经济全球化背景下的跨国公司治理

1、经济全球化背景下的跨国公司治理【摘要】随着世界经济一体化进程的加速，跨国公司在世界经济活动中的作用日益明显。跨国公司的全球战略使得各国市场不可避免地成为跨国公司全球市场的组成部分。随着中国加入WTO，中国企业将面临更大的机遇和挑战。本文将通过讨论跨国公司的治理和控制方式，并且研究跨国公司处理不同文化对接的经验，从而对中国企业的国际化治理提出建议。【关键词】跨国公司 内部治理 外部治理 文化对接 中国企业 经营Multinational company governance under global economy【Abstract】：With the deepening of the glob

2、al economic integration, the multi-national companies are playing a more arresting role in the global economy. Under the global strategy of multi-national companies national markets will inevitably become a part of its global market. As China joins WTO, Chinese enterprises will face greater opportun

3、ity and challenge. This article will discuss the governance on multinational corporations and cross-cultural experience, and then come up with some suggestions for the internationalization management of Chinese companies.【Key words】: Multinational corporation Internal governance External governance

4、Culture docking Chinese companies Operations一、跨国公司治理的现状（一）缺乏适用于跨国公司治理的法律框架从整体上看,跨公司并不具有自己的法人资格,因此,也不具有正式的国籍；对于跨国公司的法律管辖权仍然没有普遍适用的评判标准；各国的公司组建和运营机制与稳定的公司法条 款在政策上的一致难以达成。（二）国内部门无力监管跨国公司的内部交易公司控股股东及其关联企业之间的关联交易往往成为大股东侵害中小股东和其他利益相关者利益的重要手段,因而也是公司治理的重点。然而,在跨国公司内部,关联交易是其经营活动的一种常态,并呈现出不断增加的态势。公平交易原则作为衡量跨国公

5、司内部交易合 理性的标准,在检验跨国公司内部交易时往往面临很大的困难；如何结算字母公司间职能性服务的价值以及 如何在各国之间分摊这些服务的成本,也成为各国监管部门面前的难题。（三）对跨国公司的社会责任缺乏有效的监督机制在国际范围内,没有一个就跨国公司的社会责任进行全面界定的单一社会合约；许多经济政策和法律法规对跨国公司行为缺乏应有的约束力； 跨国公司的影响已远远超过了单个国家所能控制的范围,对其行为的规范必须依赖于国际监督。二、跨国公司的内部治理（一）跨国公司母子公司的治理关系国际上三种主要的母子公司治理模式1、美国模式两级中心通过正规化的授权来明晰母子公司的权利和责任；母公司拥有一个庞大的总

6、部,并将业务活动划分为国内部门和国际部门两大板块。其特点是强调职业管理者的作用,借助于一套独 立于总部或分支机构利益动机之外的客观政策 来规范决策,实现了较大范围的职责授权。2、日本模式集权制母公司高度集权,子公司对母子公司高度依赖。公司的资产和专门技术集中于总部,母公司通过直接指挥和总部管理层干预的方式来进行国际协调。其特点是子公司只拥有极为有限的决策权。总部 完全地参与到子公司的决策过程之中。3、欧洲模式分权制子公司自主权很大；总部人员精简,与子公司的互动及信息交换的频率很低,子公司之间的协调或知识、经验的交换十分有限。其特点是强调分权,子公司拥有很大的自主权；母公司尽量避免对子公司的整合

7、式管理。（二）跨国公司战略与母子公司治理1、国际战略条件下的母子公司治理实施这一战略的企业通常将研究与开发和制造活动集中在母公司,以形成规模经济并确保产品的高品质。母公司始终保持对国外子公司的战略、营销、财务和生产活动的严格控制,子公司仅仅是母公司生产与销售机构的“微型复制品”。2、多国战略条件下的母子公司治理顾及地域差别的压力,企业采用多国战略,意味着将其海外子公司作为独立的业务来对待, 总部仅控制一个底线,而将每个国家作为一个利润中心。3、全球战略条件下的母子公司治理实行全球战略的跨国公司会采用一切方法 来实现其产品在成本和质量上的最佳定位。 全球化的产品通常是依赖于各国的相似性, 而不是

8、文化差异来销售的,因此,母公司统一制定战略。4、跨国战略条件下的母子公司治理实施跨国战略的跨国公司通常将那些最重要的资源和能力集中在母公司运营,这不仅仅是为了实现规模经济,更为重要的为了保护特 定的核心竞争力和实现对全体管理人员的必要监督。三、跨国公司的外部治理（一）各国政府对跨国公司的治理世界各国对国际直接投资的开放以及为吸引国际直接投资而展开的竞争彻底改变了跨国公司的投资环境。政府决策者们面临的主要挑战是找到和实施一种既能促进政府目标的实现,又能符合跨国公司目标的政策。跨国公司的目标是提高效率和竞争力,以谋取更大利润；政府目标则包括经济增长、就业和国家安全。限制性商业惯例是跨国公司的反竞争

9、行为,其目的是垄断市场。针对这种行为,发达国家和越来越多发展中国家颁布了相应的竞争立法,禁止限制性横向协议,获取和滥用统治地位和大规模限制性纵向经销协议等企业反竞争行为。希望通过竞争政策来促进竞争,以实现资源的优化配置。针对跨国公司的转移定价行为,许多国家税务当局采取事先签订转移定价协议的做法或采用情况相似的跨国公司的利润业绩可比性的方法来确定企业应纳税收。（二）国际组织对跨国公司的治理1、国际组织对跨国公司的约束许多国际组织已经制定或正在制定有关跨国公司的国际准则和行为守则。具有约束力的两个主要文件是1980年由联合国大会通过的UNCTAD控制限制性商业惯例公平原则和规则多变协议和1999年

10、OECD委员会通过的OECD发对贿赂外国官员公约。2、民间团体对跨国公司的约束随着参与、协商和可持续发展的原则在规范国际争端方面的作用越来越广泛地接受,民间团体逐渐成为国际经济政策的一种力量。加强跨国公司社会责任的积极行动最早见诸于沙利文原则和色列斯原则,这两个原则都产生了不同的影响力并取得了成功。四、跨国公司文化冲突（一）正式性文化冲突正式性文化冲突是指由于人们的价值观、宗教信仰等为核心的文化差异而引起的文化冲突。价值观具有持久性和不易改变性的特征,它可以确定人们的行为方式和交往准则。美国管理学家彼得斯和沃特曼指出“我们观察的所有优秀公司都很清楚他们主张什么,并认真的建立以及形成了公司的价值

11、标准。事实上,如果一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不明确,我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”因此,找到两种文化的结合点,发挥两种文化的优势,从而逐步在企业内部建立起共同的价值观。当员工基于共同的价值观所形成的凝聚力、向心力,为着共同的目标而奋斗时,往往忽视其他的冲突因素。（二）非正式性文化冲突非正式性文化冲突来自于语言及风俗习惯的差异。语言的差异极大地影响着跨国公司与外部以及跨国公司内部的沟通。沟通障碍导致合作的失败。众多跨国公司,尤其是小语种跨国公司,都内部聘有翻译或从外部聘请专家来解决语言问题。但是,当企业进行商业谈判或某项技术开发时,不仅需要语言方面的知识,而且需要专业方面的

12、知识,为了避免严重的翻译失误,有必要对某些核心技术人员进行语言培训。（三）技术性文化冲突技术性文化冲突是由于人们所接受的某一专业方面的教育内容不同而引起的工作方式的差异性。例如,不同文化背景的会计人员往往具有不同的工作方式。当然,由于技术人员具有相同的专业背景,这种冲突通过技术知识的学习容易达成一致,尤其是在加入WTO 以后,统一的规则会使这种冲突更容易协调。由此可见,跨国公司文化管理就是在跨国经营中,对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化冲突进行协调和融合,找出超越文化冲突的公司目标,创造出公司独特的文化管理过程以维系不同背景的员工共同的行为和观念准则。五、跨国公司文

13、化管理战略企业文化是公司发展的内在动力。跨国公司的子公司遍部世界各地,在一个员工众多、民族不同、价值观不同的复杂环境中,跨国公司文化管理的首要任务是,明确自身企业文化的核心。只有在有了核心的企业文化作为内在动力后,跨国公司才能在此基础上根据不同的环境调整自己的文化管理战略,对不同的文化环境进行协调、整合和创新。（一）本土化策略通常跨国企业在海外投资必须雇用相当一部分当地职工。这是因为,一方面各国政府为了保护当地劳工,增加就业机会,几乎都要求跨国企业必须雇用相当数量的当地雇员；另外最主要的一方面是,当地雇员熟悉本地的风俗习惯、市场动态以及政府的各项法规,雇用当地雇员有利于跨国企业站稳脚跟,拓展市

14、场。因此,挑选和培训当地管理人员,依靠当地管理人员经营子公司,是许多跨国公司人力资源管理的基本指导思想。（二）文化移植策略母国企业通过派到东道国的高级管理人员,把母国的企业文化全盘移植到东道国的子公司中,让子公司的当地员工逐渐适应并接受这种外来文化,并按这种文化背景下的管理模式来运行公司的日常业务。典型例子是美国的麦当劳公司。（三）文化相容策略文化相容的最高形式,在习惯上我们称之为“文化互补”,就是在跨国公司的子公司中,作为主体文化的不是母国或东道国的文化,而是发挥这两种文化之间的互补性,让它们很好的融合在一起,同时运行于公司的操作中,从而体现出跨文化的优势。（四）文化渗透策略这是一个需要长时

15、间培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员,基于母国文化和东道国文化的巨大不同,并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式,而是对子公司当地员工进行逐步的文化渗透,使母国文化在不知不觉中深入人心,使东道国员工逐渐适应母国文化,并成为该文化的执行者和维持者。六、对中国企业跨国经营的建议（一）树立互益共赢的控制观。母子公司之间的控制关系是跨国公司关键的治理问题,理顺并购前后各方利益关系成为中国跨国公司的重要挑战。一味迷恋股权的控制力,采用单一的股权控制手段并不能实现跨国投资尤其是跨国并购的预定战略目标。对于缺乏优势资源的中国企业而言跨国并购的过程往往会受到各种掠夺资源的质疑进而阻

16、挠,使原本正常的商业行为受到各种政治和其他因素的干扰,因而并购前后双方战略目标的协调一致以及建立互信是实现并购方有效控制的前提,并购应以公司各组成部分互益共赢为途径,综合运用股权和非股权（合同、人事、技术、文化等）控制手段,在融合中逐步实现新企业整体利益最大化。（二）建立高效稳定的内部治理结构。以上述控制观为基础,中国的跨国公司需从机制层面协调各方利益关系,建构稳定高效的内部治理机制。在母子公司关系上应处理好集权和分权的关系,实施子公司本地化和国际化战略,对于并购来的子公司应在初期扶持其独立自主发展； 在委托代理机制方面,跨国公司的传导链条更长, 代理问题更为复杂,而重点在于子公司管理团队的选

17、用。可以完善管理层激励机制,综合运用薪酬激励、股权激励、事业激励、文化激励等激励手段,使之与企业长期经营绩效相关联。同时吸纳本地人士尤其是工会负责人进入董事会,并可与独立董事机制、外部审计机制、信息披露机制和先进的通讯手段等相配合形成对董事会和经理人员的有效监控。（三）积极培育和利用外部治理环境。中国公司在跨国经营中应注意密切与外部利益相关者的联系,处理好与消费者、债权人、社区以及政府等的关系,积极履行企业社会责任,培育稳定融洽的外部治理环境,构成内外良性互动的治理格局；由于有效的市场具有客观的业绩评价和信息反映机能,因而应重视市场机制的治理价值。在进行跨国并购时,区位选择上宜注重各类要素市场

18、的自由和完善程度,综合发挥证券市场、公司控制权市场、经理人市场、劳动力市场、产品市场等对于公司内部治理的制约机制, 缓解内部治理缺陷所造成的各种代理问题,降低代理成本。（四）塑造具有中国特色的治理文化。如何促进跨文化的了解、适应、融合,从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的跨国公司治理文化应当是中国跨国公司走向全球市场面临的重要课题。治理作为公司内外各种利益平衡的机制性安排,更需要对各种差异的容纳与调和,而传统中华文化中“包容”与“和谐”的特质适于达成上述目标。以战略合作、互惠共赢为背景,在公司内部畅通信息沟通的渠道, 健全有效的利益表达和参与机制, 通过实施具有长期性和开放透明的治理模式、管理方式将有利于同被并购方的各利益群体建立信任,消减冲突,提高决策科学性和经营效率。从治理到管理层面将这一文化机制渗透到跨国公司每个角落,塑造包容、开放、自信的中国式跨国公司。七、结论在经济全球化的背景下,构建跨国治理结构,完善治理机制是中国企业“走出去”进行全球化投资经营的重要的保证。要培养出享誉全球的中国跨国公司,应该不断整合和提升公司的各项能力,而且整合并不仅仅停留在经营管理层面, 更要从公司治理的角度理顺各方利益关系,架构有效的治理机制和文化,形成中国跨国公司永续发展的核心竞争力。Under the background of economic globalization,