利用速度创造竞争优势

1、利用速度创造竞争优势    内容提要：时间是非常重要的管理资源，企业在市场竞争中创造优势并获得胜利的关键在于节约时间，提高速度。这就要求企业制定时基竞争战略，做到基于时间的开发、生产和销售。企业在利用速度创造竞争优势时要注意其适用范围和局限性，特别是不能以降低产品和服务的质量来追求速度。 一、21世纪竞争优势的主轴：达到最终顾客的速度 时间是非常重要的管理重资源，管理大师彼得·德鲁克在有效的管理者一书中曾经对时间做了经典性的描述，时间是世界上最稀缺的资源，时间没有任何替代品，时间也没有任何弹性。进入21世纪，时间在人们的社会经济生活中，扮演着越

2、来越重要的角色，时间就是金钱，效率就是生命。如果企业想替顾客节约时间，速度便成为一个极具竞争力的优势。因为，顾客会对重视他们时间的企业产生感激之情，速度成了顾客决定是否光顾的重要因素。可以说，21世纪竞争力的主轴是达到最终顾客的速度。 有一天，电视台正在播放一段采访。采访的对象是一位世界百米赛跑冠军。主持人间他：“你如何能一开跑就把其他的对手甩在后面?”那位冠军回答：“没有啊!我都没有看到其他选手，我只看到前面有一条白线，我只想到要在最短的时间内跑到那里去。”市场竞争如同体育竞技场，企业如果只和竞争对手比较，根据竞争对手的行为而设计自己的竞争行为，就会变成市场的追随者，跟着一流企业亦步亦趋。一

3、个成功的企业，在市场竞争过程中应该自始自终看到最终顾客。在新的世纪，企业竞争的重点不是看谁的技术发展更优良，而是看谁能最先达到最终顾客，顺利地实现由商品资本向货币资本的转化。只有顾客购买了某个企业的产品和服务，这个企业就成功了。所以，未来的竞争是节约经营循环时间的竞争，是最先到达顾客的速度竞争。正如微软公司总裁比尔·盖茨所说的速度是企业成功的关键，因特尔公司总裁安德鲁·格罗夫所说的归根到底，速度是我们拥有的惟一武器。 速度会给企业创造巨大的效益。具体表现在：速度可以使企业领先一步占领市场，给顾客提供创新的产品或服务，也将有能力确定行业的标准；速度会让企业在产品和服务的技术进

4、步方面领先于竞争对手，站在创新的最前沿；速度能缩短产品开发周期，使企业有能力抢先抓住市场机遇，也将有能力大大减少商业上的风险；速度使企业拥有先驱的地位优势，并能够获得价格上的最大利益；速度可以使企业率先主动出击，打开并垄断最具能量的产品销售渠道；速度有助于出现问题很快解决，使个人的贡献很快变成现实的结果，能极大地鼓舞员工的士气，使他们发挥出主观能动性；不断的、快节奏的创新会使你的竞争对手自乱阵脚，使他们处于被动、防守的状态。 二、时基竞争战略 以企业战略问题咨询著称的波士顿管理咨询公司中的两位资深咨询专家斯托克和豪特长期致力于以时间为基础的竞争，提出了“时基竞争”战略。时基竞争战略旨在提高企业

5、对市场的敏感性和反应能力，以满足消费者对时尚的追求，同时使企业始终保持其在本行业中的不败地位。在时基战略中，时间被看作是决定经营绩效的重要因素，对涉及开发、生产、销售和服务整个过程的时间管理成为企业提高竞争能力的主要方面。因此，节约时间，提高速度是基时竞争战略的核心。 1基于时间的开发 在一个高效率快节奏的社会中，竞争比以前更加激烈，现有产品由于同行业的激烈竞争，利润只会越来越少，大部分企业的利润来自于新产品的投放市场。一个新产品从构想、开发到进入市场，产生销售收入及利润，有4个重要的时效指标：提出构想、产品开发完成、引入市场和大量供应。企业同时做到及时创意，及时开发新品，及时上市，及时量产、

6、量销才能真正达到新产品加速的效果。首先是及时创意。有时我们提出一个产品构想，然后要求开发人员夜以继日地开发，严格控制完成的日期，却很少注意到，也许我们可以更早地提出同样的构想。开发进度慢了几天，大家都很计较，但提出构想的却很少有人去注意。在新产品开发过程中，应该是马上心动，马上行动，保持随时想到新构想的速度。其次是及时开发产品。就是要将构想变成一个产品，加快从构想到产品的速度。在新品开发过程中，可以采用网络计划、交叉职能小组，接力开发等方法来提高新产品开发的质量，缩短新产品开发的时间。第三是及时上市。就是一个新产品开发完成、试产，然后把第一批货投放到市场上的时间加速。只有在最短的时间内把新产品

7、成功地推向市场，才能实现由产品优势向市场优势的转化，进而享受在新产品开发方面的先发效应。最后是及时大量产、大量销。就是在新产品引入市场后，能在最短的时间内实现批量生产和大量供货，使新产品真正对企业销售额与利润作出贡献，实现市场优势向经济优势的转化。 在知识更新换代加快、产品生命周期缩短的今天，一个企业更新产品速度如果能比其竞争对手快，那么将拥有很大的竞争优势。例如，在1979年，日本三菱电器公司空调器的技术复杂程度与美国产品相差无几，但利用基于时间的创新开发，三菱改造了自己的空调器。1980年，三菱进行了第一次重大改进，利用整流器控制制冷周期；1981年，三菱用微处理器替代了整流器；1982年

8、，三菱引进了全新的、体现了与性能相关的技术革新的空调，高效率的循环压缩机替代了过时的互动式压缩机；1993年，三菱在元件中加入传感器以及更强的计算功能，扩大了循环电子控制，提高了能源效率比率；1994年，三菱发明了另一种新产品，使用了能源效率比率更高的转换器。以上这些改造为三菱公司在全球家用空调业创造了技术领先的优势地位。 2基于时间的生产 基于时间的生产在生产周期的长度、工序结构的组织以及生产安排的复杂程度等方面有别于传统的制造商。首先，在批量生产方面，传统工厂追求的是最大化生产周期，基于时间的生产商则尝试尽可能地缩短生产周期。因为缩短生产周期意味着更频繁的全部品种结构产品的生产，对客户要求

9、的更快反应。其次，在工厂布局方面，传统工厂通常是根据加工的技术中心来安排作业场地的，这样，零件从一个加工技术中心转移到下一个加工技术中心都要消耗宝贵的时间，产品在工厂停留时间中只有005到25里获得价值，其余大量的时间消耗在无谓的等待中；基于时间的工厂则是根据产品来进行布局的，为了把搬运、移动零件的时间缩到最短，每一零件或产品的制造部门要尽量安排紧凑的程序，零件从一个活动移动到下个活动，很少甚至没有什么耽误。第三，在生产安排方面，传统工厂多采用集中安排的方式，这需要复杂的物料资源计划系统和车间管理系统，工作指令通常以月或以周为周期传达到车间，期间的零部件却一直闲置着；在基于时间的工厂中，现场工

10、作安排使得车间里的员工能够作出更多的生产控制决策，免去了向管理层请示批准这一非常耗时的过程。基于时间的生产给厂商带来了巨大的优势，如丰田公司把汽车制造时间从15天减少到2天，本田公司生产一辆摩托车的时间也缩短了80之多。    中国移动营销策略的不足主要表现在新业务推广受网络技术条件限制；挽留中高端用户的措施更多地偏离通信本业，不利于核心竞争力的巩固和发挥；保持高利润率的愿望和良好的市场优越感可能会导致对中国联通的战略性防御措施准备不足。中国联通的营销策略具备以下特点。资费优势和CDMA独有的技术优势为其继续成长提供有力支撑；品牌战略上的不足日益明显，现有的CDM

11、A品牌过于模糊，不利于对中高端存量市场的挖掘；    营销新模式独具优势，尤其是话费分成制和终端利润制，如高佣金导致成都著名的太升南路电信市场打出"今日只卖CDMA"的横幅，但这种模式也限制了效益的提升；    进攻有余，防守不足，用户"大进大出"更趋严重，服务体系和支撑系统建设有落后于竞争对手的可能；        套餐应用不够成功，针对中高端用户的策略有效性不强，增值业务发展滞后；计费结算和客户服务系统对营销的支撑能力不强

12、，营销广告尤其是CDMA广告仍是以"我"为主，没有考虑到用户的需求价值敏感点，如语音清晰对一般用户的吸引力并不强，通话保密对大多数用户而言也非必需。    此外，两大运营商在营销策略及其制约条件上都存在一些共同的不足。如营销组织的整合有待强化，尤其是对社会代理渠道中的形象店面的规范和管理有待增强；营销理念有待深化，现有的营销理念仍带有很强的"推销"色彩，交易营销而非关系营销的特点仍很突出；营销对象有待细化，两家运营商还缺少清晰的用户定位或区域定位，都想在所有市场上全盘斩获的结果必然是两败俱伤；营销管理尤其是战略性市场规划、消

13、费者行为研究、渠道整合以及情报信息系统的完善等都还比较薄弱，对促销活动的事后分析和评估也重视不足。五、未来策略的预测与展望    正如波士顿咨询公司在一份报告中所指出的那样，今天的电信业存在着前所未有的创造价值的机会，但是许多尝试利用这些机会的公司正在遇到很大的挑战。一些公司在追寻新机会时，试图从它们已有的市场地位和业务组合中获取最大价值。另一些公司在集中优势创造强劲增长方面取得初步成功，并转化为长期竞争优势。这两类公司都发现，为了在激烈动荡的环境中取得成功，它们必须做到攻守俱佳。事实上，今日移动通信市场的营销策略，正与此判断相契合。未来营销策略的设计与实施，也将

14、朝此方向全面展开。    对中国联通而言，未来面临的主要挑战不是"进攻"，而是如何有效地守住已有的份额。这需要企业营销管理乃至企业整体管理风格的转型和调整。在此要特别强调的是，笔者并非认为"进攻"对中国联通已不重要，而是指中国联通已经具备足够的攻击能力，但是回应进攻却需要别的技能、知识、经验和变革。为此，中国联通应当提升网络覆盖和运行质量，完善内部支撑系统，完善客户服务系统，巧妙地将新业务引入到老用户中去，这些对于巩固已有市场十分重要；要整合现有的品牌和业务，形成多层次、差异性、个性化的营销产品体系；加快增值业务方面的开发和推广，控制好打电话送手机模式的风险，强化市场情报及信息系统建设。中国联通能否由增长型企业转变为管理型企业，增强与进攻能力相适应的防御管理能力，才是其未来成功的关键所在。    中国移动将继续发挥在客户、品牌和经济规模方面的优势，加大创新水平，采纳新的技术和营销模式，回应市场冲击。在留住现有用户方面，可以预计大量广告的投放、有策略的价格调整、基础业务与增值业务的捆绑促销、品牌的进一步细分、自有渠道的扩张和客户服务体系的更加完善