组织理论与设计

1、组织理论与设计管理顾问 林波目 录组织与组织结构外部环境组织结构的基础战略与组织设计组织理论组织理论与设计与设计服务与制造什么是组织结构组织结构是指为实现组织共同目标而进行的各种分工、协作活动的结构载体，它表明了一个组织内各构成要素之间的相互关系，这些关系包括纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系。对组织结构定义的理解组织结构决定了组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目和主管人员的管理幅度。组织结构确定了将个体组合成部门、部门再组合成组织整体的方式。组织结构包含了确保跨部门沟通、协作与资源整合的制度设计。组织结构设计的原则市场导向原则：组织设计应保证能与市场竞争相适应。管

2、理明确原则：避免多头指挥和无人负责现象。精干高效原则：力求做到机构简练、人员精干、管理高效。责权利对等原则：每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应。有效管理幅度原则：管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围内。专业分工和协作原则：兼顾专业管理的效率和公司目标、任务的统一性。执行和监督分设原则：保证监督机构起到应有的作用。灵活性原则：保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应。组织的5个基本构成部分技术核心技术支持部门管理支持部门组织组织设计的变量（或维度）目标和战略环境规模文化技术结构正规化专业化职权层级集权化职业化人员比率经济史学家钱德勒：环境决定战略，组织结构适配战略管理学家

3、明茨伯格：战略与结构跟随文化两种组织设计范式充分授权的角色横向型结构信息共享系统合作性战略适应型文化纵向型结构常规的职务僵硬型文化正式控制系统竞争性战略动荡的环境持续的学习目标稳定的环境高效率的绩效目标与战略相适应的组织设计波特的竞争战略迈尔斯和斯诺的战略分类差异化战略学习导向；灵活、宽松的行为，强有力的横向协调强大的研究开发能力密切联系顾客的价值观和行动机制鼓励员工发挥创造性、冒险和创新成本领先战略效率导向；较强的集权、严格的成本控制、频繁详细的控制报告标准化操作程序高效率的采购和分销系统严密的监督；常规任务、很少向员工授权探索型战略学习导向；灵活、机动、分权的结构强大的研究开发能力防御型战

4、略效率导向；集权和严格的成本控制强调生产效率和降低管理费用严密的监督；很少向员工授权分析型战略效率和学习相平衡；在进行严格的成本控制的同时保持灵活性和适应性产品的高效率生产；同时强调创造性研究及冒风险的创新行为反应型战略没有明确的组织形式；根据现实情况的变化，组织设计特征会发生急剧的变化职能型结构总经理财务部研发部制造部营销部职能型结构的优缺点优点缺点1.实现职能部门内部的规模经济1.对环境变化反应迟缓2.促进知识和技能的纵深发展2.可能导致决策堆积于高层，层级链超载3.促进组织实现职能目标3.导致部门间横向协调差4.最适于只有一种或几种产品的组织4.导致缺乏创新 5.对组织目标的认识有限事业

5、部型结构总 裁虚拟现实事业部电子出版事业部办公自动化事业部营销营销营销财务财务财务制造制造制造研发研发研发事业部结构的优缺点优点缺点1.适应不确定性环境中的快速变化1.失去了职能部门内部的规模经济2.产品责任和接触点明确会使顾客满意2.导致产品线之间协调差3.实现跨职能的高度协调3.不利于能力的纵深发展和技术的专业化4.使各单位能适应不同产品、地区或顾客4.使跨产品线的整合和标准化变得困难5.决策的分权化 6.最适于提供多种产品的大型组织 总经理A项目经理B项目经理C项目经理营销部营销员营销员营销员矩阵型结构技术部工程师工程师工程师采购部采购员采购员采购员品质部品管员品管员品管员注：项目经理画

6、在组织图中的另一侧，以显示其与职能部门的区别。项目经理在薪资、人事方面并没有正式的职权，这种职权是由职能部门经理行使的。矩阵型结构的优缺点优点缺点1.获得满足顾客双重需要所必需的协调1.导致员工面临双重的职权关系，容易产生无所适从和混乱感2.促使人力资源在多种产品线之间得到灵活的共享2.意味着员工需要有良好的人际技能并接受高强度的训练3.适应不确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要3.耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案4.为职能和产品两方面技能的发展提供机会4.需要做出很大努力来维持权力的平衡5.最适于拥有多种产品线的中等规模的组织 横向型结构高层管理团队流程主管流程主管市场分析分析研

7、究采购产品策划物流检测分销团队1团队2团队3团队1团队2团队3顾客顾客新产品开发流程采购和后勤流程横向型结构的优缺点优点缺点1.促进组织对顾客需要的变化做出灵活而快速的反应1.确定核心流程较为困难，而且耗费时间2.将员工的注意力引向为顾客生产和提供价值2.要求对组织文化、工作设计、管理哲学、信息和奖酬系统做出变革3.每个员工都对组织目标有宽广的认识3.传统的管理者可能有阻力，因为他们得放弃职权4.促进员工注重团队工作和合作4.需要极大地加强员工培训，使他们能在横向型团队环境中有效地工作5.通过提供分享责任、制定决策及对结果负责的机会提高员工的生活质量5.可能会制约技能的纵深发展混合型结构（1）

8、总 裁首席法律顾问技术副总裁财务副总裁人力资源副总裁化学制品副总裁燃料副总裁润滑油副总裁职能型结构产品型结构混合型结构（2）总经理流程主管流程主管团队1团队2团队3团队1团队2团队3流程主管团队1团队2团队3战略&发展部人力资源部财务部职能型结构横向型结构配件供应与物流组汽车维修服务组技术支持组以效率为中心和以学习为中心的组织结构的对比横向型：协调、学习、创新性、灵活性纵向型：控制、效率、稳定性、可靠性职能型结构设有跨职能团队或整合人员的职能型结构事业部型结构矩阵型结构横向型结构主导结构模式组织管理的相关问题岗位与流程的关系组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通

9、过每一个具体岗位职责的履行来实现组织的目标；主要解决纵向管理的问题。流程是一系列相互联系的管理或业务活动，涉及部门之间、岗位之间的协作；主要解决横向管理的问题。流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；理论上讲，这张网越细越密越好；但是管理是需要成本的，网越细越密，成本也会随之增高。组织管理的相关问题流程与制度的关系流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题；是组织中各项基本活动的具体表现。制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能做、什么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补充和完善，是一种更加详细的操作说明。流程和制度互相补充，互相说明。流程告

10、诉员工应该怎样做，而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。 制度解决是与非是与非的问题（能不能做） 流程解决前与后前与后的问题（操作过程） 岗位解决职与责职与责的问题（谁去做） 工作标准解决好与坏好与坏的问题（做到什么程度） 考核指标解决具体实际工作和工作标准之间的差差距距问题。组织的环境组织原材料国际市场技术经济形势行业人力资源社会文化金融资源政府复杂+不稳定=高度不确定简单不稳定环境不确定性分析框架复杂稳定1.外部环境要素多且不相似2.要素保持不变或变化缓慢例：大学、小家电制造商、化工企业、保险公司简单+不稳定=中高度不确定简单+稳定=低度不确定复杂+稳定=中低度不确定1.外部环境要素少且相

11、似2.要素保持不变或变化缓慢例：软饮料瓶生产商、啤酒经销商、容器制造商、食品加工企业1.外部环境要素少且相似2.要素变化频繁且不可预见例：电子商务企业、时装企业、音像企业、玩具制造商1.外部环境要素多且不相似2.要素变化频繁且不可预见例：计算机企业、宇航企业、电信企业、航空企业环境复杂性环境稳定性高度不确定简单不稳定组织应对不确定性的分析框架复杂稳定1.机械式结构：正规化、集权化2.部门多，有些边界联系人员3.少量的整合人员4.有一些计划中高度不确定低度不确定中低度不确定1.机械式结构：正规化、集权化2.部门很少3.无整合人员4.当前业务导向1.有机式结构，团队工作：参与、分权化2.部门少，边

12、界联系人员较多3.少量的整合人员4.计划导向1.有机式结构，团队工作：参与、分权化2.部门多，分化大，边界联系人员很多3.很多的整合人员4.广泛的计划和预测环境复杂性环境稳定性机械式机械式有机式有机式1.任务被细分为各个专业化的部分1.员工是为部门的共同任务做出贡献2.任务是刻板定义的2.任务会在员工团队工作中得到修正和重新确定3.存在严格的职权及控制层级链，且有许多的规章制度3.职权及控制层级少，规章制度也很少4.任务的知识和控制集中于组织的高层4.任务的知识和控制发布在组织的所有地方5.纵向的沟通5.横向的沟通服务技术制造技术服务航空公司酒店咨询公司医疗保健机构律师事务所“愈”千奇百痒，一止到“肤”舒 1.无形的产出2.生产和消费同时发生3.劳动和知识密集型4.与顾客的互动强5.人员