区队建设框架

1、精选优质文档-倾情为你奉上 提升全员素质 实现岗位成才探索建立第一责任人负责的“1133”队组人才培养机制-连采一队 郭峰连采一队于2001年7月10日由原王台铺矿综掘三队改编而成，是寺河矿组建的第一支正规一线队组，继承了老队的优良传统，具有现代区队勇于开拓、不断创新的冲劲。连采一队作为寺河矿掘进队组的主力军，井下作业机械化生产率达100%，主要选用连续采煤机、梭车、破碎机、胶带运输机、铲车、手持风钻等来完成巷道掘进作业。遵循“科学、合理、正规、有序”的生产原则，经过多年时间的磨练，连采一队已掌握了在各种复杂地质条件下熟练采用炮掘工艺、连掘工艺和连采工艺掘进的能力。作为一支高素质的精品化职工队

2、伍，加强基础建设是队组安全、快速、稳定发展的前提。如何才能管理和建设好一支高素质的精品化职工队伍呢?实践证明需要解决以下三方面的问题：1、针对员工安全意识、岗位操作能力、个人素质和未来发展潜力与现代化矿井安全发展和科学发展的实际不相适应的现状，如何解决好员工立足岗位成才、不断发展的问题；2、针对在具有煤与瓦斯突出、承压水危险性的西井区，克服防突、防治水等影响掘进的复杂工艺等种种困难，如何在技术上破解影响安全生产的瓶颈问题？解决好规程措施能有效指导现场的问题；3、针对有些班组长、跟班干部业务能力差、现场管控能力低、不能高效作为的管理现状，如何解决好管理人员全局意识、遇到问题办法不多的问题。基于以

3、上问题，结合本单位实际，通过区队和班组两级联动，采取具体措施逐步解决以上问题，促进各岗位员工健康、有序、成才。连采一队围绕队组建设、班组建设、员工培训三个重点，深化自主管理，探索形成了“1133”人才培养机制。即：“1”-区队以党政正职为第一责任人负责区队三大系统人才培养；“1”-班组以班组长作为第一责任人负责班组三级人才培养；“3”-建立区队“管理、技术、岗位”三大系统人才培养机制；“3”-建立班组 “班组长、小组长、岗位骨干”三级人才培养机制。通过抓队组干部管理，强化责任落实，提升单位整体管理能力；抓班组管理，严格班组考核，提升班组执行力；抓员工培训，开展素质训练，提升员工岗位操作能力。为

4、打造本质安全高素质的精品化职工队伍提供有效的人才保障 。单位党政正职负责的区队人才培养管理人才技术人才岗位人才副队长实践经验丰富的管理人员主管技术员全面负责技术管理小组长一专多能人才班组长技术员岗位骨干小组长实习技术员岗位司机岗位骨干待培养大中专毕业生（煤炭主体专业）重点培养对象班组长负责的班组人才培养割煤小组支护小组辅助小组小组长一专多能人才小组长一专多能人才小组长一专多能人才岗位骨干岗位骨干岗位骨干岗位司机岗位司机岗位司机一、建立区队“管理、技术、岗位”三大系统人才培养机制1、管理人员的培养连采一队的管理人员（队长、书记、副队长、技术员、班组长）全部是由本单位岗位（技术）能力突出的员工逐步

5、被提拔任用的。在新的岗位上，短期内对自身的角色不能准确的定位，能力不能满足新岗位的管理要求的突出问题。个别副队长（班组长）暴露出处理问题方法单一而乏味，有的甚至实行家长制的粗暴管理，不能有效的发挥管理者的作用，使管理水平和执行力大打折扣，给队组整体管理造成障碍。实践证明，从技术（岗位）走上管理岗位，一门新的功课摆在他们面前，很显然，一味的靠技术（岗位）的经验和感觉一传一，一带一很难达到新岗位对一名管理者的要求。因此，提升队组管理人员的综合素质，使其实现从岗位（技术）骨干到专职管理人员的转变变成摆在基层区队组织建设道路上的一大难题，而我们认为最有效的手段就是在对岗位人才的培养过程中融入管理性质的

6、针对性的基础管理能力培训。针对队组管理人员的现状，我们决定通过现场管理知识的系统学习、分管业务专项学习、协调沟通能力和安全绩效考核来提高连采一队管理人员的管理水平。主要课程包括：1）、通过“一岗双责的强化学习，帮助副队长、班组长明确自身岗位工作职责，适应角色转换，实现自我提升；2）、通过轮岗带班，帮助管理人员从原来的单一岗位技术大拿向一专多能的技术管理人才转变；3）、通过与职工（科室）沟通，为管理人员提供沟通和交际的实践舞台。管理者不应当仅仅是一个埋头拉车者，还应当是一个抬头看天的领路者；应当是一个资源的整合者，更是团队绩效的负责者。所以，管理者要从追求个人成就感转变到追求团队成就感，要有吃苦

7、在前的模范带头作用。班组长小组长岗位骨干管理人才“三级”培养模式副队长2、技术人才的培养随着企业发展壮大，不断有新分配的大学生加入了队组。有理想、有激情是年轻人的加入无形中为连采一队今后的发展带来了一股新的力量。为使他们更好地成长与发展，更大地发挥潜能，使其成为安全生产的助跑者，连采一队针对这类人员建立了技术人才“三级”培养机制。一是在待培养的优秀高校毕业生培养具有基础技术管控能力的初级实习技术人才。 分别从实际和理论两个方面进行培养，一方面安排技术骨干、技术大拿和主管技术员进行师带徒、手把手传授实践操作技艺；另一方面安排其参与队组相关技术资料的整理、工艺技术研讨、培训讲堂旁听学习等多方面提高

8、其理论水平。二是在实习技术员基础上培养本队技术管理人员。首先安排其跟随管理能力强的跟班干部到现场学习现场管理能力；其次安排其参与现场实际问题的处理过程，与技术能手合力探讨处理问题的有效方法，提高其处理实际问题的技术能力；最后由主管技术员带领其参与技术资料的编制与处理，并不定期学习一些煤矿规章制度，不断完善其理论水平及技术资料的编制与处理能力。通过技术人员针对安全生产中的难点和棘手问题进行安全技术会诊，开展科技攻关，优化连采工艺，依托工序管理，向精细化管理要进尺，促进安全生产平稳运行。技术员实习技术员待培养高校毕业生技术人才“三级”培养模式主管技术员二、建立班组“班组长、小组长、岗位骨干”三级人

9、才培养机制1、班组长和小组长的培养班组工作好坏，主要取决于班组长素质的高低。班组长是班组的核心，既是生产者又是管理者。提高班组建设与管理水平，关键是选拔和培养具有一定文化程度、年龄适宜、技能过硬、责任心强、会管理、能团结人的员工担任。一个班组能否充分发挥其在生产活动和其它活动中的作用，班组长是关键人物，连采一队根据班组长的成长规律和考查要求，建立了班组管理人才“三级”培养考查体系，从岗位骨干中择优培养后备小组长，从小组长中择优培养班组长。定期组织班组长、小组长、岗位骨干人员从事带班能力拓展培训，在正班长不在岗期间，安排现场把控能力强的干部跟班协同副班长带班作业，或在有多个作业点同时作业的情况下

10、，安排其独自带领一小队人员进行施工作业，从实战角度锻炼各项能力。分别为班组长、小组长、岗位骨干人员建立培养考查记录表，从安全把控能力、现场组织能力、任务执行能力、业务技术能力、团队管控能力五方面进行综合考评打分，根据考评得分情况确立后补管理人才名单次序，适时提拔。班组管理“三级”培养模式班组长小组长岗位骨干岗位司机2、岗位骨干和岗位操作能手的培养简单来说，“三级”人才培养机制就是：对具有培养潜力的员工进行重点培养，使其成为合格的岗位操作人员；对具有一定操作能力的人才给予固定岗位和进一步深化学习的机会，使其成长为岗位骨干人才；对具有熟练操作能力的骨干人才在跟班副队长或班组长的监管下给予发言权和相

11、应的管理职权，使其通过实践逐步成长为班组管理人才。在具有煤与瓦斯突出、承压水危险性的西井区，要想掘进进尺年年创新高，人才培养是重中之重。后备班组长、机电工、割煤司机、梭车司机、支护工、铲车司机等重要岗位的人才培养建设更是迫在眉急。连采一队根据“三级”人才培养 体制，对班组员工的现状及文化结构、年龄结构、性格结构进行摸底，统筹规划，分期分批抓好培养学习。根据不同工种以及员工的不同文化程度设置相应的学习内容，努力做到“干什么，会什么”、“缺什么，补什么”、找准供与需的结合点。培训分理论和实践两方面，理论培训采用自学为主、集中授课为辅的方式，将安全技能操作、标准化知识、本岗位应知应会真正落到实处，使

12、每个岗位操作员都能熟悉安全技能操作、标准化知识、本岗位应知应会知识，使“上标准岗、干标准活、做放心人”成为职工的自觉行为，达到事事标准、时时标准的目标。实践培训采用基层队组岗位练兵的形式，辅助小型的技术比武进行。通过开展职工交流会、恳谈会、 “创建青年文明号、争当青年岗位能手”等活动。在员工中树立了“比”、“学”、“赶”、“超”的良好风尚，并做好“传”、“帮”、“接”、“带”工作。岗位骨干岗位司机重点培养对象 岗位人才“三级”培养模式班组管理人员三、“1133”人才培养机制有效落地，成效初现2010年4月份连采一队在安全生产处以“紧平衡”的严峻形势下，作为我矿掘进的排头兵进入西井区突出区域作业

13、。在进入西井区之前，我队专门邀请通风科防突技术人员和地测科防治水技术人员通过理论培训、事故案例分析、具体安全措施等对全体干部职工进行了为期一个月的强化培训，考试合格率为100%。依据防治煤与瓦斯突出规定、晋城煤业集团瓦斯治理技术管理若干规定和寺河矿东区煤与瓦斯突出安全技术措施等相关规定，在掘进期间，在采取区域“四位一体”防突措施的后，取芯测含量小于8方每吨，瓦斯抽放普通钻机施工超前20米的超前钻孔的前提下区域准掘65米；接着进行局部“四位一体”防突措施，采用钻屑指标法进行局部防突预测、检验煤巷掘进工作面的突出危险性，在K1值没有超过0.5，钻销量没有超过6Kg，施工3个超前10米的探孔后，方可向前掘进7米。连采一队坚持以“管理为重点、以现场为阵地、以培训为手段”，围绕以提高全体职工安全素质为中心的人才培养机制的落地，通过从干部到职工，分阶段、分层次围绕安全意识、安全管理、现场作业、责任落实、队伍素质、工作作风、安全薄弱环节等方面立足本职岗位深入反思，增强了广大干部员工学技术长本领的热情，充分发挥主人翁作用，积极发表合理化建议和针对性提出解决现场问题的办法，促进了掘进工艺流程再造、工序标准细化、工作任务和奖励机制与工作面现场相适应。在西井区投产验收方面，取得了阶段性完成西井区验收工程并顺利通过验收；在安全方面，实现了“三无”区队，并在各项评比中位列前茅；在机电管理方面，