企业战略与核心竞争力讲座

1、企业战略与核心竞争力企业战略与核心竞争力 讲座讲座 李瑞波李瑞波战略的目标Strategy 瑞波 Flow 自然竞争：是渐变的互动方式，是自发的适应性行为。 战略竞争：将竞争活动理解为一个完整的动态系统。这个系统由目标、战略、环境、资源等构成。战略竞争者能从系统角度预测某一参与人的行为或某一特定的干扰给竞争系统带来的后果，以及如何造就稳定的动态平衡的新模式。 我们应该尊重、理解自然竞争，自然竞争与其交互模式，是一切战略赖以立足的基础。- 瑞波企业的竞争Strategy 瑞波 Flow中国企业走在自然竞争向战略竞争转化的进程中第一： 在理性分析和商业直觉之间达成平衡第二：在前瞻性和实用性之间达成

2、平衡Strategy 瑞波 Flow战略与战略管理战略与战略管理第一章Strategy 瑞波 Flow目标领域地位增长环境路径1路径2其他资源最优路径和组合行动内容与种类优先顺序节奏与速度经济逻辑价值、溢价创造的途径差异化区别于对手的特点第一节：战略的定义Strategy 瑞波 Flow第一节：战略的定义目标战略环境资源Strategy 瑞波 Flow第一节：战略的定义目标：企业在何种业务领域、何种细分市场、何种地域中进行竞争、 在这个区域该细分市场达到何种地位？达到这种地位需要具备 何种能力和资源。 路径、原则或指导思想：通过何种路径达成目标，或者实现目标的最 基本的选择是什么？比如是内部扩

3、张还是并购实现增长？行动：与路径相一致的达到目标应该采取的措施与行动，以及行动的 优先顺序与步调节奏等。差别化：企业通过何种方式或方式组合，如形象塑造、定制化、定价、 产品风格、售后服务等，能够做到与众不同。经济逻辑：即利润从何而来的清晰思路，他是利润的支点。获利模式。Strategy 瑞波 Flow第二节：战略管理的过程战略管理（Strategic management)：是企业制定、实施和评价使之能够达成其目标的战略的决策过程与实施的艺术。Strategy 瑞波 Flow第二节：战略管理的过程一、战略制定（Strategy formulation)：包括：首先识别企业原来的愿景、使命、战略

4、及其赖以建设的假设是什么。备注：战略形成的过程，是系统的情报收集、理性的分析计算和缜密的推演相结合的过程，者这个过程中，决策者既要对自己诚实，又需要有超凡的洞察力和想象力，同时还能够促进沟通，弥合分歧达成愿景、目标和战略的一致认识。Strategy 瑞波 Flow第二节：战略管理的过程二、战略实施（Strategy implementation)：将公司35年的战略目标分解为年度目标，制定业绩评估方案和激励政策，科学配置资源，授权和激励员工采取行动，以便使既定的战略得以贯彻执行。战略实施：包括进行必要的战略变革（由于战略假设条件的变化或者资源能力的变化）、建立与战略协调的组织结构、培育支持战略

5、实施的企业文化、制定行动计划和预算安排、建立和使用信息系统以及选择合适的业绩评估和激励政策。Strategy 瑞波 Flow三、战略评价三、战略评价（Strategy evaluation）是公司战略管理过程的最后阶段。是经验和教训总结的过程。 在战略实施过程中，管理者（含决策者）首先需要不断地审视外部环境和内部状况的变化，评估这些变化对公司战略可能产生的影响，以便决定是否对战略进行调整及进项多大范围和程度的调整；同时管理者（决策者）还需要定期度量战略实施的成效，并与最初制定的目标和计划进行比较，发现偏差，及时采取纠正措施。Strategy 瑞波 Flow第二节：战略管理的过程 前瞻意识与洞察

6、能力：直觉、远见、悟性；前瞻意识与洞察能力：直觉、远见、悟性； 风险意识与决断能力：中度风险、执着、果风险意识与决断能力：中度风险、执着、果 断、耐心；断、耐心； 领导意识与驾驭能力：人际技能、应变、领导意识与驾驭能力：人际技能、应变、 掌控局面、追求成功；掌控局面、追求成功； 道德力量与感召能力：品德、修养、激情道德力量与感召能力：品德、修养、激情.Strategy 瑞波 Flow第三节：战略决策者的素质决策者的智慧和理性体现在有胸襟和气度容忍暂时无法改变的事情，决策者的智慧和理性体现在有胸襟和气度容忍暂时无法改变的事情，有勇气有勇气和和谋略去改变那些能够改变的谋略去改变那些能够改变的事情事

7、情-瑞波瑞波Strategy 瑞波 Flow现行愿景使命战略目标识别战略环境分析战略地位分析战略决策发现机会威胁识别优势劣势战略实施战略评估重估愿景使命目标企业战略模型让企业走在愿景的路上-瑞波期望与目标期望与目标 战略的驱动与归宿第二章Strategy 瑞波 FlowStrategy 瑞波 Flow现行愿景使命战略目标识别战略环境分析战略地位分析战略决策发现机会威胁识别优势劣势战略实施战略评估重估愿景使命目标企业战略让企业走在愿景的路上-瑞波没有行动的愿景是白日梦！没有愿景的行动是噩梦！Japanese proverbStrategy 瑞波 Flow 愿景（愿景（Vision）：）： 公司在

8、可预见的未来希望实现 目标的直观的形象化的描述; 是愿望的景象，是一种认知图 象和期望状态:公司未来的发展方向；公司力求达到的产业地位目标；公司将要开发的能力；公司将要满足的客户 个人愿景与集体愿景：2022-2-27Marketing 瑞波 Flow18响应组织愿景塑造自身未来响应组织愿景塑造自身未来第一节：愿景与战略目标Strategy 瑞波 Flow第一节：愿景与战略目标一、愿景的确定： 边界 创业者和公司内部关键利益相关者在公司可预见的未来希望成就的水平或者达成的目标，经过客观慎重的论证，得到关键利益相关者的普遍认同，并以直观、形象、有吸引力的方式表达出来，便成为公司的愿景（Visio

9、n)自得其乐：自得其乐：县白酒厂县白酒厂偏安一隅偏安一隅地区集团：地区集团：地域扩张：一线白酒全方位拓展：联想业务边界地域边界窄宽窄宽是用户决定企业应当经营什么。正是，也仅仅是那些愿意购买商品是用户决定企业应当经营什么。正是，也仅仅是那些愿意购买商品或服务的用户将资源转变为财富，将物品转变为商品。或服务的用户将资源转变为财富，将物品转变为商品。企业想要生产什么不是最重要的，尤其对企业的未来和成功不是最企业想要生产什么不是最重要的，尤其对企业的未来和成功不是最重要的。决定企业经营什么，生产什么，以及企业是否兴旺的，是重要的。决定企业经营什么，生产什么，以及企业是否兴旺的，是用户想买什么和珍视什么

10、。而且用户所购买和珍视的永远不是产品，用户想买什么和珍视什么。而且用户所购买和珍视的永远不是产品，而总是效用，即产品和服务对他们的功用。用户是企业的基础，是而总是效用，即产品和服务对他们的功用。用户是企业的基础，是用户决定了企业的存在。用户决定了企业的存在。 Peter F. Drucker客户需求与业务定位Strategy 瑞波 Flow第一节：愿景与战略目标 以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个领域拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司联想的愿景Strategy 瑞波 Flow第一节：愿景与战略目标Strategy 瑞波 Flow第一节：愿景与战略目标一

11、、战略目标： 定量还是定性？ 战略目标是愿景的分解，是愿景和使命指导下确定关于企业在较长时期（35年）内要达到水平的界定与描述。 三个基本问题： 企业在哪里？企业要到哪里？怎样才能从这里到那里？。 战略目标的定性与定量程度取决于环境变化的速度与幅度。Strategy 瑞波 Flow第二节：使命与责任企业使命（Mission）：企业存在的理由，或企业在社会进步和经济发展中的 责任，反映所有者和其他利益相关者的价值观、期望和核心理念。使命陈述的关键要素：用户（Consumers): Who ?How to satisfy?对员工的态度（Concern for employ):怎样对待员工？尊重和奖

12、励何种行为何种态度的员工？对股东(Concern for stockholders)以及对生存、增长和盈利的态度。如何使用利润？社会责任与公众形象（Concern for public image);公司如何对社会与环境承担责任？经营哲学(Philosophy)：公司的基本理念，价值观、指向和到的倾向自我认识：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？外部环境外部环境 公司战略选择的依据公司战略选择的依据 第三章Strategy 瑞波 FlowStrategy 瑞波 Flow现行愿景使命战略目标识别战略环境分析战略地位分析战略决策发现机会威胁识别优势劣势战略实施战略评估重估愿景使命目标企业战略

13、让企业走在愿景的路上-瑞波战略环境分析的内容与层次Strategy 瑞波 Flow产业外部环境产业结构环境产业内部结构行业内战略集团潜在加入者供应商购买商替代品生产商经济人口文化政治科技法律政治的政治的/法律的法律的 环境保护法税收政策外贸政策劳动法准入政策PEST 分析（第一圈）Strategy 瑞波 Flow经济的 经济周期 GNP/可支配收入的趋势 利率/货币供给 通货膨胀 失业率 能源适用性及成本社会文化的 人口统计 收入分配 社会稳定性 生活方式的变化/对工作和休闲的态度 消费模式 教育水平技术的 政府研发投入/对技术的重视 新技术的发明/进展 技术传播速度 折旧和报废速度D2M4第

14、一节：宏观环境分析环境因素影响产业/企业的机制Strategy 瑞波 Flow环境因素影响产业/企业的机制需求供给数量结构成本利润空间产品生命周期资源的价值其他公司战略及企业边界第一节：宏观环境分析Strategy 瑞波 Flow第二节：产业环境分析一、产业边界或分析范围的界定 产业环境的分析目的是判断产业的利润空间，并识别决定产业竞争的要素，从而为战略选择提供基础。 产业边界取决于分析的意图以及对周边环境的相关程度的判断。 茶、咖啡果汁白开水矿泉水可乐功能型啤酒牛奶驱动产业竞争的五种力量（Five force framwork）Strategy 瑞波 Flow潜在加入者供应方购买方替代品产业

15、内现有对手第二节：产业环境分析 众多的竞争者 规模经济 势均力敌的竞争者 垂直一体化 产品差别化程度低 产品差别化 过剩的生产能力 转手成本 高固定成本 政府政策 高退出障碍 预期的报复潜在进入者的威胁 现有企业的抗衡Strategy 瑞波 Flow第二节：产业环境分析供应方相对集中 买方相对集中供应方的产品居于 买方在渠道方面居于垄 垄断地位 断地位供应方形成可信 买方无转手成本 的前向一体化威胁 买方形成可信的后向供应方产品有差别 一体化威胁 或已建立了转手成本 买方拥有全面的信息卖方控制价格能力 买方控制价格能力Strategy 瑞波 Flow第二节：产业环境分析Strategy 瑞波

16、Flow现行愿景使命战略目标识别战略环境分析战略地位分析战略决策发现机会威胁识别优势劣势战略实施战略评估重估愿景使命目标企业战略让企业走在愿景的路上-瑞波Strategy 瑞波 Flow产业外部环境产业结构环境产业内部结构行业内战略集团潜在加入者供应商购买商替代品生产商经济人口文化政治科技法律第三节：企业战略地位及竞争对手分析竞争对手分析Strategy 瑞波 Flow目标假设现行战略潜在能力反应目标是什么目标忠实度现实与目标的差距自身、对手行业趋势主动行动？对我们战略的反应第三节：企业战略地位及竞争对手分析战略选择Strategy 瑞波 Flow资源与能力资源与能力 公司战略的支撑 第四章S

17、trategy 瑞波 FlowStrategy 瑞波 Flow现行愿景使命战略目标识别战略环境分析战略地位分析战略决策发现机会威胁识别优势劣势战略实施战略评估重估愿景使命目标经典课程-企业战略让企业走在愿景的路上-瑞波有形资源：如机器、建筑或者生产设备等。这类资源的物理特征，如有形资源：如机器、建筑或者生产设备等。这类资源的物理特征，如年限、状态、功能和地理位置等决定其价值或用途。年限、状态、功能和地理位置等决定其价值或用途。人力资源：包括相关人员掌握的知识、技能和适应能力。人力资源：包括相关人员掌握的知识、技能和适应能力。财务资源：比如资本、现金、债权债务、出资人财务资源：比如资本、现金、债

18、权债务、出资人(股东、银行等股东、银行等)。无形资源：专利、商标、业务系统、客户数据库、以及与合作伙伴的无形资源：专利、商标、业务系统、客户数据库、以及与合作伙伴的关系等。关系等。第一节：资源的定义域分类Strategy 瑞波 Flow机会均等是才能不同的人共同享有一个平等的机会 Samuel Phllips Huntington资源的经济学定义：生产过程中的所有投入 - 生产要素。核心能力与某种活动或流程相关，该活动或流程可以实质性地增加产品或服务的价值.是一种多功能的、协调多种技术和技能的知识体系和能力，存在于整个组织范围内，不可分割，可应用于一个组织提供的不同产品，而非仅属于某个业务单元

19、。核心能力本身无法买卖，只能在企业内部培育。它在很大程度上是意会知识。古人云：大道无形，含义即在于此。因而难于被模仿。核心能力不会因使用而消灭。不像有形资产因时间而磨损，能力随着应用和共享而增强。 让企业能够取得竞争优势的核心能力-核心竞争力第二节： 核心能力（Core Competence）Strategy 瑞波 Flow能力：是公司运营各个环节中有效地配置和使用资源去创造价值的力量。独特性：能力是否能够被模仿？独特性：能力是否能够被模仿？ 物质的唯一性。物质的唯一性。 不可替代性：是否能够超越对手已有的能力？不可替代性：是否能够超越对手已有的能力？ 路径依赖性：依赖于原有的资源才可以发挥作

20、用；需要长期的积路径依赖性：依赖于原有的资源才可以发挥作用；需要长期的积累。累。 因果模糊性：无法准确识别什么是有价值的资源，资源如何培育因果模糊性：无法准确识别什么是有价值的资源，资源如何培育或生成。或生成。 经济威慑性：早期大规模投入构成进入壁垒。经济威慑性：早期大规模投入构成进入壁垒。持久性：这种资源维持多长时间会贬值？持久性：这种资源维持多长时间会贬值？专用性：谁能捕捉资源或能力所创造的价值？专用性：谁能捕捉资源或能力所创造的价值？核心能力的特征Strategy 瑞波 Flow第二节： 核心能力（Core Competence） 公司资源的价值体现在公司与其赖以生存或竞争的环境公司资源

21、的价值体现在公司与其赖以生存或竞争的环境在需求、稀缺性和可获利性三个方面的相互作用之中。在需求、稀缺性和可获利性三个方面的相互作用之中。Strategy 瑞波 Flow稀缺性可获利性需求价值创造区域第三节：企业资源的识别与价值评估 需求 该资源能否生产出符合顾客需要而且非常愿意购买的产品？ 该资源是否有助于形成产品/服务市场的竞争优势？ 是否存在能为顾客提供更多价值的可替代产品或资源？ 稀缺性 该资源是独有的吗？ 该资源难以复制吗？ 获利性 谁能够享有该资源生产的价值？Strategy 瑞波 Flow第三节：企业资源的识别与价值评估假设你是一家快餐店的经理，你的老板给你确定了一个目标：从今年假

22、设你是一家快餐店的经理，你的老板给你确定了一个目标：从今年1月月1日到日到6月月30日之间，在利润维持去年同期水平的基础上，将销售额相日之间，在利润维持去年同期水平的基础上，将销售额相对去年同期提高对去年同期提高18%。请提出实现目标的计划或方案。请提出实现目标的计划或方案。Strategy 瑞波 Flow案例：资源识别与评价第四节：资源的开发与投资Strategy 瑞波 Flow持续性(continuity)适应性(adaptability)若现有资源与营造未来竞争优势所需资源不同,公司是继续投资强化曾经做出过贡献的历史资源,还是开发新的资源?Strategy 瑞波 Flow对原有资源或战略

23、承诺(commitment)灵活性(flexibility)是对现行战略所依赖的核心资源进行投资以巩固地位,还是避免对一种战略(资源)的过度依赖以保持灵活性?第四节：资源的开发与投资在上述关键要素之间进行平衡,既令人感到兴奋,也让人感到痛苦. 无论如何,我们必须认识到,资源在创造战略机会时具有非常大的不确定性. 如果决策所需的信息是完备的, 那么各公司的战略将基本一致, 超额利润将不复存在.不确定性是战略差异和竞争优势产生的基础.对不确定性我们是应该感谢还是厌恶？第四节：资源的开发与投资Strategy 瑞波 FlowStrategy 瑞波 Flow现行愿景使命战略目标识别战略环境分析战略地位

24、分析战略决策发现机会威胁识别优势劣势战略实施战略评估重估愿景使命目标企业战略模型让企业走在愿景的路上-瑞波公司层战略公司层战略 环境与资源能力的动态平衡 第五章Strategy 瑞波 FlowStrategy 瑞波 Flow现行愿景使命战略目标识别战略环境分析战略地位分析战略决策发现机会威胁识别优势劣势战略实施战略评估重估愿景使命目标企业战略模型让企业走在愿景的路上-瑞波Strategy 瑞波 Flow第一节：战略的基本分类Strategy 瑞波 Flow第一节：战略的基本分类市场渗透市场渗透产品开发产品开发市场开发混合型Ansoff 矩阵市场产品oldNewoldNew一、加强型战略Stra

25、tegy 瑞波 Flow第一节：战略的基本分类二、防御型战略 收缩 剥离 清算三、一体化战略 前向一体化： 方向 下游 后向一体化： 方向上有 横向一体化： 并购相同业务四、多元化战略五、合资经营与战略联盟Strategy 瑞波 Flow第二节：迈克尔.波特一般性战略成本领先成本领先差异化差异化专注于成本领先专注于差别化优势类型竞争的范围广泛狭窄战略决策者的成本收益分析至关重要Strategy 瑞波 Flow低高差别化成本低高好极好极差好不好第二节：迈克尔.波特一般性战略现有的业务发展战略：现有的业务发展战略： 评估公司现有业务与公司战略目标的一致性；评估公司现有业务与公司战略目标的一致性；

26、现有业务的吸引力与公司在该业务领域的战略地位；现有业务的吸引力与公司在该业务领域的战略地位； 评估公司的业务组合的合理性；评估公司的业务组合的合理性； 决定战略选择：发展、维持还是退出；产品决定战略选择：发展、维持还是退出；产品-市场组合市场组合未来进入哪些业务领域、业务领域的哪个环节？未来进入哪些业务领域、业务领域的哪个环节？ 评估公司拟开发的业务与公司战略目标的一致性；评估公司拟开发的业务与公司战略目标的一致性； 评估拟开发业务的吸引力与公司的核心能力的关系；评估拟开发业务的吸引力与公司的核心能力的关系； 评估公司的拟开发业务与原有业务组合的合理性；评估公司的拟开发业务与原有业务组合的合理

27、性； 决定战略选择。决定战略选择。第三节：公司层战略选择Strategy 瑞波 FlowSWOT矩阵保持保持空白空白 优势优势-S1.2. 列出优势列出优势3. 劣势劣势-W1.2. 列出劣势列出劣势3. 机会机会-O1.2. 列出机会列出机会3. SO 战略战略1.2.发挥优势发挥优势,利用机会利用机会3. WO 战略战略1.2.利用机会利用机会,克服劣势克服劣势3. 威胁威胁-T1.2. 列出威胁列出威胁3. ST 战略战略1.2.利用优势利用优势,回避威胁回避威胁3. WT 战略战略1.2.减小劣势减小劣势,回避威胁回避威胁3.Strategy 瑞波 Flow第三节：公司层战略选择（分析

28、工具三）SWOTStrategy 瑞波 FlowSWOT分析法模型（也称TOWS分析法）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。战略决策战略决策 过程的组织与优化 第六章Strategy 瑞波 Flow一. 问题的识别: (一)差距分析 (二)把问题分类:结构性问题 非结构性问题 二. 确定解决问题的标准三.提出解决问题的方案四.对方案进行评价: 风险偏好、经验 五.决策的实施与评价 (一)差距分析: 问题的识别过程是一个差距分析的过程。 问题：目标、计划与现实之间的偏差。 (二)把问题分类:结构性问题 半结构性问题

29、非结构性问题 判断的依据： 发生的频率； 信息完备性，问题产生的原因影响问题发展、演化的因素是否获得。 以往是否具有解决问题的经验、方法或标准； 结果的可预知性：该问题用何种方法解决会导致何种结果在事前是否预知。一. 问题的识别Strategy 瑞波 Flow第一节：问题的识别与陈述结构性问题应该用程序化的方法加以解决程序化方法：政策：指导思想、原则或出发点规则：管理者在解决问题时何种情况下应该如何处理的规定；步骤与程序：解决问题时的顺序，即先做什么，后做什么的规定结构性问题的程序化解决方法Strategy 瑞波 Flow第一节：问题的识别与陈述半结构性问题建议适当、有限授权根据现场信息和具体

30、情况，选择合适的步骤、方法，寻求最佳方案，在有限空间内灵活处理。问题的类型、决策类型与组织层次Strategy 瑞波 Flow程序化决策 非程序化决策 非结构性问题结构性问题高层低层问题类型组织层次可控性：结构性问题程序化解决灵活性：非结构性问题灵活解决分权与授权第一节：问题的识别与陈述针对：非结构性问题，首先明确决策标准。 即明确决策的目的、目标或找到影响问题解决的主要因素=决策标准源于组织的目标、战略、组织拥有的资源、组织的外部环境能够为组织提供的机会和施加的限制。Strategy 瑞波 Flow第二节： 决策标准 协同效应-一加一大于二；核心能力的延伸；资源的互补 战略效应-目标企业在增

31、长的市场中占据主导地位； 目标企业的技术；目标企业的市场； 目标企业的渠道；目标企业的人力资源。 财务效应：资本市场的反应，税收筹划，资金杠杆等。 简单性-收购不涉及大规模的组织结构和其他资源的重组； 收购后整合相对容易，不会产生组织文化冲突。 资源投入的合理性：收购仅需要有限的现金投入；或其他资源。 有人重过程，有人重结果；有人看现在，有人看将来；并购企业决策标准1. 个人创见2. 群体决策第三节 提出解决问题的方案Strategy 瑞波 Flow没有伟大的个人，只有伟大的委员会。 在明确决策标准后，依照标准与资源能力限制原则，把标准排序，决策者提出基本准则，并保证该准则能够有效实施：参与者

32、提出方案。个人决策与群体决策的比较决策的正确性决策的创造性决策的风险性决策(执行)的速度与灵活性第三节 提出解决问题的方案1.影响群体决策的因素影响群体决策的因素 心理定势自尊、自信与观点表达合理化动机 从众行为权威效应与小团体意识风险转移与责任扩散2. 如何实现有效的群体决策如何实现有效的群体决策科学准备方案的提出方案的评价与完善Strategy 瑞波 Flow一旦你形成了某种信念，他就会影响你对所有相关信息的知觉。一旦你将某个国家视为敌人，你就倾向于将所有模棱两可的行为理解为向你表示敌意。ROBERT JERVIS，1985经验对风险的态度第四节. 方案的评价Strategy 瑞波 Flo

33、w 没有有效的决策过程控制，决定参与者是否赞同一个方案的关键，可能是权力关系、利益关系和人际关系，即公司政治。生存与发展生存与发展 第七章Strategy 瑞波 Flow蓄水池 - 安全保障核心竞争力 - 驱动发展 Strategy 瑞波 Flow蓄水池两个世界500强企业的缔造者稻盛和夫对企业家的忠告Strategy 瑞波 Flow核心竞争力 企业所具备的独特的、持续的配置资源获得更高价值为企业获得竞争优势的驱动力。核心能力与某种活动或流程相关，该活动或流程可以实质性地增加产品或服务的价值.是一种多功能的、协调多种技术和技能的知识体系和能力，存在于整个组织范围内，不可分割，可应用于一个组织提供的不同产品，而非仅属于某个业务单元。核心能力本身无法买卖，只能在企业内部培育。它在很大程度上是意会知识。古人云：大道无形，含义即在于此。因而难于被模仿。核心能力不会因使用而消灭。不像有形资产因时间而磨损，能力随着应用和共享而增强。 让企业能够取得竞争优势的核心能力-核心竞争力第二节： 核心能力（Core Competence）S