职业经理人二级技能试题案例题

1、1. 案例小宋的困惑案情介绍小宋毕业于国内某名牌大学的机电工程系，是液压机械专业的工学硕士。毕业以后，小宋到北京某研究院工作，其间因业绩突出而被破格聘为高工。在我国科研体制改革大潮冲击下，小宋和另外几个志同道合者创办了一家公司，主要生产液压配件，公司的资金主要来自几个个人股东，包括小宋本人、他在研究院时的副手老黄以及他原来的下属小秦和小刘。他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞退掉，小宋、小秦、小刘等人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其他几个股东，但都不在公司任职。各人在公司的职务安排是：小宋任总经理，负责公司的全面工作；小秦负责市场销售；小刘负责技术开发；老黄负责配件采购、

2、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使小宋感到了沉重压力。第一，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，小宋感受到了强烈的挑战。第二，老黄由于要等研究院分房子而未辞掉在原研究院的工作，尽管他分管的一摊子事抓得挺紧，小宋仍认为他精力投入不够。第三，有两个外部股东向小宋提建议，希望公司能帮助国外企业做一些国内的市场代理和售后服务工作。这方面的回报不低，这使小宋（也包括其他核心成员）颇为心动，但现在仍举棋不定。第四，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的增加，当初创业时的那种拼搏奋斗精神正在消退。例如，小宋要求大家每天必须工作满12小时，有人开始表现出明显的抵触情绪，勉

3、强应付或者根本不听。公司的业绩在增长，规模在扩大，小宋感到的压力也越来越大。他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司状况有点不知所措，不知该解决什么问题，该从何处下手，公司的某些核心成员也有类似的感觉。分析：为使小宋的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议?1答题思路根据组织的生命周期理论小宋的公司处在创业阶段的后期，并且已开始产生“领导危机”。（描述小宋公司的一些症状）并指出小宋应该尽快采取措施结束企业的创业阶段，推动公司进入“聚合阶段”，从而使公司进人良性循环的轨道。具体措施有：（1）尽快引进有经验的各级专门管理人才，最重要的是总经理。（2）重新确立发展目标，调整公司竞争战略。（3）赋

4、予所聘管理者充分的权力，并帮助其扭转公司日益涣散的人心和散漫的工作作风。（4）采取有效的激励措施，增强员工的凝聚力和向心力。2. 案例万杰公司是一家国有大型企业。2002年12月，公司总经理针对公司效益下滑、面临亏损的情况，电话请示正在外地出差的董事长。董事长指示把财务会计报告做得漂亮一些，总经理把这项工作交给公司总会计师，要求按董事长意见办。总会计师按公司领导意图，对当年度的财务会计报告进行了技术处理，虚拟了若干笔无交易的销售收入，从而使公司报表由亏变盈。经诚信会计师事务所审计后，公司财务会计报告对外报出。2003年4月，在会计法执行情况检查中，当地财政部门发现该公司存在重大会计作假行为，依

5、据会计法及相关法律、法规、制度，拟对该公司董事长、总经理、总会计师等相关人员进行行政处罚，并分别下达了行政处罚告知书。万杰公司相关人员接到行政处罚告知书后，均要求举行听证会。在听证会上，有关当事人作了如下陈述：公司董事长称：“我前一段时间出差在外，对公司情况不太了解，虽然在财务会计报告上签名并盖章，但只是履行会计手续，我不能负任何责任。具体情况可由公司总经理予以说明”。公司总经理称：“我是搞技术出身的，主要抓公司的生产经营，对会计我是门外汉，我虽在财务会计报告上签名并盖章，那也只是履行程序而已。以前也是这样做的，我不应承担责任。有关财务会计报告情况应由公司总会计师解释”。公司总会计师称：“公司

6、对外报出的财务会计报告是经过诚信会计师事务所审计的，他们出具了无保留意见的审计报告。诚信会计师事务所应对本公司财务会计报告的真实性、完整性负责，承担由此带来的一切责任。”请根据我国会计法律、法规、制度规定，分析公司董事长、总经理、总会计师在听证会上的陈述是否正确，并分别说明理由。2答题思路（1）董事长的陈述不符合会计法律、法规、制度的规定。理由：会计法规定，单位负责人对本单位会计工作和会计资料的真实性、完整性负责，是本单位会计行为的责任主体。董事长作为单位负责人和法定代表人，应对本单位会计资料的真实性、完整性负责。（2）总经理的陈述不符合会计法律、法规、制度的规定。理由：会计法规定，财务会计报

7、告应当由单位的负责人和主管会计工作的负责人、会计机构负责人（会计主管人员）签名并盖章。（3）总会计师的陈述不符合会计法律、法规、制度的规定。理由：总会计师应当对财务会计报告的真实性、完整性承担相应的责任。（4）会计师事务所也应当承担相应的审计责任。3. 案例作为保健品的一个知名品牌，脑白金不断创造销售奇迹！2001年，曾创下了一个月单品销量2个多亿的销售业绩，突破了行业的极限。脑白金之所以能在竞争如此激烈的保健品市场大获成功，从营销策略上来分析，其主要有两个看家的本事值得一提：概念运作与品牌传播。概念运作：其品牌本身就创下了一个概念，“脑白金”，给消费者的定位比较清晰，品牌本身容易形成诱导式购

8、买。抓住中国独特的消费市场，大力提倡“送礼”概念市场需求，并倾其极致进行文选轰炸。“收礼只收脑白金”，虽然本土了一点，但能卖货，这一点就够了。 品牌传播： 广告轰炸加软文炒作是脑白金的主要传播模式，广告随处见，软文满天飞，独霸式的品牌传播，收到了很好的效果。 “人类可以长生不老？”、“女人四十，是花还是豆腐渣”等系列软文收到了不错的效果。请回答：“脑白金”的概念运作与品牌传播到底有什么与众不同之处？3答题思路（1）礼品概念的提出即是将产品的概念点或者是广告人为制造出来的“利益点”作为购买的动因，实际上就是购买和最终消费者的分离。当前广告主对礼品概念营销的使用主要有以下两种类型：一种即广告主在传

9、播过程中将“礼品概念”作为长期的营销手段，产品策略、价格策略、渠道策略等营销策略均围绕“礼品”这个核心进行整合营销传播。而另一种，即广告主往往只是在中秋节、春节等传统节日推出以节日礼品为主题的促销活动，通过搭节日“礼品便车”，实现在短期内迅速提高销量的目的。（2）随着消费者对于礼品需求的日益多元化，企业纷纷开始搭假日礼品营销的便车，甚至在一些不以礼品消费为主的行业中，也出现了动用礼品概念营销的企业，例如在化妆品行业和服装行业等等。（3）而品牌传播既是诉求品牌个性的手段也是形成品牌文化的重要组成部分，通过何种媒体及其组合向消费者传递品牌个性的信息，用何种方式演绎和表达品牌个性都必须注意品牌个性与

10、传播媒介的一致性。4. 案例陈刚高中毕业后与企业订立了8年劳动合同，合同到期的时间是2000年6月30日。99年7月5日，陈刚在周末爬山游玩时把腰扭伤，住院两个月，经治疗，出院上班，医生要求其在2个月内避免腰部剧烈活动，2个月后去医院复查。因此，陈刚要求更换劳动岗位。企业说，你再休息一个月，休息期间按照当地标准支付病假津贴。满一个月后，陈刚上班，企业在99年10月6日以陈刚非因工负伤不能从事原工作为由，解除劳动合同。陈刚上诉到当地劳动仲裁委员会申诉，请求维持原劳动合同。请你做出分析意见。 4答题思路（1）企业解除和陈刚的劳动合同是不合法的，应裁决维持原劳动合同。我国劳动法规定，患病或者负伤在规

11、定的医疗期内的，企业不得解除其劳动合同。有关不得解除劳动合同医疗期的规定是实际工作年限10年以下（陈刚工作了七年），在本企业工作5年以上的（陈刚工作了七年），按规定享有6个月的医疗期。根据医生的诊断，陈刚身体尚未完全恢复，所以根据规定应在不得解除劳动合同的医疗期。（2）非因工负伤不得作为解除劳动合同的理由。（3）假如陈刚的医疗期终结，依然不能从事原岗位劳动，又不能从事企业安排的其他工作，企业提前30天通知陈刚就可以合法解除其劳动合同； （4）企业解除陈刚的劳动合同需要支付经济补偿金。陈刚在企业工作了七年零一个月的时间，所以企业应支付其8个月的工资作为经济补偿。（5）假如陈刚的医疗期终结，但病还

12、没有好，则应鉴定该职工的劳动能力，按规定应支付医疗补助费（应发给不低于6个月工资的医疗补助费）。5. 案例某私营企业下属一个研究所，共有18名研究人员，还有行政人员1名。研究所所长吴大诚年过花甲，是一位从大型国有企业退休的教授级高级工程师，理论造诣高深、实际经验丰富，研究所大部分的项目均由其主持开发。同时，吴工为人正派、恪尽职守，有才气又不自傲，为了完成紧急任务，不顾年事已高经常带头加班加点，在所里员工中威信很高。最近，吴工很不开心。半年前企业总经理召集全公司管理干部及技术人员开会，提出了一项目前处于极其艰难境况的开发项目，此项目开发是关系公司一个新产品开发成败的关键环节，任务紧急又重要。本来

13、这任务与研究所无关，与吴工本人也无关，但经不住总经理及其他管理人员的一再请求，吴工勉强接受了这项可干可不干的任务，当时总经理在会上面对几十名员工承诺：这个任务完成后要奖励吴工个人10万元人民币。接受任务后，吴工查资料、翻图书、上网、去图书馆，不分昼夜地工作，终于在两个月内完成了全部设计，并且被公司迅速采纳。明眼人都看得出吴工瘦多了。有人开玩笑地说：吴工，10万元事小，身体才是本钱。其实，只有吴工心里清楚，这两个月来，白天还要打理研究所的日常工作，与其他人员一起讨论设计方案、审核图纸，业余时间全部搭在临时的这项开发任务上了，许多图纸除了家人晚上帮忙以外，吴工甚至还请了一个老同事来帮忙。设计是被采

14、纳了，但奖金之事迟迟没有人提起。直到上个月底兑现半年奖金时，总经理才经过人事部给研究所批了2万元，数量减少很多不说，人事部的通知上竟写着奖励研究所全体员工而非吴工本人的字样。吴工去找总经理，老总回答说：一项任务就奖励给个人这么多，对于人均月收入不足1000元的大多数员工而言会产生严重的分配不公；研究过程使用了研究所的一些设施，也曾与有关人员进行协商，因此只能奖励研究所，由研究所再进行二次分配。吴工听后立即明白是怎么回事，除了气愤，无话可说。原来，副所长王某，一向在所里的管理问题上与吴工不和，而她又与总经理私交甚密，此次，她眼看着自己没有能力去承担这项研究，但心里又确实不服气，因而就在总经理面前

15、说长道短，才有今天的结局。奖金经二次分配，吴工只拿到4000元，与当初总经理承诺的10万差距太大。所里一时议论纷纷，有人说：吴工好说话、好欺负；有人说：干活的不如拉关系的；有人说：下次有同样的事情再不会有第二个吴工了；还有人说：凭吴工的本事，不是非要在此干不可。吴工经过再三考虑，递交了辞职报告，并且很快就到另一个公司任职去了，据说收入是以前的十倍。王某升任所长，称心如意，所里到处充满了她那自负、好强、盛气凌人的呵斥声。研究所往日团结一致、加班加点工作的情景消失了。员工们将越来越多的难题不是自己想方设法解决而是上交给王所长；一项又一项的科研任务误期了，研究所成了总经理在每周例会上经常批评的对象，

16、王某也失去了往日在老总跟前说话有份量的地位，许多人都开始疏远她。研究所的员工都十分怀念与吴工共事的日子，又有6名技术人员辞职了，其中4人追随吴工而去。案例分析问题：（1）根据案例所给资料判断，该私营企业总经理的领导方式是什么形式？（2）吴工和王某先后担任研究所的所长，为什么管理的效果截然不同？5答题思路（1）该私营企业的总经理的领导方式应该是专制式的 专制式的领导方式的优缺点解释（2）虽然都是所长，拥有同样的职权影响力，但是领导者的影响力很大程度上取决于品格、学识、情感和才干等专长以及感染号召下属的能力，很明显，吴工的非职权影响力远远大于王某，因为领导的本质在于引导和影响，而不是指挥和命令，特

17、别是在研究所这样的高素质人才集中的地方更要注重用人格魅力去影响下属。给出案例的启示和对策建议6. 案例高明与某化工公司经平等自愿协商一致的原则，于2000年1月10日签定了三年的劳动合同。担任一车间的操作工，未约定试用期。3月10日，高明感觉不舒服，到企业指定医院就疹，医院诊断为过敏症，休息4天好了。上班一个月，症状再次复发。到企业指定医院检查确诊是车间常用原料造成过敏，不脱离过敏源还会反复，休息7天。后企业与之协商调离原岗去三车间工作，脱离过敏源。高明不去，以自己掌握计算机软件知识为由申请去科室工作。企业因科室编制已满没有同意。协商未果。高明上班后仍然去劳资科要求去科室工作。后接到企业通知，

18、通知上说：高明在试用期内经考察不符合录用条件，解除劳动合同。请您写出分析意见。 6答题思路（1） 企业解除劳动合同无法律依据。虽然三年期的合同的最长试用期是三个月。但试用期是约定条款，合同中未约定试用期。因此企业以高明在试用期内为由解除劳动合同为非法。（2）变更劳动合同应平等协商，双方都可以提出自己的要求。（3）变更劳动合同签不成，企业可以解除劳动合同，但应该提前30天通知； （4）企业解除劳动合同应支付经济补偿金。应支付一个月的工资作为经济补偿金。由于企业未支付经济补偿金，因此应支付额外的半个月的补偿金。（5）因企业未来得及提前30天通知，应另行发一个月工资作为代通知金。（6）企业

19、草拟订立合同时应注意把试用期条款约定进去。7. 案例华南（中国）石油化工股份有限公司治理结构分析本公司是由华南石油化工集团公司根据公司法和国务院关于股份有限公司境外募集股及上市的特别规定于2000年2月25日独家发起设立的股份有限公司。本公司发起人的前身为华南石油化工总公司，是成立于1983年的部级企业，一直是中国炼油及石化工业的龙头，主要负责开发和管理中国的炼油及石化工业（包括为炼油及石化工业制订行业政策及监管炼油厂的建设及营运）。1998年7月，中国石油石化行业进行重组，原华南石油化工总公司改组为华南石油化工集团公司，接收了若干上游和下游资产而成为全国性的一体化石油石化公司。集团公司是国家

20、授权投资机构和国家控股公司，主要经营石油及天然气勘探和开采、炼油及石化生产、石油及石化产品的营销及分销、石油产品的进出口业务，以及其他相关业务，其生产资产和主要市场集中在我国的东部、南部和中部地区。通过签订重组协议，集团公司将其石油石化的主营业务投入本公司，集团公司继续经营的主要业务包括：经营集团公司保留的若干石化设施、规模小的炼油厂及零售加油站；提供钻井服务、社会服务、测井服务、井下作业服务、生产设备制造及维修、工程建设服务及水、电等公用工程服务及社会服务。本公司发起人的注册资本为1，049.12亿元人民币，截至2000年12月31日合并会计报表所示的总资产为人民币5411.59亿元，净资产

21、为人民币1800.41亿元（不含少数股东权益），2000年全年共实现净利润人民币59.31亿元（含亏损补贴）。集团公司（本公司的原企业）的财务报表表明，在改制前于1998年和1999年集团公司连续盈利。截至2000年底，集团公司共有81家直属单位，其中石油生产存续企业及整体非上市企业7家；石化生产存续企业及整体非上市企业30家；油品销售存续企业20家；施工、勘察设计企业6家；科研单位6家；经济研究单位1家；教育培训单位2家；专业公司3家；地区性开发公司4家；其他事业单位2家。问题：1）法人治理结构包括哪些机构？简要叙述其功能要点。2）本案例提出保护中小股东权益措，具体有哪些保护措施？3）本案例

22、中，对董事会的权责是否进行了量化？尚有哪些不足？量化的度应如何掌握？7.答案要点：1）法人治理结构包括哪些机构？简要叙述其功能要点。（1）法人治理结构包括四大机构：股东大会、董事会、经理层和监事会。（2）股东大会是公司的权力机构，董事会是公司的经营决策机构，经理层属于执行机构，监事会是监督机构。2）本案例提出保护中小股东权益措，具体有哪些保护措施？（1）制定了一系列的投资者服务计划；（2）认真作好公司的信息披露工作；（3）规范关联交易，避免同业竞争；（4）通过独立董事制度、审计委员会制度、监事会制度、内部监控制度等办法，加强对中小投资者的保护。3）本案例中，对董事会的权责是否进行了量化？尚有哪

23、些不足？量化的度应如何掌握？（1）未对对董事会的权责进行量化（2）在本案例中该公司对股东大会普通议会和特别议会通过的事项没有出现数量化的限定，同时在董事会下设的委员会的具体职能中也没有出现能够量化的条款，而是更多地使用了“重大”事项这一常用的提法，使投资者无法详细明了该公司治理结构的具体状态及具体监控和制约的机制。（3）对“度”的确定，首先坚持的一个原则就是公司立法规定属于股东大会的权力范围不能以章程或其他方式划归董事会的权力范围；第二个原则就是授权比例既有利于调动董事会的积极性，同时使股东大会又能对重大投资项目保留决策权，有效维护股东利益，两个目标皆不可偏废。8. 案例至诚科技开发股份有限公

24、司的董事会，共有9名成员。一次，董事长召集董事会会议，讨论将公司闲置资金1亿元投资于期货问题。该次董事会议共有6名董事出席。3名董事因故未能出席，其中董事张某虽未出席，但书面委托其助理王某（非董事）代理出席并表决。会上董事长介绍了期货投资的巨大盈利性，并表示赞成此项投资。而董事李某对此项投资表示疑虑，认为此项投资不属于本公司章程规定的公司的经营范围。董事赵某坚决反对。经记名式书面表决，结果为：4位董事赞成，1名董事和董事张某的代理人王某反对，董事李某弃权。董事长认为本议案已为多数通过，决议有效。该公司因投资期货亏损1000万元。公司股东以公司董事会决议违法并造成损失为由，向人民法院提起诉讼，请

25、求损害赔偿。试析本案存在哪些违法事实，你认为法院应当如何判决本案并说明理由。8.答题要点： （1）本案违法事实包括：王某代理出席董事会议、期货投资违反公司章程、议案未得到董事会成员法定多数（即5名以上）通过、董事违背公司法的法定义务。（2）本案董事违反法定义务，给公司造成损失，依据公司法规定，违反义务人应当对公司承担赔偿责任。（3）承担共同连带赔偿责任的具体责任人包括：对议案投赞成票和弃权票的董事。9. 案例有关部门对某中外合资经营企业进行检查时，发现该中外合资经营企业存在如下情况：（1）该合营企业系由美国的甲公司与内地的乙公司共同出资，于1998年5月30日正式注册成立的公司。合营双方签订的

26、合同约定如下：合营企业注册资本总额为400万美元，其中，甲公司出资80万美元，乙公司出资320万美元。甲公司以一设立担保的机器设备出资，折合30万美元，另以未设立担保的机器设备折合30万美元和货币资金20万美元出资；乙公司以建筑物和土地使用权折合200万美元和货币资金120万美元出资。合营各方认缴的出资分两期进行，即自合营企业成立之日起6个月内，合营各方必须将除货币资金之外的其他出资投入合营企业。合营各方按出资比例进行收益分配。合营企业的组织形式为有限责任公司，董事会由5名董事组成，其中：甲公司委派3名，乙公司委派2名。合营企业的董事长由甲公司委派，副董事长由乙公司委派，董事的任期为4年。（2

27、）该合营企业成立之后，合营各方按照合营合同的规定，履行了第一期出资义务。在履行第二期出资义务时，甲公司由乙公司作担保向银行贷款20万美元缴付了出资；乙公司由其母公司作担保向银行贷款120万美元缴付了出资。要求：根据现行法规，回答下列问题：（1）合营各方的出资比例以及两期缴付出资的行为是否符合有关规定?为什么?（2）合营企业的组织形式组织机构的设立是否符合有关的规定?9答题要点：1）合营各方的出资比例不符合有关规定（1）根据有关规定外国合营者的投资比例一般不低于25%，即在该合营企业中，美国的甲公司的出资至少应该为400×25%=100万美元，而甲公司只出资了80万美元。（2）合营企业

28、的合营各方按照合营合同的规定向合营企业认缴的出资，必须是合营企业自己所有并未设立任何担保物权的实物、工业产权、专有技术等，该合营企业的外方甲公司以一设立担保的机器设备出资，折合30万美元是不符合有关规定的。（3）在合营企业中，第一期缴付出资的行为不符合有关规定。合营各方约定分期出资的，合营各方第一期出资不得少于各自认缴出资额的15%，该合营企业各方的出资比例均超过了其认缴出资额的15%，但是，合营各方的第一期出资应当在营业执照签发之日起3个月内缴清，而该合营企业的第一期出资约定在6个月内缴清，违反了该项规定。（4）在合营企业的第二期出资中，也存在不符合有关规定的行为。合营企业在缴付出资时，任何

29、一方不得用以合营企业名义取得的贷款、租赁的机器设备或者其他财产以及合营者以外的他人财产作为自己的出资，也不得以合营企业的财产和权益或者合营他方的财产和权益为其出资作担保。在履行第二期出资义务时，甲公司由乙公司作担保向银行贷款20万美元缴付了出资是违反有关规定的。2）合营企业的组织形式为有限责任公司是符合有关规定的。合营企业的董事会成员不得少于3人，该合营企业的董事会由5名董事组成是符合有关规定的。合营企业的董事由合营各方按照分配的比例委派和撤换，该合营企业的董事成员由甲公司委派3名，乙公司委派2名是符合规定的。在合营企业的董事会成员中，中外合营者的一方担任董事长的，由他方担任副董事长，该合营企

30、业的董事长由甲公司委派，副董事长由乙公司委派符合有关规定。合营企业的董事的任期应该为4年，该合营企业的董事任期是符合有关规定的。10. 案例背景介绍：从2002年5月1日开始，诺基亚将它的移动电话部门按目标市场分拆成了九个自负盈亏的中心，每个中心负责一个特定的市场。比如占有率已经超过50的TDMA市场；亟待提高市场份额的CDMA市场；高端GSM手机及其后代产品市场；廉价手机市场；商务应用手机市场等等。遍布世界各地的20家研发中心将分别给予这九个中心以有力的技术支持。这个大手术对于员工超过5万人的诺基亚来讲是它开始的又一次冒险。而实际上，无论是整个业界还是华尔街，似乎还并没有看到行业巨人诺基亚做

31、出如此重大变革的迫切性。请回答：1诺基亚做出如此重大变革动因何在？2结合材料试述你对企业战略控制变革时机的认识。10答题要点：1）诺基亚做出如此重大变革动因何在？变革的动因的主要包括两方面：一是目标市场顾客需求更加多样化；二是基于组织、技术资源的整合，将资源配置到不同的产品中来，避免资源的浪费。2）结合材料试述你对企业战略控制变革时机的认识。一方面，要保证企业已经做好了变革各方面的准备，全部的资源已经配置得当。另一方面，企业实施的战略变革要保证能够适应市场，选择进入目标市场的合适时机。11. 案例背景介绍：1992年，武汉钢铁（集团）公司从总体战略角度看是一个专业化企业：非钢铁生产收人仅占企业

32、全部收人的4.7。但从企业生产组织角度来看，武钢却是一个非专业化生产企业，当时，武钢有职工12.3万人，其中直接从事钢铁生产（除矿山外）职工仅为2.79万人，占总数的22.7。1992年，武钢开始了“精干主体、分离辅助”的企业改革实践。其主要做法是：（1）对钢铁生产主体厂及能源、交通运输单位推行了“集中一贯”管理；（2）对生产生活服务单位进行剥离与重组；（3）对内部的事业性单位实行经费包干，在完成内部规定的工作外，可以对外经营。这项改革实质上是武钢的公司战略开始从专业化转向多元化。武钢多元化经营的“自发”阶段是很有成效的，陆续将16个非钢铁生产的辅助单位从钢铁生产主体中分离出来，按市场经济的原

33、则和行业经营的内在要求，进行生产要素重组，通过实行承包经营或资产经营责任制形式，推动了公司从单一产业向多元产业的转变。1997年，武钢实现销售收人160.78亿元，钢产量达到608.79万吨，在全世界大型钢铁企业中排名第29位，创历史最高水平。武钢非铁产业从业人员6万多人，固定资产重估价值为50亿元，全年实现销售收人40.30亿元（合外销13.66亿元），占公司销售收人总额的25.07。武钢根据战略的转变，同时进行了组织结构的变革，这是多元化经营成功的众多关键因素之一。武钢在执行了五年多的“自发”多元化战略之后，于1998年下半年开始进人到“自觉”多元化战略实施阶段，同时相应地将原有的组织结构

34、工厂制逐步向适应多元化战略的母子公司体制转变。请回答：1武钢集团实施多元化战略成功的关键在于何处？2结合材料试述你对“组织结构服从企业战略”这一原则的认识。11答题要点：1）武钢集团实施多元化战略成功的关键在于何处？成功的主要有以下几点：一是将与钢铁生产无关的辅助单位分离出去，保证了企业资源的集中优化。二是辅助单位分离的过程中，保证了且生存的空间，从而使得组织变革顺利的进行。2）结合材料试述你对“组织结构服从企业战略”这一原则的认识。一是管理者的战略选择规范着组织结构的形式；二是只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标；三是组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻

35、碍战略发挥其应有作用的巨大力量；四是一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。12. 案例背景介绍：在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可

36、以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。请回答：该公司是如何实施低成本战略的？12答案要点：要实施低成本战略需考虑如下因素：（1）要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累计成本降低。（2）该例中的企业改造了企业的价值链，省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少了重量损失。（3）该企业同时开展内部价值链管理，大幅度削减了入厂牛群的运输费。（4）降低成本要将注意力集中于传统价值链下的主要成本项目，只有这样才能大幅度降低

37、成本，采取成本领先战略。13. 案例背景介绍：莱凯公司是一家设计、开发、销售运动鞋，包括健身鞋、健身鞋跑步鞋、训练鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。在运动鞋市场，三个主要的公司统治着市场：耐克，锐步和吉尔。第二等级的竞争者包括阿迪达斯，艾韦尔，阿斯克斯和肯维斯，所有这些公司都比莱凯公司资金雄厚，资源丰富。1992年，莱凯的销售收入是1210万美元，而耐克是34亿美元，锐步是30亿美元，吉尔是4.3亿美元。运动鞋市场被认为是一个成熟的市场。然而，一部分细分市场却快速膨胀，除了整个行业增长的原因之外，还因为高度专业化、技术革新和迷人的形象和样式。请回答：1你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应

38、具备什么条件？2简要阐述如何实施上述竞争战略。13答题要点：（1）该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。一般应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。（2）首先，公司要仔细分析外部市场，明确企业将进入的细分市场范围；其次，在上述分析的基础上，根据目标市场的要求进行产品研发与生产；最后，要展开市场推广，迅速占领目标市场，保证企业尽快获取竞争优势。14. 案例：美国一向有“装在轮子上的国家”之称，汽车制造业十分发达，底特律市以汽车城著称一世。但是，日本的本田公司不仅将自己的产品打进了美国的汽车市场，而且在美国的俄亥俄洲建立了一家

39、汽车装配厂简称HAM，成为第一家在美国制造日本小汽车的日本汽车制造商。日、美两国的文化背景很不相同，本田公司怎么能在美国市场上取得如此巨大成功呢？这应该归于它的质量战略。本田公司在打进美国市场之前，曾细致地研究过德国大众汽车公司在美国失败的原因。德国大众汽车公司在50年代和60年代，曾是最大的小轿车出口商和第一个在美国制造外国小轿车的德国汽车制造商。但由于它对质量不够重视，在引擎还没有消灭瑕疵前便迫不及待地推出“野兔”牌小汽车，因潜伏着大量事故隐患，致使所有的汽车代销商拒绝进货。后来，它虽然在设计和工艺上作了改进后推出了改良的“野兔”车，但美国人已经形成了大众汽车质量低劣的观念，败局无法挽回。

40、1987年大众汽车公司只好关闭其在宾夕法尼亚的汽车制造厂，灰溜溜地撤离了美国。70年代中晚期，本田接受大众汽车公司的教训，为在美国推出本田公司第一辆阿考特牌轿车作准备，首先派遣一批工程师到洛衫机地区研究美国的高速公路，逐次测量每一段路面的宽度和各岔路口的进出坡道。然后回日本模拟铺设几英里的高速公路，连各处接缝等细节都模拟得惟妙惟肖。这就使得阿考特轿车能完全适应美国的道路状况，美国买主驾驶起来感到得心应手。1985年9月，本田公司开设在俄亥俄洲得HAM公司开始在美国本土制造日本汽车的历史，并且源源不断地推出新型号轿车。总裁本田宗一郎始终把保证质量和尽量满足顾客需要放在第一位。他强调：“当我们开始

41、在美国制造小汽车时，所做的第一件事就是在生产流水线试运行时，严格检查，一旦HAM生产出的小汽车质量比不上在日本制造的质量，则我们良好的质量声誉全毁了。”因此HAM生产汽车从一开始就把重点放在工艺质量上而不是产量上。每辆新车在出厂前都经过严格测试，包括两英里的实际行驶里程试验。而大多数汽车制造厂只采用抽样行驶试验。本田公司采取这种做法，曾承受了一些损失。但是，由于质量过硬，赢得了消费者的信赖，本田公司最终大获其利。要保证汽车的质量，必须领先于技术新潮流。本田公司拨出年收入的5%用于研究和开发，而一般汽车制造厂家平均只拨出年收入的3.5%。本田公司还十分注意信息反馈。当他们了解到妇女们驾驶汽车抱怨

42、方向盘太重时，就在6个月内将推出的第二代“序幕”车装上了电动方向盘。1985年1月，美国的轿车和驾驶员杂志将本田公司的阿考特轿车列入十大排行榜，并称道：“阿考特车是世界汽车工业有史以来最接近于全世界通用的小轿车。”请回答下列问题：（1）本田公司的质量管理体现了日本质量管理模式的哪些特点？（2）比较日本和美国的质量管理制度特点的异同点？ 14答题要点：1）本田公司的质量管理体现了日本质量管理模式的哪些特点？（1）要树立“无次品”的思想；（2）质量管理是面向消费者的观点；（3）追求产品的适用性，不以合格率为主要标准，扩大产品优等率。2）比较日本和美国的质量管理制度特点的异同点？美国的质量管理制度：

43、首先，质量管理围绕高层领导和质量管理专家来实施；其次，将解决质量保证问题的权力分散，各部门在质量经理和专家的指导下分工负责，只有问题比较普遍时才向上级部门报告；再次，常设管理机构和临时管理机构并存；第四，美国企业还十分重视质量检验工作，积极改进质检仪器，提高质检人员素质。日本的质量管理制度：第一，激发基层员工和一线操作人员的潜能，对产品质量精益求精，不断创新；并发挥他们的质量管理职能，广泛开展质量小组活动。第二，重视加强产品形成早期阶段的管理，把质量管理的重点放在设计方案、加工样品、调整工艺流程等阶段，事先把好质量关。第三，注意生产的连续性和稳定性，不搞形式主义、突击生产、超负荷运转。第四，跨

44、企业组织质量管理协作。日本企业从外部购入的零部件占到制造成本的一半以上，为了保证质量，企业间相互真诚的质量保证就极为重要。第五，进行普遍的质量管理教育。15. 案例：在丰田市附近的丰田汽车公司的主机组装厂是一个生产多种小型客车的现代化大型工厂，丰田公司一直引以为豪，每年都有许多来自世界各地的人来参观。给人留下深刻印象之一的是流水线中各项任务的工作量出奇地均衡。一般情况下，一项任务由于比其它工位的任务稍微有点难或漫长，为了赶上生产的进度，一些员工必须多做些工作，或是一些员工早于他人就完成了自己的任务，因此他们可能会无事可做，或故意放慢工作的步调，这种不均衡的现象是常见的，也是在人们预料之中的；但

45、在丰田公司的组装工厂里各项任务在时间和工作量上都是同等的，因此每个人都在用同样一个步调工作。一项任务完成时，其上下工序的员工也同时完成他们的任务。当某一环节出错时，例如某个操作人员遇到了困难，反应过程也十分快速。这个操作人员会立即启动报警系统，这种系统会开动这个工作台上方的警报器和黄色旋转灯，一个电子板会自动闪亮以显示出故障的工作台及克服故障所用的时间，其他工作台的一个或多个员工会拿上工具箱赶到发生故障的工作台帮助同事恢复正常工作。在一班工作结束时，电子板就会汇总所发生的故障及其原因，然后，这些问题就成了项目改进的焦点。这个例子的关键在于，它向我们展示了日本公司的一个十分明显的特征：通过工程改

46、进来追求工程的不间断性，每一个误差都得仔细检查、诊断和修正。任何事情都不能任其自然，任何缺陷，无论多么罕见，都不会被看作可忽略的纯随机事件。这种精神是实现真正JIT所必不可少的！所有精力都集中于保持工作的持续、不间断性，就像流水一般。仅在1986年一年内，只有6万员工的丰田工厂竟收到了260万条改进建议！其中96都由管理层或员工自己所采纳实施。从丰田经验所得到的与JIT有关的事情更令人难以忘记。工厂里，除了在组装线上正在组装的汽车外，根本没有任何库存，正常情况下人们预料会在这里看到成堆的车门板、保险杠、座位、挡风玻璃、发动机、离合器、转动轴等等。在丰田工厂，除了一些价值较低的零部件外，其他什么

47、都没有，在那儿，装运卡车不断地开到导轨上，一个一个地卸下零件之后，另一辆会取代它的位置，而这辆车则返回供应厂去装下一批货。这对于那些熟悉汽车生产的人已够难以相信了，更惊人的是导轨上的汽车并不都一样，有着不同发动机的轿车、旅行车等按交叉的顺序排列在导轨上。由于提前通知部件供应商有关信息，其装运车就相应地按顺序装载。以组装发动机的那一段生产线为例，一辆敞口装运车开到它的导轨上，一个装卸扳手将左边的发动机取下，回摆，在操作员的引导下把发动机放到汽车主体的相应位置，接着操作员把汽车沿其导轨移到下一站，又由下一工作台把发动机固定。而装卸扳手则回到下一辆装运车前把发动机从支架上取下，回摆，再把它放到导轨的

48、下一辆汽车主体上，如此等等。导轨上的汽车类型不同，而供应厂商将会按丰田公司组装线的要求顺序装载不同的发动机。请回答下列问题：（1）JIT的原理和目标什么？（2）实现JIT有哪些基本的手段？15答题要点：（1）JIT的原理是：把传统的由前工序向后工序送货的制度，改为由后工序向前工序取货的制度。并且通过“看板”把前后道工序联系起来，前道工序根据“看板”所提供的信息。只在必要的时间生产后道工序所必要的工件。准时生产的基本思想可用一句话来概括：“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。目标是：“降低成本”就成为基本目标。（2）为了达到降低成本这一基本目标，JIT生产方式的基本手段也可以概括为下述几

49、个方面：适时适量生产生产同步化生产均衡化弹性配置作业人数质量保证16. 案例：根据2001年8月福布斯杂志刊登的资料表明：海尔集团已经跻身全球白色家电制造企业前6名的行列，成为一个年营业收入超过50亿美元的跨国集团。通过研究海尔集团的发展历程，可以看出其成功并非偶然，而是通过持续不断的管理变革实现的。海尔的企业流程再造过程是分阶段完成的：（一）作业层再造在认识到产品的质量问题后，海尔开始了全面质量管理（TQM）的历程，在生产经营中提出了OEC（Over&Every&Clear）的管理方法，通过进行OEC，优化了局部业务流程，企业内的作业效率得到了提高，塑造了海尔品牌，并且为以后

50、进一步的流程再造打下了思想和实践基础。在多元化战略的指导下，海尔将直线职能制的组织结构转变为事业部制，进而又转变为产品本部制。（二）以“市场链”为纽带的经营层流程再造随着企业规模的不断扩大，原有的经营流程和组织结构变得与企业的发展越来越不适合。为了将竞争机制引入企业内部，同时为了降低运作成本，贯彻国际化战略，1998年底到2000年底，海尔在全集团范围内进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造。所谓“市场链”是把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，把从前业务流程中不同岗位之间的上下级关系和同事关系改为市场订单关系，即把内部顾客外部化。组织结构调整之前，海尔为纵向流程的事业本部制。集团下设六个产

51、品本部，每个本部根据产品的不同分设不同的事业部，各事业部分设人事、销售等部门。进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造后，为了适应“市场链”式的流程，海尔建立了新型的横向网络化结构。海尔把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的资金流推进本部、物流推进本部、商流推进本部，实现统一结算、统一采购、统一营销，把原来的职能管理部门分离出来进行整合，以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司，最后将这些专业化的流程体系用“市场链”连接起来。再造后，原来的各职能部门被改造成了独立的子公司，以内部价格为基础接受其他子公司的订单，提供相关服务。通过BPR流程的效率提高了

52、，职工的市场竞争意识增强了。海尔通过利用信息管理工具和实施并行工程、JIT等，企业对内建立了ERP管理系统、CIMS柔性制造系统，对外建立了CRM管理系统、2和2电子商务平台，企业实现了按照用户个性化订单为用户订制产品，变刚性生产为柔性制造。（三）战略层的改造根据企业国际化发展的战略目标，海尔提出了三化原则：即扁平化、网络化和信息化，建立了全员SUB（战略事业单元）的战略执行机制和SST（索赔、索酬和跳闸）的市场激励机制，将企业的持续改善和不断创新的理念融合到企业的经营管理文化中，使之成为企业不断进化的不竭动力。请回答下列问题：（1）根据案例对海尔的流程再造过程进行分析，论述海尔的流程再造的特

53、点？（2）企业实施流程再造一般要经历哪些阶段？16答题要点：（1）根据案例对海尔的流程再造过程进行分析，论述海尔的流程再造的特点海尔采用的是渐进式的流程再造；流程再造过程遵循提高企业盈利能力和完善客户服务这一基本准则；流程再造和企业的战略规划紧密相连；流程再造和组织变革相连，组织设置以流程为导向进行必要的变革；良好的流程再造以全员努力为基础，海尔的流程再造的顺利实施得益于以OEC为基础的良好的学习型企业文化。（2）企业实施流程再造一般的步骤有哪些？要注意什么样的问题？分析实施生产流程再造的必要性，根据企业运作的实际状况，以综合的和长远的经济效益作为主要指标进行评价，把企业的生产流程再造列入日程

54、；再造的范围不只是企业内部，而且应当包括客户和供应商在内的合作业务。其目的是赢得竞争优势，预计再造后带来的效益；成立有权威性的联合组织，指导再造工作；对员工实施培训，扩大知识技能，使之自然习惯地全面系统考虑和处理问题；同时，给予各级管理人员必要的决策原则和权限，有利于实现再造目标；创造性地发挥管理信息系统的功效，利用统一的数据库和集成的信息系统，采取并行作业，提高工作效率，减少冗余的工作。表彰和启用在再造改革中有成效的人员；按照工作流程，调整组织机构，集中相关的业务人员，用最少的环节、最快捷的速度，完成某类业务的全过程，巩固改革成果，继续深化改革；使新的生产流程和其它流程及相关的工作方法制度化

55、，作为实施信息系统后的工作准则与工作规程。这些步骤说明，进行企业生产流程再造和其它业务流程再造，首先是人们思想和观念的再造。应使企业各级人员感到有必要进行再造，使人人感到“值得做”，然后，建立领导机构，确定目标并形成计划体系，进而使人人知道“做什么”、“怎样做”、“具体由谁做”、“何时做”和“何地做”以及过程和结果怎样控制。为了有利于进行企业流程再造，在改革过程中以正面引导和表扬为主，再对妨碍实现改革目标的人员进行教育，教育无效再做必要的调整。最后，用书面文件把改革的程序巩固下来，使后续工作有章可循。17. 案例2005年元月，几乎在电视屏幕上销声匿迹快半年的“纳爱斯”终于卷土重来，纳爱斯品牌

56、的牙膏产品广告一个纳爱斯牙膏卡通形象，外加一句“看得到的品质，尝得到的VC、VE”的广告语在包括中央电视台在内的多家电视台的黄金时段上开始频繁露面。这标志着纳爱斯公司正式打响了向高价位市场进军的“诺曼底战役”，纳爱斯希望凭借此役实现其品牌从平民到贵族的突破。这样的品牌决策实际上是纳爱斯受到宝洁为首的国际日化列强的激烈挤压下做出的。纳爱斯这家偏安于浙江南部小城丽水的本土企业，从超能皂起家，曾经以“雕牌”出击洗衣粉市场并获得第一。2002年“雕牌”洗衣粉销售逾百万吨，是在华跨国公司销量的5倍，利润直逼中国洗衣粉市场中的高端王者宝洁。很多人甚至认为纳爱斯是可以打败跨国公司的为数不多的本土企业之一。针

57、对纳爱斯咄咄逼人的攻势，2003年上半年，宝洁发动了一场全国范围的“射雕”行动。在大量的电视广告支持下，从超市、卖场到农贸市场各个环节，凡是有雕牌洗衣粉的地方，一定会紧挨着宝洁的汰渍牌洗衣粉，价格也从原来每袋3元多降为1元多。下半年，宝洁又变本加厉，部署“彻底摧毁雕牌行动”，从渠道、价格到广告，宝洁使出浑身解数挤压纳爱斯有优势的中低端洗涤品市场。但是，纳爱斯凭借出色的广告策划和投放，以及对渠道和产能的整合，对宝洁的攻势进行了顽强抵抗。2003年第一轮竞争结束时，雕牌洗衣粉的市场占有率只比2002年下降了3.8%，依然大幅领先于宝洁的“汰渍”。显然第一轮交手，纳爱斯利用其基于成本和网络的比较优势

58、获得了阶段性的胜利。请回答下列问题：（1）针对以上这些以及您所了解到的该公司的内外部情况，您如何看待纳爱斯的高端品牌决策？（2）您认为纳爱斯应该怎样做，才能实现品牌从平民向贵族的突破呢？17.答题要点：（1）从一个几十人的小作坊发展成为今天的行业龙头，纳爱斯的成功经验无非是两条：第一靠价格低廉，第二靠广告攻势。大量的广告投入可以带来一定的市场预期，能够较快地启动市场，但是营销成本太高，风险较大，市场的不确定性难以控制；而价格低廉可以获得顾客支持，但是微薄的利润却严重影响企业的长期战略发展。与国外大型跨国公司相比，企业缺乏长期发展的持续动力。在这样的背景下，纳爱斯求变高端市场，这也是顺应新生代消费