基于现代企业财务管理目标的绩效评价改进措施

1、摘要:文章通过对财务管理目标的探讨,结合新经济时代对财务管理目标的新要求提出了企业应以可持续发展能力最大化为其财务管理目标,具体分析了财务管理目标与企业绩效管理特别是绩效评价的关系,明确了两者保持一致的重要性,同时集中分析了我国绩效评价指标体系存在的问题并提出了改进建议。关键词:现代企业财务管理目标绩效评价改进措施中图分类号:F275文献标识码:A文章编号:1004-4914(201107-254-02一、财务管理目标与企业绩效管理特别是绩效评价的联系有关财务管理目标的问题以及绩效管理和绩效评价的问题在理论界和实务界已经做过了大量的探讨,但是就两者关系的研究似乎很少有人涉足,笔者认为这个问题十

2、分重要,它直接关系到了企业财务管理目标的实现和企业绩效管理的实际效果特别是企业绩效评价的科学性,具有很大的经济意义和理论意义。科学合理的财务管理目标是应当注重企业的可持续发展能力,强调两方面的内容:首先,目标的动态性即对目标的设定是一个不断修正和更新的过程,它追求的是一个持续健康长久的发展周期;其次,目标的全面性即不仅包括发展盈利能力而且包括发展偿债能力、营运能力,社会贡献能力和成长能力等。下面就从动态性和全面性两个角度具体讨论两者的关系:1.从动态性看二者的联系。财务管理目标的选择实际上是企业在近期与远期财务管理目标的博弈。在这里我们应该考虑企业的承受力,即什么样的发展速度和模式对企业而言是

3、最佳的。利润最大化的财务管理目标强调抓住眼前的机会实现利润的最大化,从而使企业规模以最快速度壮大。当然,这种观点强调了企业对市场的适应能力以及对机会的利用能力,但是,它的弊端也是不能被忽视的。因为它并未充分考虑企业的承受能力。因此,可持续发展目标指导下的绩效管理方法有效地弥补了在管理方法上的短视。当然,这种管理体系下的绩效评价体系在兼顾了长期与短期的评价指标之后,其科学性也大为提高。2.从全面性看二者的联系。我们可以把利润最大化及其在此基础上完善改进的股东财富最大化归结为财务管理的单一目标,因为它们都是基于谋求最大收益为基础的,而在单一目标论者看来,起决定作用的因素是企业的盈利能力,因此可以把

4、单一目标论的各种观点归结为盈利能力最大化。虽然强调盈利能力的重要性并以盈利能力作为企业财务管理目标具有重要意义,但是,单纯强调盈利能力最大化的缺陷也是显而易见的。因为任何一个企业都处于复杂的社会关系网络中,各种社会关系都会不同程度地制约或影响着企业的生存和发展,如果不承担社会责任,不能妥善地处理各种社会关系,不但得不到社会的支持和回报,还会受到社会的惩罚。失去社会支持的企业,必将陷入孤立无援的境地,这将会使其生存和发展举步维艰。单一目标指导下的企业在绩效管理的过程中只注重自身利益特别是盈利能力的发展而忽略了其他利益主体尤其是企业对社会责任的履行。而这种绩效评价体系也往往只强调财务指标而忽略对其

5、他非财务指标的设计和使用。企业盈利能力和增长能力是结合在一起的,而且企业能力包括盈利能力、偿债能力、营运能力、社会贡献能力和成长能力等,在这里尤其要强调社会贡献和成长能力。因此,财务管理目标既要突出经济性,又不能仅限于经济性,它必须有助于企业主动履行社会责任,追求经济效益与社会效益同步化。由于参与企业的利益主体不仅包括股东、债权人,而且还包括经营者、雇员、消费者、政府等,这就要求绩效管理不可能简单地等同于实现任一利益主体的利益,而是要实现所有参与者的利益的综合,它是所有参与者共同作用和妥协的结果,因此,可持续发展为目标的绩效管理体系应当兼顾各方面的利益,在满足企业利益需要的同时要强调企业对其他

6、相关利益主体的相关利益的满足,从而实现企业的良性发展。由于企业的社会效益和增长能力不能完全通过财务指标来实现,因此在绩效评价指标的设计过程中要注意对非财务指标的设计,给予其客观的权重,充分发挥非财务指标在绩效评价体系中的作用。二、现行企业绩效评价方法存在的问题1.过于偏重财务评价。现行的诸多企业绩效评价方法中所使用的指标大部分是财务指标,只有很小的一部分评价指标是非财务指标,使评价体系难以全面、真实地反映企业绩效。过多地采用财务指标必然导致以下弊端:(1单纯的指标体系使企业盲目追求高财务指标,更加注重眼前利益而忽视长远利益,容易使企业经营产生短期行为。(2财务指标较多地受到会计政策选择的影响,

7、导致对企业绩效的评价难以完全真实地反映客观实际。2.已设置的非财务指标不够完善。(1在现行的绩效评价方法中,非财务指标都是评价指标,没有给出计量方法,主观随意性较强。如企业领导班子基本素质、产品市场占有能力、服务满意度、基础管理水平、在岗员工素质状况、技术装备更新水平、服务硬环境、行业或区域影响力、企业经营发展策略、长期发展能力预测等非财务指标,没有一个是可计量的,只能通过定性分析得出结果。(2现已设立的非财务指标还不够全面。如没有考核企业的信誉状况,未能充分反映企业与客户的关系等。3.评价体系在权重设计上仍然沿用了传统的固定权数的方法。权重设计应当充分考虑企业绩效评价主体的具体要求,依据受托

8、责任理论,绩效评价主体应当包括国家管理机构、资产所有者、重大利益相关方及企业自身。对不同的利益主体各个指标的相对重要程度是不一致的。三、现代企业绩效评价方法的改进建议总的来讲,应当努力建立与企业可持续发展目标相适应的企业发展绩效评价指标体系。企业发展绩效评价指标体系应该是一套能够充分揭示企业发展过程中的内在规律,具有一定的内在联系,又互相补充,能确保企业长远发展目标实现的指标群体。在这个指标群体中,设置哪些指标,如何设置,既关系到评价结果的科学性、准确性和实用性,更关系到企业发展方向调整,影响企业发展的进程,因此,设计科学、系统、基于“发展”导向的企业评价指标体系,是正确评价企业发展绩效的前提

9、与基础。1.重视财务指标与非财务指标的平衡。(1财务指标的短期性与非财务指标的长期性可以互补。财务指标与非财务指标的结合,一方面肯定了企业的短期经营业绩,另一方面又可以在一定程度上避免过度损害企业长期利益的短期行为。(2财务指标反映的是经营的结果,非财务指标反映的是经营的过程。结果和过程必须统一,如果企业经营过程的效率提高了,也即非财务指标提高了;而其结果并没有改善,也即非财务指标并没有提高,那么,企业的决策者必须对其战略进行检讨。(3由于财务指标和非财务指标的结果具有某种关系,也由于非财务指标结果可来源于多方面,并不依赖财务部门,如市场份额可从有关社会调查机构获得,因此,非财务指标的存在提高

10、了对财务指标玩数字游戏的风险,从而提高了财务指标的准确性。(4财务指标与非财务指标是企业经营目标与手段的统一。出色的财务成果是企业经营最重要的目标,没有财务上的成功,实现企业的其他目标,如承担社会责任等就无法谈起。2.增加设置并尽可能量化非财务指标。(1增设反映企业信誉的非财务指标。企业信誉主要体现在及时偿还债务、交付货款、发运货物及质量与承诺相符等方面。(2增设反映客户的非财务指标。企业的使命是为顾客创造价值,因此企业应树立顾客观,顾客观有助于经理人员将特定顾客与以市场为基础的战略迎接起来,以创造更多的未来财务收益。(3尽可能量化非财务指标。虽然定量分析中收集、整理数据比较麻烦,且有一些不便

11、于量化的因素,但指标只有可计量,才能保证评价标准、评价过程和评价结果的客观性。因此,应尽量在定性分析的基础上,进行定量分析,科学地使用定量分析法,使非财务指标能计算出或以其他有效的方式取得明确的数字结果。事实上,信息时代的高科技环境,使得工业时代望尘莫及的计量非财务指标评价的建立成为可能。3.建立多重权重的评价体系。企业绩效评价作为一个完整的体系,应该是多层次、多元化,既要满足国家管理当局宏观调控的需要,又要有利于债权人对企业的客观评价,还要有利于企业自我评价和考核。而这些相关利益者关注企业财务状况的着眼点不同,所以,(下转第256页基于现代企业财务管理目标的绩效评价改进措施李娜(上接第254

12、页企业绩效评价不宜采用固定权重值。在建立不同的权重体系时,首先应考虑需求主体的不同,如政府管理机构、债权人、投资人、企业自身等;然后再考虑不同行业的区别,如工业、商品流通企业、施工企业、IT行业等。多重权重体系,应明确规定每个具体权重体系的适用对象及适用情况,并在发布企业绩效评价结果时,对所采用的权重体系予以充分披露。4.重视信息技术在绩效评价方面的重要作用。新经济的一个主要特点是以信息网络为技术手段。由于电脑的广泛运用,电子商务的迅速发展,使得信息共享已成为可能,为建立新的绩效评价体系提供了技术上的可能性。新的绩效管理体系对企业的管理信息系统有较强的依赖性,例如,按照平衡计分法的绩效管理模型

13、建立的指标体系,需要处理大量的财务、运作流程及市场的数据并使信息在企业内部快速的流动,才能使绩效指标及时地反映企业的经营状况,提高经营绩效反馈和调整的效率,缩短企业响应市场变化的时间。目前我国的大中型企业纷纷建立ERP,实际上也正是对这一思想的肯定和应用。5.重视绩效管理指标特别是绩效评价指标的创新。我们应当借鉴而不是生搬硬套当今世界流行的绩效管理创新方法,因为西方创设的先进的绩效管理方法是与西方的经济体制、经济传统以及经济法规相适应的,而在这些方面我国企业与西方企业有很大的不同。实践证明,生硬地套用西方先进的绩效管理方法并未使企业获得预期的经济利益,这也是我们讨论的企业绩效管理存在问题的重要

14、原因之一。因此,必须结合我国国情和我国企业的自身特点去建立适合于我国企业的绩效管理方法特别是绩效评价体系。四、结论通过上面的讨论,初步分析了企业在确定财务管理目标过程中的弊端,采用绩效管理过程中存在的问题及其原因,绩效管理特别是绩效评价与企业财务管理目标的联系,强调了可持续发展的财务管理目标的重要地位,它实际上是联系绩效管理(特别是绩效评价与企业发展目标的桥梁,是解决绩效管理应用问题的关键所在。鉴于这个题目的实用性和它的经济价值,希望我国的企业界和学术界能够更加重视这方面的创新和研究,创造出适合我国国情和企业的绩效评价方法和指标,从而创造出更大的经济效益。参考文献:1.贾建锋,赵希男,孙世敏.

15、基于比较优势的组织绩效评价方法及实证研究J.科研管理,2011(22.孙永风,李垣.企业绩效评价的理论综述及存在的问题分析J.预测,2004(23.赵希男,朱春红,王奇.社会对企业的评价研究J.管理评论,2005(9(作者单位:东营市市政设计院山东东营257000(责编:贾伟内上市公司将为期不远。因此,国内上市公司应积极推行战略性并购,一方面能尽早熟悉与掌握战略性并购的方法与技巧,以便能在未来的收购大战中应对自如,另一方面则形成大的公司集团参与国际竞争和参与国际证券市场运作。战略并购根本动力来自于公司发展的内在需要。国内许多公司原来一直习惯于通过自身的积累来寻求公司的发展,但这种发展模式在目前

16、已经受到巨大的挑战,因为在一个市场竞争不断加剧和技术变化不断加快的时代里,光靠自身积累求发展有不少局限性,尤其是时间不会等待一个公司的成长。三、战略并购中的风险问题及其管理企业并购是风险极大的一种企业行为。据美国贝恩公司的调查,有20%的兼并案由于谈判失败而流产了,实现兼并的企业中也只有30%创造了新的价值,获得了成功,其它70%的企业不仅没有创造新的价值,反而破坏了原有的价值。也就是说,100家进行兼并谈判和实现兼并的企业中,只有24%是成功的,其余76%都是失败的。1992年,库波斯荣布兰会计咨询公司对英国公司的兼并经验进行了研究并深入调查了英国最大的100家公司的高级管理人员,涉及50项

17、交易价值超过130亿英镑,包括自上世纪80年代末到90年代初经济衰退时期,最低价值1亿英镑的大型并购。被调查的高级管理人员认为,大约54%的兼并是失败的。这种显而易见的失败水平与国际商务杂志在1973年和1988年先后进行的两次调查所报道的49%和48%56%的失败率是一致的。据美国麦金西全球研究所的研究结果表明,在过去的10年里,通过以强并弱兼并企业后,原来就有的优势的大公司的80%未能收回投资成本。而根掘JP摩根投资银行的统计,过去10年来欧洲30家大企业合并后,有12家企业的经营状况恶化。在美国,企业并购都是在专业机构的协助下完成的。即使这样,由于并购业务的复杂性与不确定性,并购完成后三

18、年再来考察其财务指标,成功率不足50%。三年后再来评价我们今天的并购,成功率会达到多少呢?与商品市场上的商品交易不同,企业并购是在资本市场交割企业和资产。商品一般具有标准化和可分割性的属性,而资产和企业则是一个动态、复杂的系统,其在交易之前、交易的过程中和交易之后,受外在条件的交互影响和内在因素的交互作用,会发生可控和不可控的变化,这些变化因素最终可能导致兼并失败。企业并购是产权资本经营。广义的资本经营泛指以资本增值为目的的企业经营活动,生产经营也包括其中,而作为与生产经营相对应的概念出现,企业资本经营则是可以独立于生产经营而存在,通过对资本价值形态的买卖,来提高对企业资产的利用效率,最终实现

19、资本收益最大化的企业行为。基于企业所采取的是内部增长还是外部扩张的战略,生产经营模式和资本经营模式是企业发展的重要方式。由于资本经营的特性,其本身蕴藏着巨大的财务风险。企业并购活动离不开巨额的金融支持,再加上在不同领域的扩张还必须冒有信息不对称、经营管理人才缺乏和文化整合失效的巨大风险,不但导致兼并的失效,甚至还可能拖累母企业陷入困境。环境的不确定性是兼并风险的根本来源,比较通行的风险划分方法是按引起环境不确定的因素的归属类别来划分。一般将由于全局性的不确定性所引起的风险,叫做系统风险,包括社会风险、政治风险、经济风险等,这些风险起因于企业的宏观环境,是不可控的风险,它们在企业兼并过程中的表征是由系统性风险导致的成本不可控。由于非全局性的不确定因素所引起的风险,称为非系统性风险,包括经营风险、商业风险和财务风险等,这些风险可以通过改善企业的微观内环境来控制。其在企业兼并过程中的表征是由非系统风险因素所引起的成本不可控。其实,在企业兼并过程中,