组织与监控体系是企业文化落地有力保障

1、构建组织与监控体系是企业文化落地的有力保障近年来，国内在很多企业都十分重视企业文化建设，但却普遍存在这样一种现象：在投入很多精力总结提炼企业文化理念，人手一本下发印刷精美的企业文化手册，一轮大张旗鼓的导入培训和宣传之后，鲜见有对照理念逐项落实的管理行动。这使得那些貌似真理的企业文化理念成为一朵朵美丽的浮云，对企业内在凝聚力的强化、品牌的塑造与推广、经营管理效率的提升和整体战略的实施，不仅没有发挥丝毫的推动作用，甚至导致广大员工普遍的反感情绪和抵触行为。因此，关于企业文化落地的话题，永远是很多企业决策者和管理者们倍感头疼的一项课题。所谓企业文化落地，主要指的是思想落地、制度落地、行为落地、形象落

2、地和业绩落地，即企业所明确倡导的理念实现了整体的一致性，具体表现为：得到广大员工的高度认同，并与其个人的价值观和思维模式融为一体；在各项经营管理制度、政策和方案中得到充分体现；转变成企业的经营行为和各级管理者、广大基层员工的日常行为；与员工、客户乃至社会公众的真实认知相符；企业长期经营业绩得以不断提升。依据长期以来的研究成果和实践经验，新优势企业文化咨询机构的顾问们专门开发了一套行之有效的企业文化管理体系，其中包括企业文化的组织体系、企业文化的培训体系、企业文化的传播体系和企业文化的监控体系。无疑，企业文化管理体系的完善化建设是企业文化有效落地的有力保障，否则，任何落地、深植、见效的美好愿望都

3、只能是一座海市蜃楼。 由于篇幅所限，本文着重探讨最为基础的企业文化组织保障和最为关键的企业文化监控保障两项内容。一、企业文化组织保障“经纬相交，织作布帛。之所以说企业文化组织体系建设是企业文化落地的基础保障，是因为组织是一个团队为实现共同目标的有机组合，是效率的源泉。 纵览一些企业的组织架构图、组织职能分工和各级管理人员的职位说明书，明显发现，在企业文化管理的职能分解方面存在很大的缺陷。企业文化组织保障，需要做好以下四项工作：第一，企业领导人明确担当企业文化最高责任人的角色。企业文化创造是企业领导人当仁不让的首要使命，比设计商业模式更加重要。因为再优秀的商业模式也需要依靠优秀的团队去强有力的执

4、行和实现，而且，再优秀的商业模式也会过时、需要持续创新和升级。这一切都可以通过建设优秀的企业文化来自动生成。在此过程中，企业领导人对企业文化的重要影响作用显然是任何人都不可替代的，他必须是企业文化的第一倡导者和第一推动者，也必须是企业文化理念的第一践行者。有些领导人舍不得在这方面花费时间，显然是一种失职行为。第二，建立企业文化建设与管理的最高决策团队。在企业文化建设与管理的过程中，需要对企业文化的建设方向、原则、策略和计划进行及时而正确的决策。因此，这个决策团队不仅仅由企业集团的高管人员组成，还应该包括子公司的负责人、企业内部的企业文化专家和外聘的企业文化专家，甚至员工代表。第三，设立独立意义

5、的首席文化官和独立的企业文化部门。原则上，这个企业文化部门或者是首席文化官本人应直接对企业领导人和企业文化决策团队负责。企业文化是一种经营之道、事关企业经营管理全局，它的作用绝不仅仅在于激励员工、规范员工的日常行为上，一些企业将企业文化依附于人力资源部等专业职能部门，显然有失偏颇。只有强化企业文化管理部门的权威性，赋予其在各项经营管理主流程中的中间功能，才能保证企业文化建设工作沿着系统化、规范化的轨道向前推进。第四，明确界定各级管理者的企业文化职责。与企业领导人是整个企业的企业文化最高责任人类似，各级管理者都应该是所领导的系统、部门、分/子公司企业文化建设与管理的第一责任人，担负着企业文化培训

6、与传播、团队文化建设的重要任务。因此，各级管理者应具备较高的企业文化觉悟，能够以身作则、自觉践行企业文化理念，并将企业文化作为推动日常经营管理工作、提升团队执行力和打造高绩效团队的核心工具。由上可见，企业文化管理组织必须与经营组织有机并轨。在这方面，美国西南航空公司（Southwest Airlines）堪称表率。这家成立于1971年的地方性小航空公司创造了连续40年盈利的世界民航业奇迹和利润净增长率最高、负债经营率较低、资信等级最高等多项美国民航业纪录，同时，在薪酬甚至低于市场平均水平的前提下，始终保持了异常强大的团队执行力和远低于其他同行的员工主动流失率。奇迹的背后，最重要的原因就是“支部

7、建在连队里”的企业文化组织体系建设。美西南航最重要的常设委员会之一是“企业文化委员会”，并在每一个站点都设立了该委员会，其中仅公司文化委员会就有120多人，设立在各部门和地区分部的委员会成员则更多。通过企业文化委员会的积极运转，使得“员工第一”的价值观和“快乐和家庭化”的服务理念传递到了世界各地。二、企业文化监控保障企业界，有一个非常值得关注和深思的现象：说到质量很重要、安全很重要，不会有人有异议，因而，很多企业都在大力推行“质量一票否决制”、“安全一票否决制”；只要是发现质量安全的隐患，任何一个普通的安全员或质检员都有权要求停工、停产或停止发货，只要出现质量安全事故，任何级别的领导都要受到最

8、为严厉的经济和行政处罚。说到企业文化很重要、价值观很重要，也不会有人有异议，但是，实行“企业文化一票否决制”、“价值观一票否决制”的企业微乎其微。在实际的经营管理过程中，既定理念的贯彻落实与否，往往是各级管理者最容易忽视的问题，在一些大是大非问题的处理上，也往往是最会被轻描淡写一笔带过的。“言行不一、人格分裂”是对理念落空现象的最精辟描述。 这就不得不引出企业文化监控的问题。之所以强调企业文化监控体系建设是企业文化落地的关键性保障，是因为企业文化建设作为一项系统工程，必须运用组织的力量，在理念落地的全过程中使之得到有效的控制。否则，就会出现“差之毫厘，失之千里”的局面，到那个时候，再企图扭转乾

9、坤，已经是难上加难了。企业文化监控保障，就是要做好以下三件事：第一件事，“审核”。即在各类经营管理文件的构思起草、评审发布的过程中，必须分别设定理念匹配性审核的环节。审核对象包括企业内部起草的各项经营管理制度、政策和方案，特别是与客户有关的营销服务政策、推广方案、商业广告等，与广大员工有关的薪酬福利政策、人才选拔与培养机制、绩效管理办法等。审核内容主要针对这些文件的指导思想和具体条款，评价在涉及上下游客户、员工、股东、社会等相关利益体方面，是否符合价值观导向和相关执行理念的原则要求，是否对使命与愿景的实现有积极的支持作用。结合不同企业的实际状况和流程，理念匹配性审核工作既可以由企业文化部门的专

10、门岗位来完成，也可以委托各职能部门的兼职企业文化专员来完成。总之，企业内部必须达成一个共识：任何制度、政策、方案，只要不符合企业既定的理念要求、不符合基本商业规则与合理人性需求，与之相冲突或相背离，都会对企业文化和企业的长远利益产生破坏作用，必须毫不犹豫地限制出台。否则，相关部门和个人将得到处罚。第二件事，“审计”。即定期对企业文化建设工作和成果进行调查评估，总结企业文化阶段性工作的经验得失，明确存在的问题与改进方向。企业文化审计的主要内容包括：企业文化体系的建设与管理状况；员工价值观与公司倡导的核心理念的契合度；各项经营管理制度与理念的匹配状况；员工对管理文化与组织氛围的满意度；各级员工特别

11、是管理团队的理念践行状况；客户满意度与品牌美誉度；公司整体和各系统文化特性是否与公司期望达到的文化建设目标相适应，是否对战略形成有效支持等。“不会向后看的人一定不知道如何向前走。”企业文化审计的意义就在于此。第三件事，“考核”。企业文化考核按考核对象主要分新员工和管理者两类，。针对新员工的企业文化考核，准确地讲是“测评”，主要在两个环节：一是面试时的价值观测评，可通过应聘者填写职业价值取向测评问卷和面对面交流两种方式，判断其个人价值观是否与企业倡导的价值观相匹配；二是试用期满、转正前的企业文化认同度测评，可通过企业文化考试、个人转正申请和面对面交流三种方式作出判断。 对于负责任的企业而言，新员

12、工的甄选录用最重要的就在于企业文化契合度测评，其次才是个人的专业素质和能力。针对管理者的企业文化考核，着重在两个方面：一是管理者的价值观评价。管理者价值观评价的对象包括在岗的中高层管理人员和有待提拔任用的考察对象，目的是用以确定其任职资格。中国传统意义的“德才兼备、以德为先”的人才观和当今企业界流行的“以人为本”的管理理念，其实质都是强调“对价值观的认同”，即价值观评价是选拔任用人才的第一要义！目前，多数企业在干部的任免升降问题上，更多的还是唯业绩导向，而不注重对价值观的考察评价，从长远看，这是十分危险的。管理者价值观评价其实并不难，同样主要侧重于思想和行为两个方面。我们可以采用360度评价的方式，通过设定一系列的评价指标对被评价者的上级、平级、下级等进行全面立体的问卷和访谈调查，最终得出被评价者对公司倡导的核心价值观的认同和践行程度。二是管理者的企业文化履责状况考核。即以企业文化审计结果为依据，考核评价中高层管理者企业文化职责履行状况。企业文化履责状况的考核应遵循“为中心工作服务，现实经营与长远要求相结合，定性与定量相结合”的原则，设计相应的考核维度和考核指标。具体可从两个方面考虑：一是结果类指标，如所辖团队成员对公司文化的认同度和践行度，内外部客户满意度；二是过程类指标，如所辖团队开展或参与企业文化培训、活动等的积极程度和企业文化建设任务的完成情