能力重构和文化变革三个子过程 。 利用 “ 缺口 ” 概念 ， 既全面

29、反映了战略转型期间企业可能遇 到的障碍 ， 又有利于深入研究企业如 何跨 越 这 些 缺 口 ， 如何在跨越缺口过程中形成动态能力 。 从动态能力视角出发 ， 战略 转 型 过 程 为 ： 为 追 求 竞争优势而执行的战略转型引发三类缺口 ， 弥补缺口 引发动态能力的形成 ， 动态能力的形成支持企业获取 新的竞争优势 。 以上海纺控的典型案例对这一模型进 行了实证研究 ，将理论探索和实践紧密地结合在一起 ， 从而为企业管理者提供了清晰的转型思路 。 Reform 参考文献 4Haider S. Organizational “knowledge gaps ”: concept and impl

30、ications, Prepared for DRUID Summer Conference 2003 on Creating, Sharing and Transferring Knowledge: The Role of Geography, Institutionsand Organizations Copenhagen, Denmark, June 1214, 2003. 5Teece, D. J., Pisano, G. and Shuen. Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic Management Jou

31、rnal, 1997, (187: pp.509533. 6Winter, S.G. Understanding dynamic capabilities, Strategic Management Journal, 2003, 24 (10: pp.991 995. 7Winter, S.G. The satisfying principle in capability learning, Strategy Management Journal, 2000, 21 (1011: pp.981996. ·克里斯滕森 斯科特· ·安东尼 埃里 8 克莱顿· M D ·罗恩 ： 远见 ： 用变革理 论预 测产 业未 来 ， 王 强 克· A 译 ， 商务印书馆 ，2006 年 ， 第 6 页 9Hamel, G. and V?likangas, L. The Quest for Resilience. Harvard Business Review, 2003, 9: pp. 5263. 10Simon A. H. A Behavioral Model of Rational Choice, The Quarterly Journal of Economics,1