沃尔玛的竞争战略和供应链战略分析(共6页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上沃尔玛的竞争战略和供应链战略分析08级市场营销本一般 胡沙 企业竞争优势的来源之一是低成本优势。如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。 如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。 如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵消，成本优势就会带来超额收益。山姆·沃尔顿开设了第一家沃尔玛商店，迄今为止它已成为世界第一大百货商店。 商业周刊2001 年全球 100 强排名，沃尔玛位居第 6位。 作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公

2、司相匹敌，实在让人惊叹。沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的结果。 沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压到极限成交。 公司纪律严明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃尔玛也把货物的运费和保管费降到最低。公司在全美有 16 个配货中心，都设在离沃尔玛商场不到一天路程的附近地点。 商品够进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。 公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与 16 个配货中心和 1000

3、 多家商场的 POS 终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。 当某一货物库存减少到最低限时，计算机就会向总部发出够进信号，要求总部安排进货。总部寻找到货源，便派离商场最近的配货中心负责运输路线和时间，一切安排有序，有条不紊。商场发出定货信号后 36 小时内，所需货品就会及时出现在货架上。就是这种高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速资金周转，降低了资金成本和仓储成本。压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。 沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公

4、司每年的 50100 次的水平。 沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客买 1 美圆的东西，就得承担 2030 美分得宣传和广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。沃尔玛也重视对职工勤俭节约的培养。沃尔玛说：“你关心你的同事，他们就会关心你。 ”员工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶。从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微做起。 这使沃尔玛的商品损耗率只有 1%， 而全美零售业平均损耗率为 2%， 从而使沃尔玛大量降低成本。沃尔玛每周五上午召开经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报告说某一商品在其他商场的

5、标价低于沃尔玛， 会议可决定降价，保证同种商品在沃尔玛价格最低。 沃尔玛成功运用低成本竞争战略，在激烈的市场竞争中取胜。 本文想从几个角度比较分析一下。1.首先从行业竞争角度分析低成本竞争战略有力地抵抗了买方讨价还价的威胁。顾客在购买商品过程中，其还价顶多只能降价格压到市面上的最低价格。 沃尔玛的每周五的经理会议如果发现别的商店同种商品更低的话，经理们有权决定立即降价，保持沃尔玛商场商品价格最低的地位。 在同行业中获得成本优势，而且沃尔玛始终坚持之，从而长期保持低成本优势，确定他们的竞争优势地位。 沃尔玛的低成本战略招徕了大量顾客，从而使沃尔玛销量大，进货量相对增多，增强了沃尔玛的讨价还价能力

6、，使供应商不能轻易涨价。如果供应商涨价，可能有失去强有力的经销商、销售渠道萎缩、市场销量下降、市场占有率下降的风险。 在正常情况下，供应商是不会冒此风险的。 而且供应商也会计算由于沃尔玛信誉好、销量大，可以在增大的销量中补偿单位利润的下降，使总利润不减少。 沃尔玛低成本战略竞争优势的战略地位形成也归功规模经营。 沃尔玛 1997 年的销售额 1193 亿美圆，净利润 35.3 亿美圆。 规模经营使沃尔玛的低成本竞争战略成为可能。沃尔玛的低成本竞争战略不同于一般意义上的降价策略，它的低成本是加强管理、苦练内功的结果。2.其次从企业内部价值链角度分析沃尔玛是商品销售业，其价值链构成是内部后勤（采购

7、、运输、储藏）、生产企业（营业经营）、市场营销（广告、服务）和高度发达的分销系统。 沃尔玛在价值链的每个环节都保证了低成本。 尤其是高度发达的分销体系和计算机网络系统，使采购及时，库存即不积压也不断货，保持在一个合理水平。沃尔玛培养职工勤俭节约，杜绝浪费，从小事做起，使沃尔玛的商品损耗率只有 1%，降低了营业成本。另外，沃尔玛节省广告开支，节约了费用。 由此可见，一个企业必须找准自己的价值链，在价值链的每一环节上下功夫，降低产品成本，使企业真正实现低成本优势，在竞争中取胜。3.最后从成本驱动因素角度分析规模经济，沃尔玛存在规模经济，而且规模经济是企业的重要成本驱动因素。 规模经济对我们的启示，

8、一是企业要取得恰当的规模形式；二是在对规模敏感的活动中制定政策加强规模经济；三是根据企业的偏好来利用规模经济的形式；四是重视企业拥有优势的规模形式所驱动的价值活动。联系，一项价值活动的成本常受到其他活动实施情况的影响。 从价值链内部联系看，沃尔玛利用协调活动（内部后勤和营业）、取得成果可以相互替换的活动（广告和各种推销）之间的联系等，都大大降低了成本。 从与供应商和销售渠道的价值链之间的联系看，与供应商联系对成本影响重大，如供应商交货频繁度和及时性与原材料库存之间的联系，供应商的包装材料与企业的原材料管理成本之间的联系。 联系对我们的启示，一是企业要充分利用价值链内部的成本联系，二是企业要充分

9、与供应商和销售渠道合作。整合，一项价值活动的纵向整合的程度影响其成本。 整合可以采取不同方式降低成本。如通过整合可以使企业回避拥有较强讨价还价能力的供应商和买方，可以带来联合作业的经济性。 如沃尔玛自己拥有强大的分销体系，拥有自己的车队，外部后勤成本就大大降低。整合对我们的启示是整合和解散整合都具有降低成本的潜力。地理位置，沃尔玛正是把握地理位置这一理论，在全美以及全世界设立分店， 在各分店与供应商相对最短距离点上设立配送中心，从而降低成本。地理位置的启示是，企业应达到地理位置最优化。在市场经济中，竞争是正常的商业行为，而每个企业要想竞争取胜，必须制定竞争战略，取得竞争优势地位，而竞争有利地位

10、取决于成本行为，成本行为取决于影响成本的驱动因素， 不同驱动因素构成不同的价值链，从而决定价值活动的成本地位。 因此，控制成本驱动因素，重构价值链，寻求一切低成本来源，在竞争中取胜。随着科学技术飞速进步和生产力的快速发展，现代社会的企业管理已经进入了物流与供应链管理时代，先进的物流管理信息系统和供应链管理在企业管理中发挥了日益重要的作用。企业管理中如果能实现物流管理和供应链管理高效率、低成本的运作，企业将获得巨的成功。所以，优化企业供应链管理和物流管理以形成自身不可替代的竞争优势已是摆在企业面前的紧迫课题。21世纪90年代以来，越来越多的企业正在改变传统的物流体制，逐渐向现代物流与供应链管理方

11、向发展，“物流”和“供应链”如今已成为企业寻求长远发展，增强竞争力的主要源泉。 沃尔玛（wal-mark）公司是全世界零售业年销售收入位居第一的巨头企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需求著称，是著名的“全球500强排行”的冠军。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家，年销售额达2800多亿美元。在供应链方面，沃尔玛已经不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且它还直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至

12、帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理系统。离开了统一、集中、实时监控的供应链管理系统，沃尔玛的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”将无从谈起。一直以来，沃尔玛的物流和供应链都是受业内高度评价的。本文从供应链和物流的角度对沃尔玛公司的发展进行了简单的分析，并对沃尔玛的供应链的优化提出一些对策探讨。一、沃尔玛发展和供应链管理现状沃尔玛之所以这么成功，主要基于时间的强大竞争优势 一种依赖先进计算机系

13、统支持的物流体系和供应链管理系统。1、 沃尔玛供应链特征（1）沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业，而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。（2） 沃尔玛库存管理方法实行单品管理法，它能有效地对库存补充订货量进行管理，此外，也有利于日常商品的上货陈列，销售核对等零售商日常作业活动开展。（3）沃尔玛通过把信息技术应用于供应链管理有效的提高了存货周转率，使企业持续的获得经济效益。（4）强大的信息技术的支持是沃尔玛管理供应链的关键所在。2、沃尔玛供应链成功的关键（1）建立完善的物流

14、管理系统完善的物流管理系统是沃尔玛成本控制系统最有力的支持。沃尔玛被称为零售商配送革命的领袖，其独特的配送体系大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”最有力的支持。沃尔玛补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统有三部分组成：第一部分就是沃尔玛的高效率的配送中心，沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心。配送中心则负责完成对产品的筛选、包装和分拣工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，自动化机械设备得以充分利用，规模优势能够充分显示出来。第二部

15、分是其迅捷的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一个无可比拟的优势。相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存储空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5%，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本的2%-3%，成为全年低价策略的坚实基石。第三部分是沃尔玛先进的卫星通讯网络。花巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。这套系统的应用使配送中心、供应链及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小

16、时内便可完成整个流程，大大提高营业的高效性和准确性。（2）将供应链管理与流程再造结合起来沃尔玛跨企业的供应链管理变革思想来自早期与宝洁公司的台作。沃尔玛公司长期销售宝洁公司的产品。其中婴儿用品“帮宝适”尿布的市场需求量很大，但这种商品既有保质期而且体积大、价格低。经常因存货过多占用库存面积，有时又因库存不足影响销售且占用公司流动资金。为了有效地解决这一问题，沃尔玛向宝洁公司提供销售信息，即沃尔玛公司配送中心，各商场货架上的存货情况及全部的销售资料数据通过跨企业的计算机网络，直接传递给宝洁公司。当宝洁公司认为可以补货时，就作为建议通知给沃尔玛公司应进货的数量间，一旦沃尔玛公司同意，宝洁公司就将货

17、在适当的时间将适当数量的商品送到沃尔玛公司的配送中心。这时，由于沃尔玛的价格标签和条形码早已经在宝洁公司贴好，沃尔玛公司的配送心立即根据宝洁公司独立打包各商品上的标识，将商品送到各商场货架。这样沃尔玛公司明简化了库存管理，每年可节省数百万元百万费用。沃尔玛公司1992年配送成本低于其销售额的3%，而其竞争对手则高达其销售额的4.55。这意味着沃尔玛公司每年比竞争对手节省75亿美元的配送支出。后来沃尔玛公司干脆省去“建议-同意”的手续。沃尔玛公司将这种跨企业业务流程再造的思路在公司推广，从而形成了跨企业的供应链管理的新型运作模式。（3）和供应商之间建立良好的协作关系企业与其供应商之问的传统关系历

18、来是对立的，在这样对立模式的格局下，一方所赢必然导致另一方的所失，不可能达到双赢。从近几年来的发展趋势看，激烈的市场竞争使越来越多的企业认识到，买卖双方的传统对立模式应当转向一种新的合作模式。因为从理论到实践都可以证明，只有台作模式才可能创造双赢的格局，为企业带来更高的收益。不断要求供货商压低价格不可避免地会遭到供货企业的埋怨。沃尔玛认识到与供货商的对抗对企业的长期发展是不利的，并且着手改进这种关系。沃尔玛要让它的供货商与之分享宝贵的商业信息。早在1990年，沃尔玛的5000家供货商中就有1800家与沃尔玛建立了电子数据交换系统（EDI）。沃尔玛与其供应商改善关系的另一做法是为一些大型供应商安

19、排适当的空间展示产品，直至让供应商自行布置展区，以在店内造成一种更吸引人，更专业化的购物环境，这样就可以与百货公司和专卖店争夺顾客。与供货企业之问结成这种和谐的关系，使沃尔玛始终得以保持长期稳定的廉价货源。在管理供应商的过程中，沃尔玛提出了“信任与命运共享”的理念，建立战略联盟。正是这种理念，是沃尔玛与其为数众多的供应商们确信，大家无需为了获得短期利益而互相猜疑争斗，当问题出现时，大家会一起承担，可立即把成倍的努力用在解决问题上，如此也就确保此类问题不会再发生。供应商也将自己的命运与沃尔玛紧紧联系在一起，因此沃尔玛根本不需要对供应商进行费时费力的强制性管理。（4）依靠领先的信息管理技术从沃尔玛

20、公司和宝洁公司的供应链管理台作的案例还可以看到沃尔玛公司要把大量商品库存和销售动态信息提供给供应商，没有计算机网络信息技术手段是根本不可能办到的。电脑系统不仅方便了统一管理也给采购员、商店员工以及供应商带来了很大的方便。信息系统功能强大，可全面反映各种商品的进销存情况，并能便捷的进行价格制定、查询、折扣和调整。沃尔玛由于采购量巨大，一般从厂家直接进货，并同供应商保持长期的关系，通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。强大的配送中心和通讯设备做技术支撑。一般分店发出订单48小时之内就可以收到配送中心送来的商品，如此快捷的信息反馈和高效的存货管

21、理使得存货量大大降低资金周转速度加快，成本自然降低。二、沃尔玛供应链优化对策探讨1、改变市场扩张战略，考虑寻求在中国小城镇市场的增长沃尔玛加速在世界各地开店的步伐是为了尽快提升其规模优势，以更好的发挥其在全球市场打造的核心竞争力，但这一举动受挫于当地政府政策的改变和本土零售势力的顽强抵抗。因此，鉴于本土零售企业和家乐福等外资零售企业目前在中心城市的强势地位，沃尔玛应该寻求在小城镇市场的增长。科尔尼咨询公司的报告显示，到2017年，75的中级市场将出现在二线或三线城市中， 随着人们收入的增长，这些城市将成为强劲的消费者基础。2、 用科技创新改善供应链，优化物流管理对沃尔玛而言，适应在各地市场的改

22、变，就必须首先按照供应链管理的要求，通过重组业务流程的方法进行改造。在组织结构上进行创新，消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的管理及协调。同时，加大信息技术改造力度，推广通讯技术和电子信息技术为主的现代商品流通技术，逐步实现市场信息传输的数字化、网络化和智能化，实现信息化管理。如建立商业信息系统和商业决策支持系统、商品供货系统、电子商务网络系统等，并用现代信息技术改造和装备沃尔玛，在制造商、供应商、配送中心和零售商之间共享需求、存货状况、生产能力、配送状态等信息，做到最大限度上满足消费者需要。3、 供应过程中达成与供应商双赢局面对于实力与品牌兼具的沃尔玛，在供应

23、链管理上必须在各地市场改变传统的观念，改变单方面压低价格，从供应商那里利用自己的霸主地位讨价还价以获得竞争优势的经营理念，转而站在供应商的角度思考问题，使双方互惠互利、合作双赢。唯有如此，才能在各地市场做大做强。应该指出，工业社会发展到现在，零售商与供货商之间的关系将从传统的互相制约、互有所图的关系向新型的互相合作、共生共荣的双赢伙伴关系发展。因此，沃尔玛在各地的战略转变，应该把建立同供应商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置。通常，在零售商拼命压低商品价格的同时，制造商却在追逐着更高的价码。正是由于买卖之问的拉锯战，造成了产销双方关系的不畅。沃尔玛商品售价低廉，在订单上尽量争取低价位，但强调

24、与供应商共同发展，都应有合理利润，并每月结款一次，这是其一；其二是强调与供应商信息共享。供应商每一天每一分钟都可以在沃尔玛的电脑统里查到自己的商品销量、库存情况(对其他供应商保密)，该资料细化到每一规格及不同颜色的商品的销售状况，这对做到按需生产非常有利。根据以上的原理，沃尔玛帮助供货商了解市场、了解终端消费者需求，供货商根据市场需求调整自己的生产，使产品适销对路。这种新型的战略合作伙伴关系的形成和发展，可以给双方都带来极大的利益，是沃尔玛在中国市场取得成功的关键所在。4、销售过程中的调价策略出于在各地市场竞争的需要，沃尔玛要根据实际情况进行适当调价。一般调整价格的原因一般有两个：一是因为促销

25、，二是由于价格竞争。为了给消费者造成低价的视觉冲击，需要经常性的选择一些低于市场价的特价商品进行促销，促使连带购买行为的产生。同时，为了避开低价抛售的嫌疑，商品通常几天后价格要回弹到正常价位，以示真诚让利消费者。之后再重新选择新一轮的促销品，循环让利，给消费者造成低价的心理印象。通过特价商品会带来客流，刺激购买欲望，产生冲动性购买并带动高毛利商品的销售，增加店内整体营业额，最终增加整体利润。沃尔玛作为品牌大店，要保持价格优势，巩固现有顾客群，对于季节性商品、敏感性商品和销售量在前200名的商品要采取永不言败的竞争策略，价位要低于竞争对手，采取竞争性定价。即超市通过对其竞争对手的价格调查之后，有针对性地对自身商品进行价格定位，使消费者对其品牌产生一种低价形象的认知。这里需要有一个前提，那就是只有当消费者对一定区域内所有的品牌进行了价格比较后，该策略才能起到预期的效果，否则这只会造成利润的无效让渡。所以，沃