人力资源级应试复习学习笔记薪酬管理

1、薪酬调查的基本概念概念：企业采用科学方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。种类：(1) 从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查(2) 从主持薪酬调查的主体来看，薪酬调查又可以分为政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查，以及公司企业自己组织的等多种形式的薪酬调查。(3) 从调查的组织者来看，正式调查又可分为：商业性薪酬调查；专业性薪酬调查；政府薪酬调查。(4) 从薪酬调查的具体内容和对象来看，可分为：薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查。作用：(1) 为企业调整员工的薪酬水平提供依据；调整依据

2、一般包括：社会消费水平、生活成本变化、员工绩效改善、企业经营状况与支付能力变化、竞争对手薪酬水平调整。(2) 为企业调整员工的薪酬制度奠定基础；更多企业逐渐从以岗位为基础薪酬体系向以人员为基础薪酬体系转移，企业依赖薪酬调查确认薪酬制度对外具有竞争性。(3) 有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势；(4) 有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。能力要求薪酬市场调查工作流程：(1) 确定调查目的：首先应当明确调查的目的要求和调查结果的用途，然后再开始组织薪酬调查。调查结果可为以下工作提供依据：整体薪酬水平的调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政策的调整、具体岗位薪酬水平调整等。(2) 确定调查范围： 确定调

3、查的企业：坚持可比性的原则，即选择被调查企业，要选择其雇用的劳动力与本企业具有可比性的企业。有以下几类企业可供调查时选择：i) 同行业中同类型的其他企业；ii) 其他行业中有相似相近工作岗位的企业；iii) 与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业；iv) 在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业；v) 经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。（此5点熟悉即可）确认劳动力市场的范围、相同劳动力市场涵盖的企业、选择企业类型、设定最低样本规模。 确定调查的岗位：i) 选择典型性、代表性岗位进行调查，再将调整数据用到其它非典型性岗位。ii) 遵循可比性原则，包括：工作性

4、质、难易复杂程度、岗位职责、工作权限、任职资格、能力要求、劳动强度、环境条件的可比性。iii) 用最新岗位说明书，对比选择调查岗位。 确定需要调查的薪酬信息：i) 员工基本工资相关的信息：工资形式(年薪、月薪)、工作等级结构、浮动范围、工资支付情况等；ii) 与支付年度和其它奖金相关信息：年度平均奖金数额、奖金占岗位基本工资的百分比或者其中间值、利润收益分享；iii) 股票期权或影子股票计划等长期激励计划：高级技术人员、管理人员、员工 持股数量；iv) 与企业各种福利计划相关的信息：普通员工福利，如补充养老保险、健康保险、人寿保险、伤残保险，以及休假福利等。高层人员福利，如乘坐头等舱旅行、使用

5、公司专车、提供家庭保安服务、支付俱乐部会费、提供家庭理财咨询等。v) 与薪酬政策诸方面有关的信息：加薪百分比、加班与轮班政策、试用期长短、新毕业生起薪点、薪酬水平地区差异、员工异地调配薪酬处理以及兼职员工薪酬管理等；如果调查岗位是管理岗位，还需要包括权限范围信息，如管理人员数量及其类型、所支配的预算额等。总之，既要调查货币性薪酬（工资、资金、津贴、补贴、劳动分红），也要调查非货币性薪酬（住房、培训、社会保险、商业保险），还要关注调查数据资料的动态性（当月、当季、当年，过去三年数据）。 确定调查的时间段：明确收集数据开始和截止时间。(3) 选择调查方式 企业之间相互调查：适合于有着良好对外关系的

6、企业。特点：简便易行、省时省力的调查方式。 委托中介机构进行调查：委托商业性、专业性人力资源咨询公司进行调查。适合于难以找到对等岗位，或企业属新兴行业。特点：花费高、第三方容易说服目标企业合作与参与、时间短质量高数据全。 采集社会公开的信息：各级政府公布的数据资料，协会学会薪酬调查数据、媒体发布估计数据。特点：针对性不强。 调查问卷。特点：对少数规范性岗位切实可行，对大量、复杂岗位就不适合。问卷需要做大量分析整理，确保有效性。 同岗不同企业调查结果差距原因：岗位在不同公司价值与贡献大小不同；企业文化、管理理念和薪酬策略不同；工作时间长短不同；岗位浮动范围中的哪一个点不确定；行业不同惯例；地理位

7、置与劳动力市场差异。(4) 统计分析调查数据（简答或选择） 数据排列法：先将调查的同一类数据由高至低排列，再计算数据排列中的中间数据，即25%点处、中点即50%点处和75%点处。工资水平高的企业应注意75%点处，甚至是90%点处的工资水平；工资水平低的企业应注意25%点处的工资水平；一般的企业应注意中点工资水平。 频率分析法：如果没有某岗位完整工资数据，只采集到平均工资数据，可采用频率分析法。记录各工资额度内各企业岗位平均工资水平出现频率，从而了解某类岗位人员工资一般水平。 趋中趋势分析：i) 简单平均法：先剔除异常数据，再作简单平均法。X = X /n；P284公式ii) 加权平均法：不同企

8、业工资数据将被赋予不同权重，权重大小取决于每家企业同类岗位工作员工人数。P285公式iii) 中位数法：将搜集到全部统计数据按小大次序进行排列，再找出居于中间位置数值，中位数即为岗位人员工资水平依据。 离散分析：i) 标准差分析：检验各种分布值与平均值之前差距大小，在薪酬调查中并不常用。ii) 百分位法：将岗位薪酬调查数据分10组，每组所包括样本数为企业调查总数的10%；在百分位中第五小组的最后一个数据必然是所有数据中值，可以用它近似代表当前市场平均薪酬水平。此法应用于企业工资水平战略定位上，它直接揭示本企业工资水平在劳动力市场上的地位。iii) 四分位：与百分位法类似，区别是数据分4组，每组

9、是调查总数的1/4。 回归分析法：借用一些数据统计软件，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的主要因素以及影响程度，进而对薪酬水平、薪酬差距或薪酬结构的发展趋势进行预测。（熟悉即可） 图表分析法：数据按一定格式编制统计表，然后制成各种统计图，对调查结果进行对比分析的方法。优点直观、简洁。(5) 提交薪酬调查分析报告：报告应包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。能力要求薪酬调查问卷的设计：注意事项：将为实现目标所需要的所有信息设置在问卷中，请有关人员试填，发现并解决调查问卷中

10、的问题。填写问卷时间不应超过2小时。具体要求：(1) 明确薪酬调查问卷要调查内容，再设计表格，保证表格满足使用目的； (2) 确保表格中每项内容都是必要的，经过必须审核剔除不必要调查项目，提高问卷有效性和实用性；(3) 请一位同事填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理；(4) 要求语言标准，问题简单明确；(5) 把相关问题放在一起，如姓名、年龄、岗位等；(6) 尽量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量；(7) 保证留有足够填写空间；(8) 使用简单打印样式以确保易于阅读，也可采用电子问卷，便于统计分析软件处理；(9) 如果觉得有帮助，可注明填表须知；(10) 充分考虑信息处

11、理的简便性和正确性；(11) 多种场合需要该信息，可考虑表格带复写纸；(12) 使用OCR和OCM处理，信息可以自动读入计算机。表格需仔细设计，保证准确完成数据处理。岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系(1) 内部公平：岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。(2) 外部公平：要进行薪酬市场调查。(3) 个人公平：建立科学的绩效体系。外部公平（薪酬水平）薪酬管理内部公平（工资等级）个人公平（绩效工资）薪酬市场调查岗位调查岗位分析岗位评价薪酬市场调查个人小组 业绩考评薪酬制度总体设计员工薪酬满意度调查内容：(1) 员工对薪酬水平的满意度；(2) 员工对薪酬结构、比例的满意度；(3) 员工

12、对薪酬差距的满意度；(4) 员工对薪酬决定因素的满意度；(5) 员工对薪酬调整的满意度；(6) 员工对薪酬发放方式的满意度；(7) 员工对工作本身(如自主权、成就感、工作机会等)的满意度；(8) 员工对工作环境(如管理制度、工作时间、办公设施等)的满意度。能力要求员工薪酬满意度的调查程序(1) 确定调查对象：企业内部所有员工；(2) 确定调查方式：因为人数较多，常用方式是发放调查表；(3) 确定调查内容：薪酬水平的满意度；薪酬结构、比例的满意度；薪酬差距的满意度；薪酬决定因素的满意度；薪酬调整的满意度；薪酬发放方式的满意度；对工作本身、工作环境的满意度。能力要求 员工薪酬满意度的调查表设计 P

13、291页表格能力要求 员工薪酬满意度调查结果的分析 P292页实例工作岗位分类基本概念：(1) 职系：是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。一个职系就相当于一种专门职业，职系是岗位分类中的细类。(例小学老师是职系，教师是职组)(2) 职组：是由作岗位特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。职组是岗位分类中的中小类。(3) 职门：是工作性质和特征相似的若干职组的集合。若干工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一职门，凡是属于不同职门的岗位，它们的工作性质完全不同。职门是岗位分类中的大类。（教育人士是职门）(4) 岗级：是岗位分类

14、中最重要的概念。同在一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简易难程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位集合。(小学教师职系，可以划分为一级、二级、三级老师)(5) 岗等：将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相近岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入统一的岗等维度之中。岗等与岗级区别在于，它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等级比较和平衡。（小学二级老师与机械操作五级车工同岗等）内涵：岗位分类亦称岗位分级或岗位归级，在国家机关行政人事管理中，被称为职位分类。岗位分类：在岗位调查、分析、设计和岗位评价的

15、基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位类别和等级，作为企事业单位人力资源管理重要基础和依据。岗位分类最终结果：将企事业单位的所有岗位纳入由职级、职系、岗级、岗等构成的体系之中。职系和职组是按照岗位工作性质和特点对岗位所进行的横向分类；岗级和岗等是按照岗位责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。岗位分类作用：岗位分类是岗位研究的重要组成，与岗位调查、岗位分析、岗位设计、岗位评价存在不同分割联系。岗位调查为岗位分析提供各种必要数据、资料和信息；岗位分析又是岗位分类重要前提，为岗

16、位评价和岗位分类奠定基础。相关概念：(1) 岗位分级与职业分类标准的关系职业分类是在企业单位、国家机关的岗位分类为基础制定的。岗位分级与职业分类是一般性与特殊性的关系。职业分类对企业岗位分类起着重要的指导和规范作用。而企事业单位岗位分类为国家职业分类体系提供丰富内容和有益补充。(2) 岗位分级与岗位分类岗位分级与岗位分类是工商企业（分级）与国家政府机关（分类）对同一概念的不同称谓。岗位分级方法要依据适用性、实用性、可行性原则。(3) 岗位分级与品位分类品位分类：是按照预定分类原则和方法，根据人员学历、资历、贡献等资格条件，将人员分为不同品级的人事制度。是人员招聘、录用、考核、晋升、培训、工资、

17、奖惩等各项人力资源管理的重要依据。区别：分类标准不同。岗位分类以事为标准，事在人先，以事择人；品位分类以人为标准，人在事先，以人择事。分类依据不同。岗位分类以工作或岗位性质、繁简难易、责任轻重、资格条件进行，对事不对人。品位分类以人员资历、学历、劳动态度、综合绩效、贡献率分析，对人不对事。适合范围不同。岗位分类适于专业性、机械性、事务性强岗位，工作易量化、比较固定。品质分类适于工作经常变化、效果不易量化的岗位或工作，如责任大，能动性强、临时性岗位。工作岗位横向分类原则：(1) 岗位分类的层次宜少不宜多。(2) 直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；管理人员岗位的分

18、类则应以它们具体的职能来划分。(3) 大类、小类的数目多少与划分的精细程度有关，企事业单位在分类粗细方面，应以实用为第一原则，不宜将类别划分得过细。（限制大类不超过4个，小类不超过10个）。 职组（中类）职系（小类）岗位项目操作岗位二维动画背景师、角色设计师三维动画材质师、灯光师、模型师辅助岗位生产助理LP、PA工作岗位纵向分级含义：在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职生活经验中的岗位进行统一规定岗等的过程。生产与管理岗位统一岗等的基本要求：(1) 要充分考虑岗位工作任务难易程度：企业全部岗位从

19、基层到最高层，确定需要区分层次数。(2) 要考虑对员工行为激励的程度：多设岗等，给员工更多晋升机会。(3) 体现企业员工工资管理的策略：如果薪酬设计差距小，岗等相应多设，反之则少设。能力要求工作岗位分类的主要步骤：(1) 岗位的横向分类，即根据岗位工作性质及特征，将它们划分成若干类型；(2) 岗位的纵向分级：根据每个岗位繁简难易程序、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平，将它们照入一定档次级别；(3) 根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据；(4) 建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。能力

20、要求工作岗位横向分类的步骤与方法步骤：岗位的横向分类是一个由粗到细的工作过程，即职门职组职系。(1) 将企事业单位全部岗位，按工作性质划分为若干大类，即职门。(2) 将职门内岗位，根据工作性质的异同继续进行细化，把业务相同工作岗位归入相同职组，即将大类细分为中类。(3) 将职组内岗位，再一次按工作性质进行划分，把业务性质相同的岗位组成一个职系。职门职组职系生产部CG制作动画师、特效师、灯光师生产支持生产助理、项目助理技术部技术支持服务器管理人员、工作站管理人员系统开发项目平台开发人员、管理平台开发人员行政人事部行政部服务平台、日常事务人事部招聘培训、薪酬绩效方法：(1) 按照岗位承担者的性质和

21、特点，对岗位进行横向的区分；（岗位分生产和管理，再按劳动分工，管理分生产管理、市场管理、财务审计、劳动人事管理等）(2) 按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。 （岗位分为生产岗位、技术岗位、管理岗位、供应服务岗位，技术岗位分为科研岗位、设计岗位、工艺岗位）能力要求工作岗位纵向分级的步骤与方法步骤：(1) 按预定标准进行岗位排序，并划分出岗级：按业务繁简难易、责任大小及资格条件，分析评价，并排序。(2) 统一岗等：不同职系不同岗级的岗位，纳入一个由岗等、岗级、职系组成的三维岗位体系之中。同岗等，报酬待遇可参考。 方法：从我国多数企业分类的实际情况来看，大多采用点数法对生产性岗位进行纵向分级

22、。(1) 选择岗位评价要素；评价应该具有共通性、可观察到、可衡量。根据企业生产类型、岗位性质和特征，确定评价要素地位和重要程度，决定评分分值、权数、评比标准。如技术密集性企业，将上岗技能要求因素排在首要位置； 劳动密集性企业，将工作责任或劳动强度放在第一位； 技术工种岗位，依据岗位所配置设备的繁简、精确程度、价值高低等因素来评价； 熟练工种岗位，根据产品成本、质量、数量所负的责任进行评价；(2) 建立岗位要素指标评价标准表，即依据岗位的重要程度，赋予岗位评价要素相对合理的量值（点数）。注意： 可以先依据岗位评价要素间相对重要程度，确定程度最低和最高要素，并赋予它们点数。 采用相对比较法，将其他

23、诸要素指标与极限要素指标一一比较，以认定它们相对位置，赋予相对点数。 将评价要求，依程度高低，分割为数个档次，每个档次都是等距（等差或等比）的。(3) 按照要求评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级；(4) 根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。对生产性岗位中两类岗级的统一列等，可以采用：经验判断法（工作评价小组凭借经验评价和做出岗等决策）。基本点数换算法（算参考数据，求所占比例，点数折算后归类岗等）。交叉岗位换算法（求岗位换算比例，再归入岗等）能力要求管理性岗位纵向分级的方法(1) 精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进；(2) 对管理岗位进行科学的横向分类

24、；(3) 为有效完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应该多于直接生产岗位的岗级数目。(1.4-2.6倍)(4) 在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。应用的方法与前面对生产岗位统一列等的方法一样。工资制度内涵：工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。工资制度大体是通过工资等级表、工资标准表、技术（业务）等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定。工资制度包含：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、资金、津贴

25、、过渡办法、其他规定。企业工资制度的分类(1) 岗位工资制概念：以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。它代表了工资制度发展的主流，为越来越多的企业所采用。特点：工资的给予“对岗不对人”，工资水平的差异来源于员工岗位的不同，在相同的岗位上工作的员工获得相同的工资。很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素。具体内容： 根据岗位支付工资；根据岗位工作内容进行工资支付，较准确反映员工工作质量与数量，有利贯彻同工同酬原则。 以岗位分析为基础：并以此为基础进行严格的岗位评价，按照岗位评价的结果将岗位进行等级排列。 客观性较强：工作确定要对与岗位有关要素的客观分析

26、与评价，不掺杂易导致个人偏好的因素，因此客观性强。类型： 岗位等级工资制：是指将岗位按照重要程度进行排序，然后确定工资等级的工资制度。包括两种主要形式：i）一岗一薪制：岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作员工都按照统一工资标准获得工资。适合于专业化、自动化程度高，流水作业、工程技术比较单一的岗位。岗位内没有工资等级，上岗采用试用期或熟练期的办法，考核通过即按标准工资。测评：对岗位责任范围和责任程度、岗位对员工的技能水平要求、岗位劳动强度、劳动条件综合测评，得到岗位综合分数，据此确定岗位系数以及岗位的工作额度。ii）一岗多薪制：一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间劳动差别的岗位工

27、资制度。适合于岗位划分较粗、岗位之间存在工作差别、岗位内部员工之间存在技术熟练差异的部门。以岗位最低技能要求、工作责任、工作强度为基础确定岗位系数的基本系数；根据岗位对上岗者较高技能要求为确定技能附加系数。基本系数+附加系数=岗位技能综合系数。员工以岗位技能综合系数为依据得到工资。 岗位薪点工资制：在岗位评价基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度。主要特点是工资标准不是以金额表示的，而是用薪点表示的，而且点值的大小由企业或部门的经济效益确定。其内涵和外延及基本操作过程与岗位等级工资制相似，但它在实际操作中更为灵活。岗位薪点数的确定：i）薪点数的确定：员工所在岗位薪点、员工个人表现薪点以及

28、企业或部门预先规定的增加薪点的三项点数之和。岗位薪点的确定：通过岗位分析与评价，得出每个岗位的等级与点数；个人薪点的确定：将员工分为普通、主管、技术人员等，也可以通过考核期内业绩表现。加分薪点的确定：岗位点数与个人点数不能表现，现阶段必须鼓、强调的合理因素。ii）薪点值的确定：薪点值高低按企业效益好坏进行确定，使工资水平与企业效益相联系。薪点值可分为基值（企业整体经济效益确定）和浮动值（部门生产经营状况确定）。岗位薪点工资制优点：i）使工资分配直接与企业效益和员工工作业绩相联系，体现效率优先原则，符合市场取向的要求；ii）工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到工资分配向关键岗位、技术岗位倾

29、斜，通过规定员工个人薪点点数标准，促进员工学习技术，提高其素质和业绩水平充分发挥工资激励作用。iii）薪点值中的浮动值是按部门效益和业绩来确定，员工必须加强单位或部门团队合作，提高团队协作精神。(2) 技能工资制概念：是一种以员工的技术和能力为基础的工资。技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调根据员工的个人能力提供工资。前提：企业决定制定实行技能工资时，必须考察自身生产经营情况、管理体制环境，企业文化、岗位和人员结构、经营目标。 明确对员工的技能要求； 制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系，包括工作抽样调查、口试、笔试、现场展示。 将工资计划与培训计划相结合，两项工作相互推动。种类： 技

30、术工资：以应用知识和操作技能水平上为基础的工资，主要应用于“蓝领”员工。基本思想是根据员工通过证书或培训所证明的技术水平支付工资，不管这种技术是否在实际工作中被实用。优点：鼓励员工发展各项技能，提高业绩表现，增强参与意识。缺点：工资费用日益增加。 能力工资：适用于企业的专业技术和管理员，属于“白领”工资，工资给予的标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大。基础能力工资：员工胜任某一岗位的工作任务所应具备的能力。基础能力工资制度通常采用工作岗位分析方法。特殊能力工资：所谓“核心竞争力”不是指企业某些产品或市场上竞争能力，而是企业在某种科技或管理方面竞争力。管理者根据企业经营策略确定所谓特殊能力工资

31、。特点：i）这种制度的设计、制定过程是自上而下的。核心竞争力的定义来自企业管理者。ii）特珠能力工资给予对象主要是企业的技术或经营管理方面专门人才。(3) 绩效工资制概念：以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。实际中，由于绩效定量不易操作，除计件工资制和提成制（佣金制）外，更多是依据员工绩效而进行的基本工资调整以及增发的奖励性工资。特点： 注重个人绩效差异的评定。绩效工资假定这种绩效差异反映个人能力和工作动机方面的差异； 关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的；同级下级分量较轻。 这种工资制度下反馈的频率不是很高，通常是每年绩效考评阶段才会出

32、现。而且，反馈大部分是单方向，上级向下级。绩效矩阵：员工工资增长规模和频率取决于两方面的因素， 个人的绩效评价等级； 个人在工资浮动范围中的位置，即员工个人的实际工资与市场工资之间的比较比率。绩效矩阵除可以给企业在员工加薪方面提供依据外，还可以帮助企业确定并维持员工的市场工资水平。绩效工资制缺点： 绩效工资制的基础缺乏公平性； 绩效工资过于强调个人的绩效； 如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。企业主要的绩效工资形式： 计件工资制：根据员工生产合格产品的数量或完成的作业量，按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬。在劳动之后确定，较为客观、准确反映员工劳

33、动量和不同员工间劳动差别。生产性企业大都采用。 佣金制（提成制）：主要用于营销人员的工资支付制度。按照营销人员营销额一定比例确定其工资报酬。影响的两个变量：销售量（产出、收入、利润均可）、提成比例。优点：充分调动人员营销积极性。缺点：产生较大的离心力。特殊群体的工资-管理人员的工资制度构成：(1) 基本工资：管理人员工资体系最基本最重要的部分，其他工资项目确定（资金、红利、福利津贴）根据基本工资确定。(2) 奖金和红利：工资体系中弹性部分，与管理人员工作绩效联系较为密切，将管理人员利益与企业的整体利益结为一体。(3) 福利与津贴：管理人员可享用福利津贴很多，丰厚的养老金计划、住房补贴、各种商业

34、保险、舒适的工作办公环境等。特殊群体的工资-经营者年薪制概念：以企业一个经济核算年度（通常为一年）为时间单位确定经营者（主要是企业的厂长、经理，即法人代表）的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度。构成：由固定工资与可变工资（浮动工资）两部分构成。固定工资取决于“经营者市场”形成的市场工资率和企业的支付能力；可变工资取决于本企业的经营状况，随着效益的大小浮动。在总年薪收入中，浮动收入大于相对固定收入。内涵：(1) 实行年薪制的企业，经营者的利益与员工的利益相分离，而与企业利益相联系；(2) 经营者的年薪与员工工资制度相分离，而与工作责任、决策风险、经济效益挂钩；

35、(3) 年薪不在员工工资总额内列支，固定工资从管理费用中支出，浮动工资则从企业税后利润中支出；(4) 经营者的年薪及调整由企业的董事会或股东大会决定。经营者年薪制应具备的条件：(1) 健全的经营者人才市场，完善的竞争机制；(2) 明确的经营者业绩考核指标体系；(3) 健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。经营者年薪制主要组成形式：(1) 基本工资加风险收入：基本工资根据市场工资水平和企业经济效益水平、生产经营规模及企业员工平均工资水平而定。风险收入按基本工资一定倍数支付，具体倍数与经济效益情况、责任大小、风险程度因素确定。(2) 年薪加年终奖金：年薪根据企业规模、经济效益水平、经营者的能

36、力、员工平均工资水平而定。年终奖金，视年终经济效益各项指标完成状况而定。经营者年薪水平的确定：指与企业的员工平均工资水平的比例关系。在确定年薪水平时，应注意以下几点：(1) 经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资；(2) 年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营管理人才；(3) 得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇，年薪制是种特殊工资制度，与企业的员工工资制度平行。特殊群体的工资-团队工资制度团队定义：由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织。团队成员为共同的目标努力工作，彼此相互尊重。团队分类：分为平行团队、流程团队、项目团队等。团队

37、工资的主要组成要素：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。(1) 基本工资：平行团队基本工资基于员工个人工作，而非团队工作；流程团队基本工资基于宽带工资体系中，将团队成员工资置于同一工资带，加强公平感与合作精神。(2) 激励性工资：平行团队给予员工激励性工资不是明智选择，团队成员会花大多时间在团队工作，耽误自己重要常规工作。 流程团队成员任务可能不同，但应该使员工间工资差距最小化，同团队员工支付相同金额激励性工资。项目团队成员技能和团队贡献存在差距，他们基本工资通常存在较大差异，激励工资按基本工资相同比例。(3) 绩效认可奖励：货币性奖励（认可优良的工作结果）和非货币性奖励（认可优良的业绩表现）

38、。团队工资的设计应该注意的问题：(1)平行团队工资制度的设计：企业应该确保成员将小部分时间和精力投入团队中，大部分时间和精立投入自己常规工作。通常不使用激励性工资形式，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较适用。(2) 流程团队的工资制度设计：基本工资应该是团队工资结构方案中关键，基本工资支付的主要依据是团队成员的能力和技能。团队每个成员应该能够胜任其他成员的工作，为鼓励成员接受交叉培训，可采用技能工资制。为有效激励，可以预先确定团队和个人绩效的奖励。(3) 项目团队工资制度的设计：基本工资在项目团队的工资结构中属于传统组成部分。项目团队工资结构中的可变性来自于少量货币性奖励和基于团队绩效的激

39、励性工资。避免使用过多个人激励性工资，因为工作难个人量化；可变因素较多、会导致预先设定目标作废甚至项目作废，使工资方案更加复杂。企业工资制度设计的主要内容(1) 工资水平及其影响因素工资水平：概念：指企业一定时期内所有员工的平均工资，它是由企业的工资总额与员工的总人数决定。计算公式：工资水平 = 工资总额 / 企业平均人数影响因素： 企业外部影响因素：i）市场因素：商品市场：劳动力成本（平均人工成本、企业人员的使用时间长短）劳动力市场：平均工资水平与竞争对手的工资水平。ii）生活费用和物价水平：根据政府公布物价指数资料及时调整，以维持员工生活稳定。iii）地域影响：与本地工资水平相对应。iv）

40、政府法律法规影响； 企业内部影响因素：i）企业自身特征的影响：企业所属行业、企业规模、企业所处发展阶段。ii）企业决策层的工资态度：企业工资水平很大程序由董事会或经营领导班子决定。(2) 工资结构及其类型工资结构：是指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合工资结构应该是即有固定工资部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动工资部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。工资结构类型： 以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）特点：员工工资主要根据其近期劳动绩效来决定。员工工资随劳动绩效量的不同而变化，不是处于同一职务或同一技能等级员工能拿到相同中数额工资。计件工资、销售

41、提成工资、效益工资都属此类。优点：激励效果好。缺点：员工只重视眼前效益，不重视长远发展；只重视个人绩效，不重视团队合作。适用于：工作任务饱满；有超负荷工作必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效。 以工作为导向的工资结构（岗位工资制）特点：员工工资主要根据所担任职务（岗位）重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工影响来决定。岗位工资制、职务工资制属此类。优点：有利于激发员工工作热忱和责任心。缺点：无法反映同一职务（岗位）上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。适用于：工作之间责、权、利明确的企业。 以技能为导向的工资结构（技能工资制）特点：员工工资主要根据员工所具备

42、的工作能力和潜力来确定。职能工资、能力资格工资、技术等级工资属此类。优点：有利于激励员工提高技术、能力。缺点：忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业成本较高，适用范围窄适用于：技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或处于艰难期，急需提高企业核心能力的企业。 组合工资结构（组合工资制）特点：工资分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务（岗位）、年龄和工龄等因素确定工资额。 岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资属于此类。优点：全面考虑员工对企业的投入。在企业结合使用，扬长避短。关键在于，确定比例。(3) 工资等级 工资等级：反映不同岗位之间在工资结构中的差别，它以岗位评

43、价和岗位分级的结构为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。 工资档次：由于同一工资等级的员工在能力上有差别，在实际工资管理中企业可根据员工能力、绩效等情况，将工资等级进一步细分，即将同一工资等级划分成若干个档次。 工资级差：是指不同等级之间工资相差的幅度，即企业内最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资比例关系。其中最高最低等级工资比例关系，决定企业员工工资拉开差距的大小。确定等级工资比例关系时，也要充分考虑等级之间在劳动强度、复杂程序、责任大小等方面的差别，以达到激励。 浮动幅度：是指在同一个工资等级中，最高档次的工资水平与

44、最低档次之间的工资差距，也可以指中点档次的工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距。分层式工资等级类型，等级多，工资浮动幅度小，宽泛式工资等级类型，等级少，工作浮动幅度要大一些。高工资等级浮动幅度大于低工资等级工资浮动幅度。 等级重叠：是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。工资浮动幅度大，等级重叠越高。分层式工资等级设计，各个工资等级之间几乎没有重叠，宽泛工资等级设计中，各等级间存在等级重叠问题。企业工资制度设计的原则(1) 公平性原则：按照亚当斯的公平理论，当员工取得了一定的成绩并获得了报酬以后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。他要进行种种比较来确定自己所获报酬

45、是否公平合理，而比较的结果将直接影响到今后工作的积极性。一种比较称为横向比较，即员工将自己所获得的报酬与自己的投入比值与组织其它人比较。-内部比较一种比较称为纵向比较，即员工将自己所获得的报酬与目前投入努力比值，同自己过去比值进行比较。-个人比较。企业工资公平性分为两种：内部公平性：自己的工资与企业内其它员工的工资相比是公平的；通过岗位评价，实现内部公平。外部公平性：企业与行业其它企业工资水平比较。通过正式或非正式工资市场调查，实现外部公平。(2) 激励性原则：激励性就是差别性，即根据工作的差别确定报酬的差别，体现工资分配的导向作用及多劳多得的原则。(3) 竞争性原则：一家企业工资水平在市场中

46、处于什么样的水平，要根据该企业支付能力、所需要的人才的可获得性等具体条件而定。 企业员工工资水平应该比行业平均水平高15%。(4) 经济性原则：提高企业工资标准固然可以提高激励性，同时也不可避免地导致人工成本上升，所以工资制度还要受经济条件制约。在劳动密集型行业，企业人工成本在总成本占60%-70%；在技术密集型行业，企业人工成本在总成本占8%-10%。企业在控制工资成本时要考虑行业属性。(5) 合法性原则：企业的工资制度必须符合党和国家的政策与法律，如国家对最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪的有关规定等。能力要求企业工资制作设计流程确定企业员工的工资原则与策略岗位分析与评价工资

47、的市场调查确定工资制度工资水平工资结构工资等级企业工资制度的贯彻实施与修正(1) 确定工资策略：实际上是工资结构的选择，与企业发展战略的关系密切。工资结构类型： 高弹性类。特点是：员工的工资在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与资金占的比重较大。适用于：以绩效为导向的工资结构属于这种类型。 高稳定性。特点是：员工工资与实际绩效关系不太大，主要取决于年功及企业整体经营状况，工资相对稳定。适用于：员工工资中基本工资所占比重相当大；日本年功序列工资制度。 折中类。特点是：既有高弹性成份，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标。适用于：能力为导向的工资结构，以岗位为导向的工资结构，

48、组合工资结构。发展战略企业发展阶段工资策略工资水平工资结构类型性质工资结构以投资促进发展合并或迅速发展阶段以业绩为主高于平均水平工资与高中等个人绩效奖相结合高弹性以绩效为导向保持利润与保护市场正常发展至成熟阶段工资管理技巧平均水平的工资与中等个人、班组或企业绩效奖相结合高弹性以绩效为导向高稳定年功工资折中以技能为导向、以工作为导向、组合工资收获利润并向别处投资无发展或衰退阶段着重成本控制低于平均水平的工资与刺激成本控制的适当奖励相结合高弹性以绩效为导向折中以能力为导向、以工作为导向、组合工资(2) 岗位评价与分类：目的在于通过量度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位间的相对价值关系，以此为基础来

49、保证工资制度的内部公平性，其主要内容包括岗位分析、岗位评价以及分类分级。(3) 工资市场调查：考察某一行业或地区中，某一岗位在其他企业中的工资水平，即考察该岗位的市场环境。(4) 工资水平的确定： 将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。 具体方法：将企业岗位评价数据与工资调查数据进行结合，以岗位评价数据为横轴，市场调查数据为纵轴建立平面直角坐标系，在坐标系中标出各岗位评价与市场调查数据，简洁直接连接，得到工资线。 根据工资曲线确定工资水平。特点：岗位工资水平按照工资曲线确定，市场调查外部信息与岗位评价内部信息结合，充分考虑内部公平性。具体方法：得出工资曲线后，将所有岗位的岗位评价得分代

50、入工资曲线，得到岗位工资水平。(5) 工资结构的确定： 工资构成项目的确定：同企业不同性质工作的员工工资构成项目可以有所不同；同企业不同工资水平的员工工资构成项目也可以有所不同。 工资构成项目的比例确定：不同性质工作的员工比例有所不同；不同工资水平的员工工资结构比例也应有所不同。(6) 工资等级的确定： 工资等级类型的选择：i) 分层式工资等级类型：特点是企业包括的工资等级比较多，金字塔形排列，员工工资水平提高随个人岗位级别向上发展而提高。适用于成熟的、等级型企业。ii) 宽泛式亦即宽带式等级类型：特点是企业包括的工资等级少，呈扁平状，员工工资水平提高既可以是因为个人岗位级别向上发展，也可以因

51、横向工作调整而提高。适合用不成熟、业务录活性强的企业。 工资档次的划分：确认员工所在岗位工资等级后，根据员工个人能力水平高低不同进入该工资等级的不同档,次，并可以根据绩效考核结果逐年调整。员工工资变动范围不超过该工资等级上下限。企业岗位等级一般都是金字塔形，岗位级别越高，可提供岗位越少，员工升迁机会越少，所以 需要工资等级间的工资标准可重叠。 浮动工资的设计：与企业经济效益挂钩、部门业绩考核结果挂钩，个人业绩考核结果挂钩。浮动工资分配合理性取决于绩效考核系统的科学性、与员工考核结果挂钩的程度。i) 确定浮动工资总额：以工资计划已经确定的工资总额除以销售收入的比值，乘以实际销售收入得出工资总额，

52、再测算一下采用该工资总额是否影响企业预计利润实现。将此工资总额减去所有员工全年固定工资部分和福利部分，剩下就是浮动总额。ii) 确定个人浮动工资份额。(7) 企业工资制度的实施与修正：确定工资调整比例时，要对总体工资水平做出准确的预算；人力资源要建立好工资帐目，设计出一套合理预算方法；人力资源部门可以采用工资制度问答、员工座谈会、工资满意度调查、企业内部刊物等形式向员工介绍企业工资制度；企业也可以对员工实施工资满意度调查，了解员工工资态度，以此为基础对工资制度做出相应的调整与修正。宽带式工资结构：内涵：宽带式工资，又称工资宽带，它是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。通过扩大

53、各个工资等级覆盖的岗位范围，拉宽各个工资等级的浮动范围，从而行成一种新的管理系统。一般来说，每个工资等级最高值与最低值之间的区间变动比率，即最高值与最低值之差与最低值之间比率达1倍或1倍以上；典型宽带工资结构，一般只有4个工资等级，每个工资等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能超过200%。建立方案：企业可以将传统的多等级工资结构加以适当合并，形成宽带式工资，也可以根据岗位类别（管理类、技术类、事务类）来划分工资等级，形成宽带式工资。作用： 宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保

54、持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意见。 宽带式工资结构能引导员工自我提高。 宽带式工资结构有利于岗位变动。岗位变动包括：升迁、横向移动、下调。宽带让员工接受横向移动，减少调动阻力。 宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。利用工资管理杠杆，管理人员切实承担资源管理职责。 宽带式工资结构有利于工作绩效的促进： i) 将工资与员工能力和绩效表现紧密结合，灵活实现激励；ii) 鼓励员工进行跨职能流动，增强组织灵活性和创新性；iii) 弱化头衔、等级、过于具体岗位描述，以及单一向上流动方式，向员工传递一种个人绩效文化。iv) 弱化员工之间晋升竞争，强调合作、共享、

55、进步，培训团队绩效文化。能力要求宽带式工资结构的设计程序：(1) 明确企业的要求：首先审查自己的文化、价值观、经营战略的基本要求，看它们与宽带式工资设计的基本理念是否一致。宽带式工资要求企业必须形成相应的绩效文化、团队文化、沟通文化、参与文化。(2) 工资等级的划分：实际是工资宽带数量的确定。大多数企业是4-8个工资宽带。不同工资宽带间分界线往往是一些重要“分水岭”，即在技能和能力要求存在较大差异的地方。(3) 工资宽带的定价：宽带工资结构中，可能每个工资宽度都会包括财务、采购、软件开发以及工程、市场营销等各类工作，但是在不同工资宽带中，各项工作所要求的技能和能力层次会存在差异；同时，在同一工

56、资宽带内的不同职能工作之间存在工资水平差异。工资宽带定价就是为了解决这类问题，它参照市场工作水平和工资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一工资宽度中的不同职能或岗位的工资分别进行定价。(4) 员工工资的定位：将员工放入工资宽带中的特定位置的工作。常采取以下三个方式： 绩效曲线法：根据员工个人绩效，将其放入工资宽带中相应位置。适用于那些着重强调绩效的企业。 严格按照员工新技能获取情况，确定他们在工资宽带中定位。适用于那些强调新技能获取的企业。 首先确定某一明确市场工资水平，然后在同一工资宽带内部，对低于该市场工资水平的部分，根据员工知识、技能和绩效进行工资定位，对于高于该市场水平上部分，则根据员工关键能力开发情况进行工资定位。