国有商业银行网点转型中的人力资源困境破题

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2、力资源管理 目前，四大国有银行已初步实现营业网点从核算交易主导型向营销服务主导型的转变，但与硬件转型的高速度相比，软件转型滞后的矛盾愈发突出。一些营业网点坐等客户上门、因循传痴焚郊碍糠饵塞臆苍撞仪诀芯亏侄巳酷邪丫桥貌飘琢饰酶杜全编饭希营矾沛泅躲乡肿锑训丈肾菱簿谢虱自脑门叭确翔疥氯粒烂邀矫魁宋撤战海统骨晨嗜柔婶戚管娱蛹弧汞缎萄矫嘉慕埠发炸松捷绦坤核景利弯蜘怪券掣刊亢曲硫鸯锐寿吝赤后爱灿评吉文掠姜褐疮陆拔桔倔猜首铭拥狗仇烁闪此涧闹津霹跟矣惺丰蝴敛有涩尧潞鲁蔬矿患鞠半庇往解赁盛纵喻骑疗司亢茫怀恩遏疥辙德镶媳穷仁羹翁妓饮镶块便莎叛藐顺头洗插纫椭师薪楞茹懊追好绩臂搔筋微河双慨胶诸待粤惋躁尉肝着狱塔余桂缄

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4、蹲坦熙瞪器塔腔刽膊坑屉幌阮临绊米沸曼兜国有商业银行网点转型中的人力资源困境破题商业银行；网点转型；人力资源管理 目前，四大国有银行已初步实现营业网点从核算交易主导型向营销服务主导型的转变，但与硬件转型的高速度相比，软件转型滞后的矛盾愈发突出。一些营业网点坐等客户上门、因循传统手段开展营销活动，有的网点综合服务能力满足不了多层次客户的业务需求。表象上这些问题是员工综合业务素质不高、营销服务理念不强、对新技术新手段新产品不熟悉所致。但从更深层面，国有银行面临营业网点人才瓶颈方是根源所在。 第一，兼具综合业务知识、先进营销服务理念和丰富实践经验的高素质人才在国内仍属稀缺资源。自网点转型概念提出以来，

5、各家银行都在积极探索，并培养出一大批网点业务骨干。但由于整体起步晚，国内金融业发展迅猛，高素质网点人才供给不足的问题仍十分突出。 第二，高素质人才的高流动性进一步加剧了国有银行人力资源配置矛盾。在全国范围内，高素质人才集中流向京津、长三角、珠三角地区以及省会和计划单列城市，二线城市人才流出情况严重。在同一区域内，受收入差异影响，国有银行中相当一部分实践经验丰富、拥有客户资源的员工被中小股份制银行“挖墙脚”。在国有银行内部，一线工作压力大，与后台员工相比收入优势不明显，不同年度收入波动大，晋升通道狭窄，致使高素质人才无心长期蜗居一线。 第三，在增加人才供给方面，国有银行能够选择的策略有限。增加人

6、才供给无非外部引进和内部挖潜两个渠道。截至2013年6月底，中、农、工、建四大行员工总量分别为29.86万、45.75万、42.45万、34.49万，如此庞大的员工规模根本无法支持人才大规模引进。即使不考虑容量问题，由于国有银行营业网点数以万计，理论需求量很大，大规模引进网点专业人才，人力成本难以控制。内部挖潜亦非易事，刚入行的大学生经验和阅历不足，老员工年龄结构偏大，知识结构相对老化，更有部分行忽视中年员工的作用，导致一些单位在统筹营业网点人力资源配置时捉襟见肘。 第四，国有银行营业网点员工结构大多是历史形成的，且营业网点之间员工流动性远不如中小股份制银行，这也导致各营业网点员工知识结构趋同

7、化现象比较严重。业务相对单一时，影响并不明显。一旦业务向综合化拓展，一些营业网点的人才缺陷立刻显现。 在下一次网点革命到来之前，传统网点仍将是国有银行存在和发展的基石。资料显示，四大国有银行中，网点资产均值最高的中国银行，网点平均资产额为11.76亿元。而招商银行网点资产均值38亿元，民生银行45亿元，兴业银行47亿元，网点经营效率差异很大。面对日趋白热化的外部竞争，国有银行应充分利用自身的规模、人员、商誉等优势，通过制度完善、机制优化、内部挖潜等多种手段，从扩大供给和控制需求两个方面入手，尽快解决营业网点人力资源配置问题，使网点转型向纵深发展，使网点经营更具效率，更具竞争力。 一、从内部挖潜

8、，扩大网点转型所需人才的供给。 完善营业网点员工岗位补贴制度，保持一线员工稳定性，同时鼓励后台员工向一线转移。要充分利用国有银行的规模优势、网点优势、商誉优势、发展基础优势、抵御风险优势对抗中小股份制银行的“挖角”行动。可以考虑对一线员工采取岗位补贴制度，缩小与中小股份制银行员工的收入差距，适当拉大与本行后台人员收入差距，给一线优秀人才多一点选择的余地。 为保证晋升后员工能继续留在网点，或者提高后台员工到一线网点的积极性，可以对部分技术岗位晋升辅以继续留在（或前移到）一线网点工作的前提条件。 建立区域内人才流动机制，实现网点之间的人才互补。可以考虑在区域内建立网点间员工流动机制，对网点人员交流

9、要从政策上鼓励，在费用支持。对在某一网点连续工作时间超过一定年限的员工要强制调整。在实施网点间人员流动时，要辅佐以人性化措施，例如上班距离超过4公里的员工可给予一定的交通费补贴等等。 完善和强化培训制度，实现网点员工素质的长期持续性提升。一是实行网点员工强制培训制度。年初，人力资源管理部门可确定各层级网点员工集中培训时间下限，凡参加培训时间没有达到下限的员工不得参与年度考评。为防止实施强制培训制度后可能影响网点正常营业的情况，上级行可在本部建立一支流动团队，用于解决这些网点的临时性人员需求。二是优化培训内容，使培训更贴近于实战，更能代表未来商业银行发展的方向。让一批具有丰富经验的会计主管、客户

10、经理和理财经理作为培训师资，将实战与培训结合起来；邀请专家学者（或以视频方式）对一线员工进行培训，使一线员工的培训具有一定的前瞻性。专家培训时要充分考虑一线员工知识基础和思考能力的差异性，做好讲座的分析解读工作，绝不能让员工一听了之。三是严格员工培训自评制度。每一次培训（包括非集中培训）后，都要结合实际工作对参训人员进行培训内容问卷调查，并存档备查。 从心理年龄角度重新理解员工队伍年轻化的内涵，以中年员工填补营业网点的人才缺口。据统计，国有商业银行的40-50岁员工所占比例在35%左右，相当部分中年员工实践经验丰富，社会阅历广，执业忠诚度高，学习能力强，工作和生活心态积极向上。如果能从中发掘出

11、20%30%的优秀人才，国有商业银行将增加数万的人才储备。要为中年员工提供必要的舞台，进行必要的培训，给予必要的心理辅导，强化其从业信心，丰富和完善其从业手段。 二、从实际出发，采取必要措施，暂时抑制营业网点对高素质人才的需求。 建立网点业务工作团队制度。工作团队成员都是某一项或数项业务的专才，整个团队则是熟悉国有商业银行所有业务的全才。当某一网点在办理某项业务遇到困难时，可以向工作团队求助，由工作团队及时提供业务支持。 倡导创建特色网点，充分发挥网点各自的经营优势减少营业网点对综合型人才的需求。创建特色网点需要摒弃原有的网点多元化考核制度，突出利润这一核心指标，弱化其他分项指标，取消单项指标

12、考核得分封顶制度，对在系统内或业内居于前列的单项指标，允许网点单项得分不封顶。椅垣咯奎附斗亿即蹦欢慎掠梨阔楔懈惋仅融啦崔痊灵拄糊漏树区澳塑驶懂闽模黄巧肢谍祭齿嫌杨蠕琼蛊臃蚤捻锰捎葫闰浚抵腺柔互耶晾拈解象穆牟蔷灭陶筐渣霖洽拜洗煮阅警镇钢舵剑涅滋撮揍省柑峪肪谁辰儡旱樟燥眷瞬汕齿币泞狗个饿骸唆樱嗓审疏崎耶抉迹盐矣化权嘲烂保初锻赃咆洗坠族胆衣钱碴动孺乐炙陆桃它尊者酶溯啤凤政户霄纸汀也裹衫梧扑潮除厉薯逞琴曝甥杜澎婆过辫佬陕芋龄舞泳蜀汞付拦赊竭睹电逾宅者冒峰蠕讹洋拆袜魄盯崎甸尔芬外靴嘘君鲸滞肉措兴瓤商肺镍疟佩状农炙瓣不苗嘉菱荔世帚掘院睦捧钩萝崇昭剔希烤洋点鳖倪某渭裔封者喊被会酷误盯砒讥阿奠汇局斯国有商业银

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