项目公司项目管理制度(共5页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上项目公司管理制度1、项目公司以项目总经理负责制项目公司以项目总经理为项目的第一责任人项目管理的成败，项目总负责人十分重要，项目的团队整体素质很重要项目公司实行项目总经理负责制，负责对项目的安全、质量、进度、成本、信息管理、销售等全面管控。项目主管负责对项目的管理人的考核，对管理人员的去留有一定的建议权2、 项目公司管理人员的招聘项目公司管理人员，他不但要有过硬的技术，还必须具备管理能力，总公司将全方位的进行公开招聘，欢迎项目公司员工推荐、介绍技术、管理能力、团队意识、肯吃苦、善学习、抗压力强、有高度的责任心的优秀管理人员。项目公司管理人员组成由项目公司向集团推出要求、

2、指标经董事长审批后，由集团人事部统一招聘，项目公司主管把关，经试用考核是否符合项目岗位要求，去留问题，项目公司有一定的建议权。项目班子必须经过严格的筛选，考核，必须是精兵强将，否则不能入围项目公司组成人员,本项目公司的管理人员可以推荐优秀管理人员报集团人事部筛选，调配，经项目公司主管面试、考核、报集团人事、集团主管核准。3、 招标管理（1） 所有施工单位、材料设备供应商都经过招标、考察、竞标，项目公司全体人员可以推荐施工质量好、施工价格合理、配合、守信誉的施工单位和材料供应商报公司招标办，经过公司招标办问询、考核、考察原所做的项目的质量、信誉情况，以及报价、付款方式、公司实力，最终由招标小组通

3、过招标比方案、比价等研究决定。（2） 各甲指分包单位确定后交由总包单位统一管理，实行总承包负责制，各分包单位必须服从总包单位的管理，总包对甲指分包的施工安全、质量、进度、负责。（3）项目公司对总包单位和各甲指分包单位在项目出现的增项由项目公司工程部出指令单（事项、部位、工作量）确认单交预算部核量核价。指令单、确认单要有项目公司项目总、工程副总、预算、工程经理、主管工程师签字认可，后附相关可确认增项的相关资料和影像资料，作为结算的依据。（4）项目公司材料招标管理（a）（包括工人工资、材料、设备资金计划）及时上报材料部、财务部跟踪配合、上报各有关部门和公司主管。（包括工人工资、材料、设备资金计划）

4、及时上报材料部、财务部跟踪配合、上报各有关部门和公司主管。项目材料总包单位进场根据项目公司的总控计划，必须提供详细的进度施工进度计划、成品加工、材料进场计划，报项目公司主管监理单位，审核、监督、跟踪。各总包、甲指分包的主材必须提供材料设备供应商的相关资料、送样，报监理、项目公司确认，封样。主材，总包及各甲指分包要组织项目公司考察总包的供货厂家。甲供材料和设备，欢迎公司员工内部推荐，项目公司材料部把各家的报价、样品、资料报项目公司招标办，项目公司进行约谈、问询、考核、考察厂家实力、考察原所做的项目提供材料的质量、信誉情况，项目公司招标办汇总各家的材料、供货成品、设备的质量、供货商及厂家的实力、报

5、价、供货时间、付款方式、信誉度等最终由招标小组通过招标、评标最终决定供货商。5、安全管理（主要内容）：（1）项目公司委派一管理人员负责安全。检查督促总包和监理对安全管理工作，所有进入施工现场的管理人员必须配带胸卡。 （2）和总包单位签订安全管理责任书 （3）每周由项目公司负责安全的管理人员和负责安全的监理工程师组织各总包单位进行一次全场安全大检查，检查完进行评比，每季度进行评比。评出第一名的总包单位给予适当的现金奖励。 （4）每次付工程款前，施工单位必须上交由施工单位公司出具的：保证工程款优先发放给现场工人工资的承若书。否则不予拨款。 6、进度管理项目公司制定总控计划，总包单位要根据甲方的总控

6、计划，及时向监理、项目公司上报总进度计划、材料送样时间、材料进场时间计划、人员安排计划。施工后每个月、每周的月计划、周计划，由监理公司、项目公司审核后并实施。（1） 月、周计划中必须包括上月、上周完成的计划百分比、下月施工进度计划，上月、上周计划未完成的原因，需要采取什么措施、抢工办法。需要各部门配合的事项。（2） 需要项目公司领导解决的问题。 （3）项目公司对各施工单位提出的问题7、技术管理（1）项目公司管理人员要熟读图纸、图纸设计要求、各部位做法和技术质量要求。不断的优化图纸，合理的简化工艺。组织图纸会审，（2）项目公司的管理人员，尤为总工及各专业的主管工程师要指导、督促、监理、总包及各参

7、施单位，对不合理的设计要及时和设计单位沟通，需要调整的及时调整。 （3）材料的把关 a、所到现场的材料，各专业的主管工程师要严格把关，所到场的材料必须和材料单的数字相符合，质量必须合格，必须和封样一致，资料必须齐全。大宗材料、主材主管工程师、监理必须到现场清点数字、检查质量，眼看、手摸、尺、卡尺量，不合质量要求的必须退场，必须进行必要的抽查、核实。发现吃拿卡要、把关不严的集合主管工程师，项目公司及时给予处罚，警告、直至辞退。b、甲供材料项目公司各主管工程师要配合预算汇总总量，提出材料单、包括数量、到场时间，上报商务、项目公司主管审批。项目公司要有台帐，超出的总量的材料必须上报项目公司主管确认，

8、主管工程师要提供超出部分的原因，否则将不由确认（4）对可用新型材料替代的，要通知材料部寻价送样报甲方、监理或设计认可，8、质量管理项目公司各管理人员要深入现场，及时发现施工中出现的问题，做到过程控制严把质量管每道工序完成要参与监理的报验工作，尤为隐蔽工程。每周由主管工程师、监理组织各总包及参施单位进行一次质量大检查，检查完做总结，没季度进行一次评比。第一名的施工单位必要时给予施工单位项目部适当的现金奖励所有进场材料按规范要求需要做复试的，必须先做复试，复试合格才能使用，不合格的材料一律退场，否则给予重罚。9、成本管理（1）项目公司预算要抽查核对项目工作量清单的数量、清单报价。跟踪了解市场信息价

9、。项目公司管控项目成本不得超过项目总的3%，（2）预算部门、主管工程师要配合材料部及时向材料部、公司招标办提出材料的数量、技术数据、规格、工艺，为材料部门要求设备、材料供应商送、选样提供依据。（3）严格把关工程变更与洽商a图纸变更必须有设计院、项目技术主管签字，项目工程部下达书面变更指令单。b图纸变更及增加的工作量总包接到项目公司下发的指令单，及时对新增加的项目、图纸变更、在原图基础上变更超出的部分的工作量由总包单位出变更洽商单，后附图纸、清单报价报工程部确认，项目主管签字确认作为最终结算依据，施工完成的部位要拍照片作为附件附后，否则不予结算。9、资料管理收集与各方来往信函、工作联系单、变更洽商，施组、施工方案、和材料商的合同、材料厂家的所有资料、复检报告、竣工资料、所有的工程资料等要集中收集，不得漏缺，必须归档妥善保管，不得丢失。项目总工、主管工程师要跟踪、督促协助项目的资料员，及时收集、完善所有的资料工作，资料员不定期检查督促总包单位的资料收集情况，必要时给与指导。工程竣工后配合总包单位，完善竣工资料及时的移交档案馆归档。 10、例会制度项目所有管理人员要必须参