计划管理制度

1、计划管理制度第一章总则笫一条目的为贯彻集团发展战略，加强经营管理的计划性和严肃性，规范计 划管理工作，指导各项计划的编制、执行、调整和考核。第二条适用范围本制度适用于集团公司编制、执行、调整和考核各项计划的全过 程，以及对各项计划的监控、运用和指导工作。各二级企业参照本制 度制定相关规定。第二章计划的种类第三条集团公司计划管理体系主要包括如下计划：（一）按内容分为：经营计划、项目开发计划、资金计划、行政 人力计划；（二）按时间分为：年度生产经营计划、季度生产经营计划、月 生产经营计划、周工作计划；（三）资金计划分为：项目资金计划、年度资金计划、月度资金 计划；（四）项目开发计划分为：项目总体开

2、发计划、项目营销计划、 项目成本控制计划、项目工程进度计划、项目开发报建计划、项目设 计计划、项目招标采购计划、项目资金计划；（五）行政人力计划分为：行政工作计划、人力资源及薪酬管理 计划、年度招聘计划、年度培训I、品牌及企业文化建设计划。第四条 集团公司计划包括集团公司年度经营计划和各部门年 度计划，集团公司年度经营计划是以集团公司财政年度为时间单位、 综合考虑集团公司在年度内各项目的生产经营计划而编制的综合性 计划，是指导集团公司各部门在年度内工作的总体计划，集团公司年 度经营计划以实现集团公司下达的集团公司年度经营目标为目标，综 合协调、平衡各个部门年度计划后形成。第五条 相关部门根据集

3、团公司年度经营计划编制集团公司（部 门）季度/月度生产经营计划；同时，在集团公司经营计划范围内， 根据需要，应对涉及集团公司生产经营的重大事项、重点工作单独编 制工作计划，形成集团公司（部门）重大事项或重点工作计划；部门 季度经营计划的完成情况是集团公司对部门实施季度考核的主要指 标来源。笫六条 为保证月度生产经营计划顺利实现，各部门应编制周工 作计划；并通过周工作计划协调部门间配合关系，通过对周工作计划 执行情况的检查监控月度生产经营计划执行情况。第七条 集团公司项目开发计划指项目总体开发计划及其各专 业计划。项目总体开发计划以具体项目为对象，以项目生命周期为时 间跨度进行编制。项目总体开发

4、计划是集团公司年度经营计划的基础, 集团公司多个并行项目落实在年度内的开发计划综合汇总构成集团 公司该年度的经营计划主体。项目总体开发计划是指导各部门针对该 项目开展工作的总体计划，也是该项目结束后对项目相关部门进行项 目后评估的主要指标来源。项目总体开发计划由项目关键节点计划和 各项目专业计划构成，包括：（一）项目开发进度计划，由工程项目中心组织编制；（二）项目目标成本控制计划，由工程项目中心组织编制；（三）项目设计计划，由工程项目中心组织编制；（四）项目资金计划，由财务管理中心组织编制；（五）项目人力资源计划，由行政管理中心组织编制；（六）项目工程实施计划，由工程项目中心组织编制；（七）项

5、目招标采购计划，由工程项目中心会同资产管理中心 组织编制；（A）项目营销计划，由营销中心组织编制。第三章计划的编制第八条需定期编制的计划列表一序号计划名称文件 类型报送时间责任人报送对象1周工作总结及计划周报每周五17： 00前集团公司各部门及担保公 司、利长物业第一负责人督察专员2月度经营分析报告月报每月30日前集团公司各部门及各二级 企业第一负责人督察专员3月度工作总结及计划月报每月25日前集团公司各部门及各二级 企业第一负责人督察专员4年度工作大要事年报每年12月25日前集团公司各部门及各二级 企业第一负责人督察专员5年度培训计划年报每年12月25日前集团各部门及各二级企业 第一负责人人

6、事专员6月物资采购计划月报每月25日前集团各部门及各二级企业 第一负贲人资产管理 中心总监7年度物资采购计划年报每年12月30日前集团各部门及各二级企业 第一负责人资产管理 中心总监8年度部门收支预算年报每年12月30前集团公司各部门及各二级 企业财务第一负责人财务管理 中心出纳第九条计划编制的时间要求各类计划需按规定的时间提交。笫十条格式要求所有计划及总结必须按照相关文件要求的书面格式。第十一条 计划的内容、结构及质量要求（一）必须以公司的年度/月度经营计划为依据，包括但不仅限 于本部门/单位的业务计划、目标任务、团队建设、员工素质提升、 管理提升、制度建设、流程优化等方面的内容；（二）任务

7、描述准确，能量化的必须量化，不能量化的必须准确 定义结果、状态和标准；计划制定要科学、合理、可执行；制定的计 划要求与公司整体计划和关联部门的计划相匹配。（三）一项计划内容能够利用“质量标准”进行分项细分的，必 须进行细分，例如“本月完成开盘活动”的计划内容，“质量标准” 若定为“开盘顺利进行”就不够完善，需要详细分解为例如“开盘方 案确定”、“活动按方案实施”、“活动费用控制目标”、“活动评估（总 结）”等质量标准。细分后的质量标准能量化的必须量化，不能量化 的，要求必须定性准确，表述清晰、具体。第四章资金计划管理笫十二条集团公司财务管理中心是资金计划管理的主责部门， 资金计划主要包括：项目

8、总体资金计划、年度资金计划和月度资金计 划。第十三条 项目总体资金计划包括工程项目资金计划和开发项 目资金计划两部分。工程项目资金计划主要是在集团公司新项目开工 前，工程项目部门/单位对该项目进行的项目开发成本测算、项目管 理成本预算、项目盈利测算、项目现金流计划等几部分；开发项目资 金计划主要是指已开发的地产项目的营销推广资金计划，如相关报媒、 网络、户外墙体等各类广告资金计划、DM单和宣传册等相关物料制 作资金计划等，需经集团公司常务副总经理、总经理审核后，经董事 长审批后下发执行。第十四条 集团公司年度资金计划以集团公司在本年度内的各 项目资金计划为基础编制，在集团公司进行年度经营计划编

9、制的同时, 由集团公司财务管理中心同时组织牵头编制：（一）每年1月10日前，各部门上报年度资金需求计划;（二）每年1月15日前，集团公司财务管理中心完成年度资金 计划汇总报常务副总经理、总经理、董事长审批；（三）每年1月25日前，集团集团公司财务管理中心按相关程 序完成对集团公司年度资金计划审批并下发。第十五条 结合项目开发的实际需要和集团公司经营特点，将年 度资金计划按月度进行合理细分形成月度资金计划。第五章工作计划管理第十六条 公司行政管理中心是经营计划的主责部门，其经营计 划管理职责为：（一）汇编集团公司年度/月度经营计划；（二）负责对计划的执行情况进行事前提醒、追踪、监控，并汇 编集团

10、公司月度、季度、年度经营计划及执行分析报告，为绩效考核 提供考核依据；（三）定期组织召开集团公司的生产经营计划会，协调集团公司 各部门的生产经营活动。第十七条计划审批各相关责任人将计划及时提交行政管理中心（除资金计划），由 行政管理中心进行审核，报常务副总经理、总经理审批后执行。第十八条计划的执行计划目标的完成情况也是集团公司对各部门进行绩效考核的主 要依据，各类计划一经审批确立，必须严格执行，遇特殊情况需对计 划进行调整时，也必须按照相关的程序调整，坚决杜绝计划执行的随 意性。第十九条 计划目标在发生以下类似不可抗力等客观因素时，可提前3个工作日提出调整。（一）公司资金统筹的原因；（二）气候

11、因素；（三）国家宏观政策的突然调整或者市场形势的突然变化;（四）公司领导层的突然变更；（五）人员的意外流动；（六）因为协作因素影响；（七）因公司阶段重点和战略、战术调整的需要等。第二十条计划调整的流程第二十一条计划的考核（一）凡无特殊原因而未按时提报计划者，处以责任人100元/ 次。（二）工作计划中如有未完成事项，给予责任人100元/项的处 罚。（三）如责任人按时、按质完成当月所有工作，给予200元/次 的奖励。第二十二条申诉（一）行政管理中心定期督察工作计划完成情况，并形成督察通 报。（二）各单位/部门在接到督察通报后，若对督察通报有异议的， 必须于接到督察通报后5日内，以书面形式向行政管理中心提出。（三）行政管理中心接到申述后，在第一时间进行处理，各单位/部门