年员工年度培训计划方案

1、2017 年员工年度培训计划方案员工年度培训计划篇一一、新员工培训目的 1 、为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气2、让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望3 、让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台4、让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感5 、使新员工更进一步明白自己工作的职责、加强同事之间的关系 二、新员工培训内容一 ） 、就职前的培训 （ 由部门经理负责 ） 主要是对新员工的到来表示欢迎，指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身学习的辅导老师，解答新员工提出的问题。 二） 、部门岗位培训（新员工实际工作部门负责

2、） 介绍新员工认识本部门员工 ; 参观工作部门 ; 介绍部门环境与工作内容、部门内的特殊规定 ; 讲解新员工岗位职责要求、工作流程以及工作待遇， 指定 1 名老职工带教新员工 ;1 周内部门负责人与新员工进行交换意见，重申工作职责，指出新员工工作中出现的问题，回答新员工的提问 ; 对新员工 1 周的表现进行评估，给新员工下一步工作提出一些具体要求。 三 ） 、公司整体培训 （ 内部培训师负责） 分发员工培训手册 （ 简述公司的历史与现状，描述公司在XX 市地理位置，交通情况 ; 公司历史与发展前景，公司的企业文化与经营理念 ; 公司组织结构及主要领导，公司各部门职能介绍，主要服务对象，服务内容

3、，服务质量标准等; 公司有关政策与福利，公司有关规章制度，员工合理化建议采纳的渠道; 解答新员工提由的问题。） 三、培训对象XXX公司全体新进员工。 四、新员工培训教材 员工培训手册 、 XXX 公司规章制度 五、培训地点 公司办公大楼。 六、培训时间 公司可根据员工实际情况安排，一般7 天为宜。 七、新员工培训实施 1 、召集公司负责培训人员，就有关公司新职工培训实施方案，征求与会者意见，完善培训方案。 2、尽快拿出具有针对性的培训教材，落实培训人选，配合公司组建从上至下的培训管理网络。3、 公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让全体职工了解这套新员工培训系统，宣传开展新员工培训工作

4、的重要意义。 4、所有新员工在正式上岗前，都必须在公司集中培训 1 次 （ 培训内容见中心岗前培训 ） ，然后再到具体工作部门进行培训（ 培训内容见部门岗位培训 ） ，公司可根据新员工基本情况实施相应的培训教材，培训合格发放结业证书，培训合格名单报集团人力资源部。 八、培训反馈与考核1、培训所进行的公司-部门培训应在公司选定培训师指导下进行，公司每培训一批新员工都必须完成一套“新员工培训”表。2、训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料注意保存，并注意在实施过程中不断修改、完善。 3、培训结果经公司相关人员抽查后，统一发放培训结业证书，对新员工培训情况每季度给公司总结反馈一次 员工年度培训

5、计划篇二一、分析培训需求方案设计的前提 培训专家应该采用各种方法和技术，分析培训的必要性，以及培训的目标和内容。需求分析是确定培训计划的前提，也是培训评估的基础。培训需求可从三方面进行： 1，组织分析。根据企业的远景和使命，确定对员工的要求，以保证培训方案的设计理念符合企业的总体目标和战略要求。2，工作分析。新员工达到理想的工作绩效所必须掌握的知识、技能和能力，如果已经有成熟的岗位说明书，可以直接参照书中对员工的要求。 3，差距分析。指将员工现有的水平与未来工作岗位对其技能、态度的要求进行比照，研究两者之间存在的差距，确定需要哪方面的培训来提高员工的岗位胜任能力。 二、明确培训目标，分层设置总

6、目标和具体目标培训总目标是整个培训方案的设计依据，具有宏观、不可操作性的特点。典型的表述如通过新员工入职培训帮助新进员工了解和熟悉公司的一般情况，从而适应企业的各种环境，胜任新工作，使新员工在入职前对公司有一个全方位的了解，认识并认同企业的事业及企业文化，坚定自己的职业选择，理解并接受企业的共同语言和行为规范。培训的具体目标是对总目标的分解和细化，具备可操作性。它一般包括了解企业的文化和经营理念、熟悉企业的各种通用的政策、规章制度; 了解企业的业务状况和产品基础知识、知道岗位的基本要求; 能熟练应用各种基本的工作技能等。三、遵循培训原则 培训原则是对该方案在设计理念上的界定，常见的如以岗位时间

7、锻炼为主， 脱岗培训为辅， 在实践中快速成长;针对不同类别的新员工针对性培养; 培养过程严格管理，严格考核。 四、明确培训方案的适用对象如本方案适用于某公司或某部门的新员工培养。 五、设定合理的培训时间 一般公司的职前培训在7 30 天不等，少数大型公司的部分职位如销售则要 2 3 个月 ; 到岗后的培训周期较长，会持续 6 个月 1 年左右。 六、选定合适的培训责任部门 职前培训由企业总部统一安排，责任部门为人力资源部或专门的培训中心; 在岗锻炼期间，由员工所在业务部门负责 ; 若跨部门锻炼，则有多个业务部门共同负责。 七、设计培训内容 一般来说，新员工入职培训内容应包括知识、技能和其他素质

8、方面的培训，他们需要与需求分析的结果相符合，并与工作的要求相关。知识方面应包括企业的地理位置和工作环境、企业文化和企业经营理念、战略和企业的发展前景、企业的标志及由来、企业的发展历史阶段、产品和服务等，专业性较强的岗位还需要增加对应的专业知识，如某公司的技术新员工需要在短时间内学习完 10 本专业相关图书并通过考试。技能方面应包括有效沟通、 团队合作、 时间管理、 会议管理等通用技能。其他素质方面，主要指的是在价值观层面能认同企业的文化。此外，不同的培训层次有不同的内容重点，如企业层次的培训倾向于文化、政策等宏观层面，部门层次的培训倾向于部门结构职能、工作职责、关键绩效指标等。 八、选择合适的

9、培训方式 培训方式通常包括如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，他们各具特色，在新员工入职培训中，要依据需要和可能，合理地选择采用。根据成人学习的规律，新员工入职培训应该尽量多采用学员参与度高的方式以提升培训效果。 九、准备好相关的培训支持资源培训内容及培训方法决定如何选择培训支持资源。一般应包括教室、会议室、工场、教材、笔记本、笔、模型、投影仪、电视、录像等，这些安排能让员工从不同的角度体会到企业的关怀，所以在设计时需要尽量考虑员工的感受。十、评估培训效果企业在实施培训后，应采用一定的形式，把培训的效果用定性或定量的方式表示出来。我们建议企业使用在国内外应用最广的培训效果四

10、级评价模型，这个模型将培训的效果分为四个层次： 1，反应层，在培训结束时，通过满意度调查了解员工培训后总体的反应和感受 ;2 ，学习层，通过考试 确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度 ;3 ，行为层，即行为改变，确定受训人员在实际工作中行为的变化 ;4 ，结果层，即产生的绩效，可以通过一些指标来衡量，如生产率、员工流动率、质量以及企业对客户的服务等。 企业在对新员工培训进行评估时要向第三、四层次的评估发展，因为只有最终的行为改变和绩效提升才能直观的说明培训的价值之所在。企业应注意，培训评估完成后，需要撰写培训评估报告，内容包括培训项目概况、培训结果、评估结果及改进建议，以便

11、不断地展现效果、总结经验和持续改进。 员工年度培训计划篇三 新员工能在一个企业长期工作，关键是要解决两个问题：保障基本生存和个人持续发展，在保障基本生存方面，很多企业的很多岗位都能满足，但他不是让员工长期留在企业的根本原因。新员工愿意和不愿意在某些企业工作，其给根本差异还是这个企业的环境人文环境，即能否给员工提供信任、和谐的团队氛围和不断成长的机会。 理想与现实间总是存在着难以消融的差距。在信息爆炸、竞争加剧的时代，学历仅代表过去、 能力仅代表现在， 唯有学习才能成就未来。时常听人讲起大学毕业升就业难，工作低，即便幸运地谋得心仪的职位，在面对全新的工作环境时，是喜悦、是陌生、亦或是茫然？万事开

12、头难，怎样才能快速适应工作岗位，从而为自己的职业生涯奠定坚实的基础呢？ 现在创力 行动学习中心关于新员工如何尽快胜任新岗位，做出以下新员工培训分析： 一、结果定义： 企业需要为客户创造价值，而只有结果才可以满足客户需求，客户才愿意用钱来交换; 企业是靠结果生存，没有结果就注定被淘汰，达成结果是企业的商业底线; 企业所必须达成的结果则需要依靠各位员工的齐心协力而共创！ “在规定的时间内达成特定的结果，同时保证质量和控制成本。”这就是企业和员工共同需要的“结果”。作为员工，谁是我们的直接客户呢？用人单位是我们的客户，领导是我们的客户，上级部门是我们的客户，我们所服务的下级部门也是我们的客户我们为客

13、户提供等价值交换的结果了吗？ 任务不等于结果。发稿件传真是任务，确认对方收到清晰地文件是结果; 开会时任务，解决问题是结果 ; 上班时任务，创造价值是结果; 正如挖井只是任务，挖出水才是要达成的结果态度不等于结果。“我已经按照你说的做了”、“我已经尽最大努力了”、“我该做的都做了”。虽看似执行任务却无果而终对客户没有价值的结果，无论你多么辛苦，都是一文不值！ 职责不等于结果。尽职尽责，也未必达成结果。比如门卫的职责是“没有通行证就不能进入”，现在有位重要客户到访，但与之接洽人员联系不上。 如果门卫断然拒客户于门外， 按照职责评判，他是无责任的，但却可能丧失客户而阻碍公司结果的达成。 办法总比困

14、难多。“ 2:8 定律”在职场中依然使用，20%的“主动做”和“边问边做”的优秀员工获得更多的发展机遇。初入职场，我们是80%，还是20%呢？即便已是 20%的 优 秀 者 ， 我 们 如 何 才 能 成 为 20%中 卓 越 者呢？ 二、成功逻辑： 我们要结果不一定真有结果，结果达成的第二个必备条件是要有“成功逻辑”。即根据以往的经验证明，要确认我们设计的达成结果的每个步骤是可以成功的，也就是可以达成结果的。我们不仅要对结果又强烈的信心，更重要的是要对其中的过程要有十足的把握。不能盲目地认为“我们是最棒的”“人有多大胆地有多大产”就开始行动，其结果往往是打不成结果，让实施者对这种方法与理念失

15、去信心，甚至是对领导对公司失去了信心。 “成功的逻辑”离不开一下两点： 1 、程序性知识。即在正常情况下，怎么做会达成什么结果，举个简单的例子：比如家住A,工作单位在C,乘坐公共汽车上下班，需要在B 换乘。从 A 到 B 需要 20 分钟，从 B到 C 需要 15 分钟， 公共汽车发车间隔为 5 分钟/辆2、预备方案。程序性知识是正常情况下的成功逻辑，不代表适合于所有情况，每件事都会有其独特的地方， 为了保证结果我们一定要有足够的 “备份” 准备。 三、100%责任：个人与企业一样，成功来自于追求卓越的净胜和不断超越自我的努力，承担才能成长，责任胜于能力。步入社会，无论是生活还是工作中，都需要

16、我们以积极的心态承担100%责任。下面是关于“责任”小思考： 加入某日我在十字路口等待过马路，看到人行道绿灯亮起时才起身通行，但是刚刚走到马路中间，一辆汽车疾驰而来很不幸，我被酒后驾车的司机驾驶的未通过年检的车辆给撞死了。是谁的责任？消极的逻辑、法官的逻辑：闯红灯、酒后驾驶、车辆未通过年检者的责任，赔偿、刑判、枪毙 ; 积极的逻辑、当事人的逻辑：即使将肇事司机判刑、枪毙，我也不能死而复生。 承担最大的后果， 就要对自己承担最大责任。哪怕是在绿灯过马路，也要看一看是否有可能带来危险的车辆。 是谁在承担这个不幸的后果？我们能为避免这种后果的发生做点什么？是任由结果的发生付出沉痛代价，还是个人承担责任， 采取行动、 影响结果、 改变结果？ 如果我们以积极的逻辑思考问题，就不会抱怨：工作中的成绩得不到认可、不被领导重视、部门之间不协作等任何问题。因为预期无济于事地抱怨，不如以100%的责任来改变饥结果。 有道是： “没有优秀的个人， 只有优秀的团队。 ”步入职场，我们不再是自我的个体，而是整体的一部分，是关键链中的重要一环，整条链条的承重能力由最薄弱的一环决定，任何一个环节的断裂都可能导致整体的土崩瓦解。 承担责任就是各尽其职、各负其责，绝对不