企业内部环境分析培训课件

1、第四章 企业内部环境分析 第一节企业资源分析第一节企业资源分析第二节企业能力分析第二节企业能力分析第三节企业内部环境分析方法第三节企业内部环境分析方法 （SWOTSWOT分析法）分析法）企业的内部环境企业的内部环境 企业的内部环境是指企业对自身的条企业的内部环境是指企业对自身的条件主要是件主要是内部资源内部资源和和能力能力的现状及其变的现状及其变动趋势进行分析，通过分析找出影响企动趋势进行分析，通过分析找出影响企业未来发展的优势和劣势，扬长避短，业未来发展的优势和劣势，扬长避短，谋求企业的成长和壮大。谋求企业的成长和壮大。 内部环境分析目的：内部环境分析目的：扬长避短扬长避短一、资源、能力与企

2、业竞争优势一、资源、能力与企业竞争优势 长期以来长期以来, ,围绕企业如何获取竞争优势问题围绕企业如何获取竞争优势问题进行了大量研究，产生了许多理论和流派。进行了大量研究，产生了许多理论和流派。 1 1、环境决定论、环境决定论 2020世纪世纪60806080年代，人们认为年代，人们认为超额利润是由超额利润是由外部环境特点决定的外部环境特点决定的。公司只有在实施了适用。公司只有在实施了适用于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获得超于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获得超额利润。额利润。n最具代表性的理论是以迈克尔最具代表性的理论是以迈克尔波特为代表的波特为代表的强调竞争优势来源于产业结构的产业分

3、析理论强调竞争优势来源于产业结构的产业分析理论 2 2、资源基础理论、资源基础理论(RBT)(RBT) 20 20世纪世纪9090年代以来，资源基础理论年代以来，资源基础理论(RBT)(RBT)兴起，成为目前战略管理领域中重兴起，成为目前战略管理领域中重要的主流学派和主要理论前沿之一。要的主流学派和主要理论前沿之一。n“资源基础理论资源基础理论”的基本观点：的基本观点： 取胜的关键力量不是来自于有吸引力取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公司卓越的、专有的、的市场领域，而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力。核心能力。

4、RBT RBT基于两个假设作为分析前提：基于两个假设作为分析前提： (1)(1)企业所拥有的资源具有企业所拥有的资源具有“异质性异质性” (2)(2)资源在企业之间的资源在企业之间的“非完全流动性非完全流动性”。 因而企业拥有稀有、独特、难以模仿因而企业拥有稀有、独特、难以模仿的资源和能力使得不同的企业之间可能的资源和能力使得不同的企业之间可能会长期存在差异，那些长期占有独特资会长期存在差异，那些长期占有独特资源的企业更容易获得持久的超额利润和源的企业更容易获得持久的超额利润和竞争优势。竞争优势。 资源基础理论揭示了公司独特的资源与能资源基础理论揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响

5、力组合对战略的决定性影响nRBTRBT的实质是以企业内部资源为分析的基的实质是以企业内部资源为分析的基础和出发点，通过探讨企业独特的资源础和出发点，通过探讨企业独特的资源与特异能力，达到提升企业竞争优势和与特异能力，达到提升企业竞争优势和获取超额利润的目的。获取超额利润的目的。总结：资源分析与产业分析的互补总结：资源分析与产业分析的互补 1 1、产业的吸引力取决于企业的资源与能力。、产业的吸引力取决于企业的资源与能力。不同类型的产业，对于不同能力的企业来说，不同类型的产业，对于不同能力的企业来说，吸引力是不一样的。吸引力是不一样的。 2 2、资源与能力的竞争力取决于产业的选择、资源与能力的竞争

6、力取决于产业的选择 正如一个产业并非对所有的企业都具有吸正如一个产业并非对所有的企业都具有吸引力，某种特定的资源与能力也并非在所有产引力，某种特定的资源与能力也并非在所有产业环境下都有价值和独特性。一种资源在真正业环境下都有价值和独特性。一种资源在真正能够帮助企业利用环境机会并在竞争中胜出的能够帮助企业利用环境机会并在竞争中胜出的情况下才算最大限度上实现了自己的价值。情况下才算最大限度上实现了自己的价值。 3 3、公司的战略不仅要同外部环境相匹配，、公司的战略不仅要同外部环境相匹配，更要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。更要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。 独特而有价值的资源与能力是企业持久

7、竞争独特而有价值的资源与能力是企业持久竞争优势的基本源泉。优势的基本源泉。 当波特的产业分析理论风靡于世之际，资源当波特的产业分析理论风靡于世之际，资源本位企业观的兴起与壮大，为战略管理领域的研本位企业观的兴起与壮大，为战略管理领域的研究与发展提供了必要的平衡力量，使我们再一次究与发展提供了必要的平衡力量，使我们再一次清醒地意识到，清醒地意识到，战略的实质和精髓在于企业外部战略的实质和精髓在于企业外部环境与内部要素的契合环境与内部要素的契合。资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响。对战略的决定性影响。资源：企业生产过程的投入资源：

8、企业生产过程的投入能力：将众多资源结合运用来完成一项任能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能务或活动的才能竞争优势：企业战胜竞争对手的能力竞争优势：企业战胜竞争对手的能力有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖掘有机会的行业掘有机会的行业战略设计和实施：采取能够获取超额利润战略设计和实施：采取能够获取超额利润的战略行动的战略行动超额利润：获取超额利润超额利润：获取超额利润 公司的战略不公司的战略不仅要同外部环仅要同外部环境相匹配，更境相匹配，更要同公司的内要同公司的内部资源和竞争部资源和竞争能力相匹配。能力相匹配。n外部视角：企业的竞争优势由企业在竞

9、争性的外部视角：企业的竞争优势由企业在竞争性的经营环境中的定位所决定的。以波特为代表的经营环境中的定位所决定的。以波特为代表的产业组织学派认为，企业成功的关键是选择有产业组织学派认为，企业成功的关键是选择有吸引力的行业，建立进入壁垒，改变行业市场吸引力的行业，建立进入壁垒，改变行业市场的结构来获取超额利润。（竞争优势）的结构来获取超额利润。（竞争优势）n内部视角：企业是异质的资源和能力的组合。内部视角：企业是异质的资源和能力的组合。有优质资源和能力的企业比其他企业更具有竞有优质资源和能力的企业比其他企业更具有竞争力。强调资源和能力作为战略主要的基础和争力。强调资源和能力作为战略主要的基础和公司

10、获利能力的主要来源。公司获利能力的主要来源。(Resource-based view)竞争优势的决定因素竞争优势的决定因素二、二、 企业资源和能力分析企业资源和能力分析（一）企业资源分析（一）企业资源分析n资源理论把企业的绩效差别归结为企业资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。的资源不同。n所谓资源，是指企业所控制或拥有的各所谓资源，是指企业所控制或拥有的各种要素。种要素。几种主要的资源几种主要的资源资源种类资源种类 主要内容主要内容财务资源财务资源 现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力物化资源物化资源 生产设备及其布局，原料以及采购渠道。生

11、产设备及其布局，原料以及采购渠道。技术资源技术资源 各种知识产权以及与之相关的技术知识，技各种知识产权以及与之相关的技术知识，技 术储备、创新开发能力、科技人员等术储备、创新开发能力、科技人员等信誉资源信誉资源 顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系人力资源人力资源 员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。组织资源组织资源 企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。1 1、企业资源的分类、企业资源的分类 按是否容易辨识和评估分为有形资源和无形资按是否容易辨识和评估分为

12、有形资源和无形资源。源。（1 1）有形资源）有形资源 可见的、能量化的资产。可见的、能量化的资产。n 财务资源财务资源 现金储备及融资能力（对外筹款和举债能现金储备及融资能力（对外筹款和举债能力）、创造现金收益的能力（盈利）力）、创造现金收益的能力（盈利）n实物资源实物资源 厂房、生产设备及先进程度厂房、生产设备及先进程度 原料以及采购渠道原料以及采购渠道（2 2）无形资源）无形资源 根植于企业历史、长期以来积累下来的资产。根植于企业历史、长期以来积累下来的资产。 无形资源是指没有实物形态但却能为企业带无形资源是指没有实物形态但却能为企业带来经济效益的资源。来经济效益的资源。 n人力资源人力资

13、源 员工的知识、技能、管理能力员工的知识、技能、管理能力 培训水平、适应力、判断力和工作态度培训水平、适应力、判断力和工作态度 信任和团队精神信任和团队精神n组织资源组织资源n技术资源技术资源 各种知识产权（商标、专利、著作权、各种知识产权（商标、专利、著作权、已登记注册的设计、商业机密、特殊的已登记注册的设计、商业机密、特殊的经营执照与许可）以及与之相关的技术经营执照与许可）以及与之相关的技术知识。知识。n创新资源创新资源 创意；科技能力；创新能力。创意；科技能力；创新能力。n声誉资源声誉资源 客户声誉（客户声誉（ 品牌及对产品质量、品牌及对产品质量、耐久性和可靠性的理解）耐久性和可靠性的理

14、解） 供应商声誉（有效率、相互支持供应商声誉（有效率、相互支持的双赢关系和交往方式）的双赢关系和交往方式） 商誉主要包括品牌知名度、美誉度、品牌商誉主要包括品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象等内容。一般来说，企业的重购率、企业形象等内容。一般来说，企业的信誉和知名度往往与公司联系在一起，有时也信誉和知名度往往与公司联系在一起，有时也与特定的品牌有关。与特定的品牌有关。 企业资源的分类与特征企业资源的分类与特征资源资源 主要特征主要特征主要的评估内容主要的评估内容财务财务资源资源企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了企业企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了企业的投资能力和资金使用的弹

15、性。的投资能力和资金使用的弹性。资产负债率、资金周转率、可支配现金总资产负债率、资金周转率、可支配现金总量；信用等级量；信用等级实体实体资源资源企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业土地和企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业土地和建筑的地理位置和用途；获得原材料的能力等决定企建筑的地理位置和用途；获得原材料的能力等决定企业成本、质量、生产能力和水准业成本、质量、生产能力和水准固定资产现值、设备寿命、先进程度、企固定资产现值、设备寿命、先进程度、企业规模、固定资产的其他用途业规模、固定资产的其他用途人力人力资源资源员工的专业知识、接受培训程度决定其基本能力。员员工的专业知识、接受培训程度决

16、定其基本能力。员工的适应能力影响企业本身的灵活性。工的适应能力影响企业本身的灵活性。员工的忠诚度员工的忠诚度和奉献精神以及学习力决定企业维持竞争优势的能和奉献精神以及学习力决定企业维持竞争优势的能力力员工知识结构、受教育水平、平均技术等员工知识结构、受教育水平、平均技术等级、专业资格、培训情况、工资水平级、专业资格、培训情况、工资水平有有形形资资源源组织组织资源资源企业的组织结构类型与各种规章制度决定企业的运企业的组织结构类型与各种规章制度决定企业的运作方式与方法作方式与方法企业的组织结构以及正式的计划、控制、企业的组织结构以及正式的计划、控制、协调机制协调机制 技术技术资源资源企业专利、经营

17、诀窍、专有技术、专有知识和技术储企业专利、经营诀窍、专有技术、专有知识和技术储备、创新开发能力、科技人员等技术资源的充足程度备、创新开发能力、科技人员等技术资源的充足程度决定企业工艺水平、产品品质，决定企业竞争优势的决定企业工艺水平、产品品质，决定企业竞争优势的强弱强弱专利数量和重要性、从独占性知识产权所专利数量和重要性、从独占性知识产权所得收益，全体职工中研究开发人才的比重、得收益，全体职工中研究开发人才的比重、创新能力创新能力无无形形资资源源商誉商誉企业商誉的高低反映了企业内部、外部对企业的整体企业商誉的高低反映了企业内部、外部对企业的整体评价水平，决定着企业的生存环境评价水平，决定着企业

18、的生存环境品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象；对产品质量、耐久性、可靠性的认形象；对产品质量、耐久性、可靠性的认同度；供应商、分销商认同的有效率、支同度；供应商、分销商认同的有效率、支持性的双赢的关系、交货方式持性的双赢的关系、交货方式2 2、企业资源分析过程、企业资源分析过程评价资源的价值和对企业竞争优势的潜在贡献评价资源的价值和对企业竞争优势的潜在贡献n分析现有资源分析现有资源 n分析资源的利用情况分析资源的利用情况：原则上运用投入产出比：原则上运用投入产出比进行，具体可采用一些财务指标进行进行，具体可采用一些财务指标进行n分析资源的应变力：分析资

19、源的应变力：分析重点放在那些对环境分析重点放在那些对环境变化特别敏感的资源上变化特别敏感的资源上n进行资源的平衡分析进行资源的平衡分析识别资源强势和弱势，明确企业的战略性资源识别资源强势和弱势，明确企业的战略性资源（二）（二） 企业能力分析企业能力分析 企业能力是将众多资源结合运用来完成一项企业能力是将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的技能。任务或活动的技能。 企业能力源于企业资源的整合，是企业分配资源的效企业能力源于企业资源的整合，是企业分配资源的效率。率。 资源与能力有着较大的不同。一般而言，资源与能力有着较大的不同。一般而言，资源可以被资源可以被看成是相对静止的资产、项目、属性、关系

20、和存在；能看成是相对静止的资产、项目、属性、关系和存在；能力可以被理解为组合和应用资源的技巧和手段。力可以被理解为组合和应用资源的技巧和手段。n虽然资源本身不是能力，但优势资源的拥有的确能够给虽然资源本身不是能力，但优势资源的拥有的确能够给企业带来较强的市场竞争优势，如企业独占制造产品的企业带来较强的市场竞争优势，如企业独占制造产品的专利或拥有从事某项业务的特许权，运输企业拥有一条专利或拥有从事某项业务的特许权，运输企业拥有一条好的线路等等。好的线路等等。n能力是通过有形资源与无形资源的不断融合而产生的，能力是通过有形资源与无形资源的不断融合而产生的，所以资源产生能力。所以资源产生能力。 通常

21、把企业能力分为：通常把企业能力分为： 财务能力；营销能力、生产能力、组织财务能力；营销能力、生产能力、组织管理能力、研发能力、企业文化等。管理能力、研发能力、企业文化等。n 能力分析强调通过与竞争对手对比来认能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。识企业的优势和劣势。 1 1、财务能力分析、财务能力分析n分析企业财务状况广泛使用的方法是财分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析，财务比率分析评价体系主务比率分析，财务比率分析评价体系主要由五大类指标构成，即收益性、安全要由五大类指标构成，即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标。性、流动性、成长性和生产性指标。2 2、市场

22、营销能力分析、市场营销能力分析n产品竞争能力分析：产品竞争能力分析： 从产品的市场地位、收益性、成长性、从产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析竞争性和结构性等方面进行分析n销售活动能力分析：销售活动能力分析： 从销售组织、销售绩效、销售渠道、促从销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析销活动等方面进行分析n新产品开发能力分析新产品开发能力分析n市场决策能力分析市场决策能力分析3 3、生产管理能力分析、生产管理能力分析n生产是企业进行资源转换的中心环节，生产是企业进行资源转换的中心环节，它必须在数量、质量、成本和时间等方它必须在数量、质量、成本和时间等方面符合

23、要求的条件下形成有竞争性的生面符合要求的条件下形成有竞争性的生产能力。产能力。n将投入品转换为产品或服务，需要开发将投入品转换为产品或服务，需要开发和管理一个有效的生产体系。和管理一个有效的生产体系。 4 4、组织管理能力分析、组织管理能力分析 n现有的组织结构类型现有的组织结构类型? ?n组织结构中的责权关系是否明确组织结构中的责权关系是否明确? ? n现有的组织结构在实现企业目标的工作现有的组织结构在实现企业目标的工作中是否有效地合作并且是高效率的中是否有效地合作并且是高效率的? ? n每个组织结构的计划和控制工作是充分每个组织结构的计划和控制工作是充分还是过分繁冗的还是过分繁冗的? ?

24、组织管理能力分析组织管理能力分析组织管理能组织管理能力力管理层次管理层次管理幅度管理幅度管理组织的分工管理组织的分工状况状况 空间结构分析空间结构分析时间结构分析时间结构分析人员素质和数量结构人员素质和数量结构管理组织的管理管理组织的管理效率分析效率分析 管理组织的合管理组织的合理性评价理性评价5 5、研究与开发能力、研究与开发能力 n各类研究与开发人员的数量、构成、知各类研究与开发人员的数量、构成、知识结构如何识结构如何? ?n研究与开发人员的研究能力如何研究与开发人员的研究能力如何? ? n研究试验设备的数量、构成及装备程度研究试验设备的数量、构成及装备程度如何如何? ?n研究经费是否充足

25、研究经费是否充足? ?是否占销售额很大的是否占销售额很大的比例比例? ?是否能够满足不断变化中的市场需是否能够满足不断变化中的市场需要要? ?n研究与开发的组织管理能力如何研究与开发的组织管理能力如何? ? 6 6、企业文化分析、企业文化分析n鼓励创新、合作的组织文化鼓励创新、合作的组织文化 文化是指应用并渗透于组织中个人和团体的文化是指应用并渗透于组织中个人和团体的行为、态度、信念与价值。行为、态度、信念与价值。这些因素从表面上这些因素从表面上很难观察，但是对于组织有极大的影响。有的很难观察，但是对于组织有极大的影响。有的组织中自然流露着对人性的尊重、对创新与互组织中自然流露着对人性的尊重、

26、对创新与互助的鼓励，使组织的发展具有自我调适与改善助的鼓励，使组织的发展具有自我调适与改善的基本能力，这种独特的文化是其他组织很难的基本能力，这种独特的文化是其他组织很难模仿也无法超越的。模仿也无法超越的。三、企业核心能力分析三、企业核心能力分析 n组织能力中最关键的因素是核心能力组织能力中最关键的因素是核心能力（竞争力）（竞争力） 核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈德、哈默於德、哈默於19901990年在年在哈佛商业评论哈佛商业评论上发表上发表的的公司核心能力公司核心能力一文中最早提出，其后，一文中最早提出，其后，核心能力理论在理论界和工商界得到广泛应用

27、。核心能力理论在理论界和工商界得到广泛应用。 代表作：代表作：竞争大未来竞争大未来、公司的核心竞公司的核心竞争力争力 n核心能力已经成为当今最为流行的概念。核心能力已经成为当今最为流行的概念。 （一）企业核心能力的概念、构成要素（一）企业核心能力的概念、构成要素1 1、企业核心能力的概念、企业核心能力的概念n核心能力是核心能力是“组织中的积累性学识，特组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识机结合多种技术流的学识”（普拉哈德、（普拉哈德、哈默，哈默，P82P82） n核心能力是识别和提供企业竞争优势的核心能力是识别和提供企

28、业竞争优势的知识体系。知识体系。内涵：内涵：（1）核心能力是不同技能的有机融合）核心能力是不同技能的有机融合 如一组技术被如一组技术被合理地组合到流程之中合理地组合到流程之中；当流程和创新资源、组织资源结合在一当流程和创新资源、组织资源结合在一起时，就可能形成难以模仿的竞争力起时，就可能形成难以模仿的竞争力。 （2 2）核心能力是企业的知识流、技术流和）核心能力是企业的知识流、技术流和组织流的相互交织组织流的相互交织（3 3）核心能力结晶于不断的组织学习和知）核心能力结晶于不断的组织学习和知识积累过程，广泛地渗透于企业的技术识积累过程，广泛地渗透于企业的技术运作和组织系统。运作和组织系统。 2

29、 2、核心能力的构成要素及表现、核心能力的构成要素及表现n洞察、预见和抓住机遇能力；洞察、预见和抓住机遇能力；n战略企划能力；战略企划能力；n由技术创新引导市场的能力；由技术创新引导市场的能力；n融资及理财能力；融资及理财能力；n娴熟的、独特的运作技巧；娴熟的、独特的运作技巧；n市场营销能力；市场营销能力；n品牌与企业形象；品牌与企业形象；n政治及社会资源。政治及社会资源。案例：这就是所谓的案例：这就是所谓的“核心能力核心能力”n一家美国公司的设备出了故障，严重影响生产，一家美国公司的设备出了故障，严重影响生产，请了许多工程师都没解决这个问题，老板非常请了许多工程师都没解决这个问题，老板非常焦

30、急。这时，来了一位年轻的工程师，测试了焦急。这时，来了一位年轻的工程师，测试了不到不到5 5分钟，把设备上一个线圈的铜线剪掉一分钟，把设备上一个线圈的铜线剪掉一小段，然后再安装上。一试机，设备正常运转小段，然后再安装上。一试机，设备正常运转了。老板十分高兴，感谢之余，谈到了报酬问了。老板十分高兴，感谢之余，谈到了报酬问题。年轻的工程师开价：题。年轻的工程师开价：10001000美元。老板惊呼：美元。老板惊呼：“您只看了您只看了5 5分钟，剪掉了这么一段铜线，这分钟，剪掉了这么一段铜线，这可是我见到的最贵的铜线了可是我见到的最贵的铜线了!”!”工程师回答：工程师回答：“您说得不对，这段铜丝最多也

31、就值您说得不对，这段铜丝最多也就值1010美元，美元，但是我发现了这段铜线，而且知道在哪里下剪但是我发现了这段铜线，而且知道在哪里下剪刀和剪掉多少，这些值刀和剪掉多少，这些值990990美元。美元。”n这就是所谓的这就是所谓的“核心能力核心能力”。（二）企业核心能力的判断标准（二）企业核心能力的判断标准 “从客户的角度出发，有价值并不可替从客户的角度出发，有价值并不可替代；从竞争者的角度出发，独特并不可代；从竞争者的角度出发，独特并不可模仿。模仿。（1 1）有价值的能力）有价值的能力核心能力具有市场核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。附加。

32、 沃尔玛的核心能力是其采购、信息化沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。更低的价格。 （2 2）稀有能力）稀有能力指那些极少数现有或潜指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。在竞争对手能拥有的能力。（3 3）难于模仿的能力）难于模仿的能力 一项能力的模仿成本和难度越大，它一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。的潜在竞争价值就越大。 n吉列在剃须产品领域的研发与制造能力无疑是吉列在剃须产品领域的研发与制造能力无疑是价值高、稀缺性强而又难以模仿的，因此，与价值高、稀缺性强而又难以模仿的，因此，与具有同样特

33、点的品牌管理能力和营销渠道管理具有同样特点的品牌管理能力和营销渠道管理能力一起，为吉列提供了持久的竞争优势。能力一起，为吉列提供了持久的竞争优势。 竞争对手由于受到吉列的强势攻击，生存空竞争对手由于受到吉列的强势攻击，生存空间日渐减小，不得已向政府告状，引用反托拉间日渐减小，不得已向政府告状，引用反托拉斯法案条款，请求政府迫使吉列向竞争对手公斯法案条款，请求政府迫使吉列向竞争对手公开其产品研发与制造的技术资料，从而帮助提开其产品研发与制造的技术资料，从而帮助提高整个产业的技术水平与制造质量。吉列听命高整个产业的技术水平与制造质量。吉列听命照办，但结果竞争对手发现吉列的技术体系如照办，但结果竞争

34、对手发现吉列的技术体系如此先进复杂，既无法非常经济性地模仿复制，此先进复杂，既无法非常经济性地模仿复制，也不适宜自己的现有条件与经营目标，于是放也不适宜自己的现有条件与经营目标，于是放弃模仿的计划，甘拜下风。弃模仿的计划，甘拜下风。n这种难以模仿性主要来自于：这种难以模仿性主要来自于： 定位的难以模仿性（宜家；美国定位的难以模仿性（宜家；美国西南航空公司）；西南航空公司）； 资源的难以模仿性；资源的难以模仿性； 组合的难以模仿性。组合的难以模仿性。 快递业是一种普通的服务业，但美国联快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递却能长期独占鳌头。邦快递却能长期独占鳌头。 联邦快递并不神秘的三项技术：

35、数学联邦快递并不神秘的三项技术：数学规划；条码技术；小型邮件包裹。但它规划；条码技术；小型邮件包裹。但它们组合在一起就难以模仿了们组合在一起就难以模仿了 4 4、可转移的能力、可转移的能力核心能力可使企业拥核心能力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。新的产品和服务。 一旦形成了标准的核心技术，就要利一旦形成了标准的核心技术，就要利用它制造多样化的产品。培养核心能力用它制造多样化的产品。培养核心能力需要很长的时间，但一旦拥有了它，就需要很长的时间，但一旦拥有了它，就可以快速推出新产品。可以快速推出新产品。n佳能公司利用其在光学镜片、成像技

36、术佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面的核心能力，和微处理器控制技术方面的核心能力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等照相机、成像扫描仪、传真机等20多个多个领域。领域。 著名企业核心能力的表现著名企业核心能力的表现 企业持续变革能力：佳能企业持续变革能力：佳能 企业技术创新能力：微软、企业技术创新能力：微软、INTEL INTEL 企业市场营销能力：企业市场营销能力：P&GP&G、脑白金、脑白金 企业成本管理能力：邯钢企业成本管理能力：邯钢 企业文化和凝聚力：海尔、华为企业文化和凝聚力：海尔

37、、华为 同仁堂诚信力：炮制虽繁，必不敢省同仁堂诚信力：炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力人工；品味虽贵，必不敢减物力” ” 。（三）核心能力的来源与培育（三）核心能力的来源与培育 组织的核心能力有四个来源：流程、组织的核心能力有四个来源：流程、知识、技术和内外关系。知识、技术和内外关系。 n核心竞争力与知识有关。能力的获得随核心竞争力与知识有关。能力的获得随时间推移而变化。能力在一定程度上以时间推移而变化。能力在一定程度上以知识为基础。当基础性知识广为人知时，知识为基础。当基础性知识广为人知时，能力的传播非常迅速，甚至一些只能意能力的传播非常迅速，甚至一些只能意会的知识也能被复制。

38、具有信息特征的会的知识也能被复制。具有信息特征的知识易于被效仿，具有知识易于被效仿，具有“方法性方法性”特征特征的知识相对来说难于仿制。的知识相对来说难于仿制。核心能力的培育核心能力的培育核心能力的培育手段：核心能力的培育手段： 1 1、外部购买、外部购买2 2、与拥有互补优势的公司组成战略联盟、与拥有互补优势的公司组成战略联盟3 3、通过自身力量发展、通过自身力量发展 （1 1）知识和人才正成为关键的资产和核心能力的源泉）知识和人才正成为关键的资产和核心能力的源泉 （2 2）通过产品的更新换代，学习先进，积累能力，追赶）通过产品的更新换代，学习先进，积累能力，追赶潮流。潮流。 （3 3）通过

39、组织设计获得竞争优势）通过组织设计获得竞争优势 建立共同愿景建立共同愿景 学习型组织学习型组织 知识管理知识管理 创新力塑造创新力塑造 跨职能多部门的团队跨职能多部门的团队 决策与管理的改进决策与管理的改进 企业文化企业文化资源资源独特竞独特竞争力争力能力能力战略战略竞争竞争优势优势卓越赢卓越赢利能力利能力小小 结结第二节第二节 企业内部环境分析的方法企业内部环境分析的方法一、一、SWOT分析法分析法n1、什么是、什么是SWOT分析法分析法 是指企业在战略制定和战略实施之前，对企业所是指企业在战略制定和战略实施之前，对企业所处的外部环境所造成的影响，以及企业内部资源处的外部环境所造成的影响，以

40、及企业内部资源状况进行综合判断的一种方法。状况进行综合判断的一种方法。n2、分析步骤、分析步骤(1)(1)分析环境因素分析环境因素 指企业内部的优势（指企业内部的优势（S Strengthstrengths） 指企业内部的劣势（指企业内部的劣势（W Weaknesseseaknesses） 指企业外部环境的机会（指企业外部环境的机会（O Opportunitiespportunities） 是指企业外部环境的威胁（是指企业外部环境的威胁（T Threatshreats）（一） SWOT分析的基本步骤1、列出公司的关键外部机会和关键外部威胁；2、列出公司的关键内部优势和关键内部弱点3、SWOT分

41、析矩阵4、进行组合分析 (2) (2)构造构造SWOTSWOT矩阵矩阵 机会机会O 扭转型战略扭转型战略（WO） 增长型战略增长型战略(SO) 内部劣势内部劣势W 内部优势内部优势S 防御型战略防御型战略 (WT) 多样化战略多样化战略(ST) 威胁威胁TSWOT综合分析综合分析SOSO战略战略是努力发扬自身优势，充分利用外部的是努力发扬自身优势，充分利用外部的机会；机会；STST战略战略是充分依靠自身的优势和实力去抵御外是充分依靠自身的优势和实力去抵御外部的外部的威胁，迎接挑战；部的外部的威胁，迎接挑战；WOWO战略战略是巧妙利用外部的机会来克服或补偿内是巧妙利用外部的机会来克服或补偿内部的

42、弱点；部的弱点；WTWT战略战略是避免暴露自身的弱点，避开外来的威是避免暴露自身的弱点，避开外来的威胁，尽可能减少损失胁，尽可能减少损失, ,维持生存，等待时机。维持生存，等待时机。案例案例1 1：沃尔玛（：沃尔玛（Wal-MartWal-Mart）SWOTSWOT分析分析 n优势沃尔玛是著名的零售业品牌，它优势沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。闻名。n劣势虽然沃尔玛拥有领先的劣势虽然沃尔玛拥有领先的ITIT技术，技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。会导致某些

43、方面的控制力不够强。n机会采取收购、合并或者战略联盟的机会采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。洲或者大中华区等特定市场。n威胁所有竞争对手的赶超目标。威胁所有竞争对手的赶超目标。案例案例2 2：星巴克：星巴克SWOTSWOT分析分析 n优势星巴克集团的盈利能力很强，优势星巴克集团的盈利能力很强，20042004年的收入超过年的收入超过6 6亿美元。亿美元。n劣势星巴克以产品的不断改良与创新劣势星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。（可以理解为产品线的不稳定）而闻名。（可以理解为产品线的不稳定）n机会新产品与服务

44、的推出，例如在展机会新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。会销售咖啡。n威胁咖啡和奶制品成本的上升。威胁咖啡和奶制品成本的上升。案例案例3 3：耐克：耐克SWOTSWOT分析分析 n优势耐克是一家极具竞争力的公司，优势耐克是一家极具竞争力的公司，公司创立者与公司创立者与CEOCEO菲尔菲尔 奈特（奈特（Phil Phil KnightKnight）最常提及的一句话便是）最常提及的一句话便是“商场商场如战场如战场”（Business is war without Business is war without bulletsbullets）。）。n劣势耐克拥有全系列的运动产品。劣势耐克拥有全系

45、列的运动产品。（可以理解为没有重点产品）（可以理解为没有重点产品）n机会产品的不断研发。机会产品的不断研发。n威胁受困于国际贸易。威胁受困于国际贸易。（二）（二） 对对SWOTSWOT分析方法的评价分析方法的评价1 1、SWOTSWOT分析是一种基本理论框架和独特的分析是一种基本理论框架和独特的思维方式思维方式 SWOTSWOT分析强调内外匹配与契合，主张分析强调内外匹配与契合，主张扬长避短、善用时机。这就要求企业的扬长避短、善用时机。这就要求企业的战略应该积极努力地去寻求、发现和创战略应该积极努力地去寻求、发现和创造机会；规避、化解或消除来自外部环造机会；规避、化解或消除来自外部环境的威胁。

46、境的威胁。 2 2、SWOTSWOT分析的盲点分析的盲点 SWOTSWOT分析让许多公司掉入以机会为成长分析让许多公司掉入以机会为成长战略的陷阱战略的陷阱3 3、SWOTSWOT只能作为战略规划的第一步只能作为战略规划的第一步（三）应用（三）应用SWOTSWOT分析法的简单规则分析法的简单规则 (1) (1) 必须对公司的优势与劣势有客观的认必须对公司的优势与劣势有客观的认识。识。(2) (2) 必须区分公司的现状与前景。必须区分公司的现状与前景。(3) (3) 必须与竞争对手进行比较，比如优于必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于竞争对手。或是劣于竞争对手。京东商城的崛起京东商城的崛起京东

47、商城京东商城SWOT分析分析京东商城与新蛋的竞争京东商城与新蛋的竞争京东商城的崛起京东商城的崛起360buy360buy京东商城由刘强东于京东商城由刘强东于20042004年初创办。年初创办。自自20042004年初正式涉足电子商务领域以来年初正式涉足电子商务领域以来, ,连续五年增长连续五年增长率均超过率均超过300%300%。在获得老虎基金在获得老虎基金1.51.5亿美元的投资后，京东商城将其大亿美元的投资后，京东商城将其大部分投资于物流体系，再一次引领行业竞争规则。部分投资于物流体系，再一次引领行业竞争规则。京东商城是中国京东商城是中国B2CB2C市场最大的市场最大的3C3C网购专业平台

48、，是中网购专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。京东商城目前拥有遍及全国各地网站之一。京东商城目前拥有遍及全国各地15001500万注册用万注册用户，户，12001200家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品等居百货、服装服饰、母婴、图书、食品等1111大类数万个品大类数万个品牌牌3030余万种优质商品，日订单处理量超过余万种优质商品，日订单处理量超过1212万单，网站日万单，网站日均均PVPV超过超过35003500万。现在，京

49、东商城已占据中国网络零售市万。现在，京东商城已占据中国网络零售市场份额场份额35.6%35.6%，连续，连续1010个季度蝉联行业头名。个季度蝉联行业头名。 京东商城京东商城SWTO分析分析优势优势1 1、作为中国、作为中国B2CB2C市场最大的市场最大的3C3C网购专业平台，网购专业平台，360buy360buy京东商京东商城访问量、点击率、销售量以及业内知名度和影响力上都非城访问量、点击率、销售量以及业内知名度和影响力上都非常大。常大。2 2、360buy360buy京东商城拥有更为丰富的商品种类，价格是比较京东商城拥有更为丰富的商品种类，价格是比较低的，这就使得京东网站能凭借其价格优势在

50、市场上占据一低的，这就使得京东网站能凭借其价格优势在市场上占据一定的市场。定的市场。3 3、京东网更加重视产品在售后的服务，京东除了在保证其、京东网更加重视产品在售后的服务，京东除了在保证其产品质量的同时，还在售后服务方面做了很大的改进。产品质量的同时，还在售后服务方面做了很大的改进。 4 4、京东的商品运输速度却是最快的京东商城创网购最快物、京东的商品运输速度却是最快的京东商城创网购最快物流速度最新推出的流速度最新推出的“211211限时达限时达”服务。服务。 5 5、京东先后组建了上海及广州全资子公司富有战略远见地、京东先后组建了上海及广州全资子公司富有战略远见地将华北、华东和华南三点连成

51、一线，使全国大部分地区都覆将华北、华东和华南三点连成一线，使全国大部分地区都覆盖在盖在360buy360buy京东商城的物流配送网络之下。京东商城的物流配送网络之下。 劣势劣势1.1.自提点业务接近饱和，需要快速扩张自提点业务接近饱和，需要快速扩张2.2.有新的竞争对手进入市场有新的竞争对手进入市场3.3.商品种类相比于竞争对手太少商品种类相比于竞争对手太少4.4.本地化难题依然是京东商城这样的本土企业竞争中最大本地化难题依然是京东商城这样的本土企业竞争中最大的困难。同类产品，没有价格排序、售出量排序功能。的困难。同类产品，没有价格排序、售出量排序功能。5.5.商品种类不够齐全，不能满足客户需

52、求。很多顾客往往商品种类不够齐全，不能满足客户需求。很多顾客往往希望一次性把所有的东西都买齐，以节省运输费用和减少希望一次性把所有的东西都买齐，以节省运输费用和减少购物麻烦。这样的缺点，使得京都流失了很多潜在的购买购物麻烦。这样的缺点，使得京都流失了很多潜在的购买者。者。6.6.没有即时的聊天工具，客户不能及时和客服交流，顾客没有即时的聊天工具，客户不能及时和客服交流，顾客只能通过留言来向京都反映自己的需求，但是留言的方式只能通过留言来向京都反映自己的需求，但是留言的方式存在一个时间差，不利于有效的沟通。存在一个时间差，不利于有效的沟通。n7.7.不少时候客服电话基本属于打不通状不少时候客服电

53、话基本属于打不通状态，消费者很难及时反映自己遇到的问态，消费者很难及时反映自己遇到的问题或者需求。而京都的送货效率也让很题或者需求。而京都的送货效率也让很多顾客不满意，不仅速度慢，工作人员多顾客不满意，不仅速度慢，工作人员的素质有待提高，部分商品的包装也存的素质有待提高，部分商品的包装也存在一定的缺陷。在一定的缺陷。n8.8.售后服务方面，京都也有不足的地方，售后服务方面，京都也有不足的地方，很多顾客购买的商品在相应的厂商售后很多顾客购买的商品在相应的厂商售后部门却得不到应有的售后服务支持，返部门却得不到应有的售后服务支持，返修给京东，效果也令很多故顾客不满意。修给京东，效果也令很多故顾客不满

54、意。机会机会1.1.中国网络购物市场正呈高速发展态势，用户对于网购的中国网络购物市场正呈高速发展态势，用户对于网购的消费需求也逐渐提高，消费需求也逐渐提高，3C3C类产品已成为目前网购非常大的类产品已成为目前网购非常大的一个品类。一个品类。 2.2.网络用户规模越来越大，发展迅速，估计网络用户规模越来越大，发展迅速，估计20112011年达到一年达到一亿。亿。3.3.美国新蛋成熟的发展模式对于新蛋在中国的长期发展奠美国新蛋成熟的发展模式对于新蛋在中国的长期发展奠定了基础。定了基础。威胁威胁 1 1、B2CB2C电子商务远程交易的复杂性决定电子商务远程交易的复杂性决定了其需要有覆盖全国的诚信体系

55、，但目了其需要有覆盖全国的诚信体系，但目前我国的诚信制度尚不完善。前我国的诚信制度尚不完善。 2 2、我国目前的物流体系的不完善，复、我国目前的物流体系的不完善，复杂的城乡格局导致产品配送不能让消费杂的城乡格局导致产品配送不能让消费者满意。者满意。 3 3、本土化问题。、本土化问题。京东与新蛋的竞争：京东与新蛋的竞争：20052005京东商城从拥有京东商城从拥有1212家家ITIT产品门店、年销售额产品门店、年销售额50005000万元的传统零售进行彻底的战略转变专注于万元的传统零售进行彻底的战略转变专注于年销售额年销售额10001000万元的万元的B2CB2C网售模式，当年就拿下网售模式，当

56、年就拿下30003000万的销售额，此时新蛋是万的销售额，此时新蛋是60006000万；万；20062006年京东商城进军新蛋把持的上海，以低价策年京东商城进军新蛋把持的上海，以低价策略迅速占领了上海略迅速占领了上海B2CB2C市场，当年京东商城年场销市场，当年京东商城年场销售额达到售额达到76007600万元，占万元，占3C3C产品网售的市场份额达产品网售的市场份额达到到9.7% 9.7% ，此时新蛋这两项数据分别是，此时新蛋这两项数据分别是1.071.07亿元和亿元和13.7%13.7%。案例：个人案例：个人SWOT分析分析 一、个人概况一、个人概况基本情况：周咏雪，女，基本情况：周咏雪，

57、女，2008年年9月考入月考入黑龙江科技学院物流管理专业，将在黑龙江科技学院物流管理专业，将在2011年年7月毕业。月毕业。1 1、内部环境分析、内部环境分析 优势优势Strengths 劣势劣势Weakness 1.1.做事比较认真，有浓厚的学习兴趣和一做事比较认真，有浓厚的学习兴趣和一定的实力，尤其在本专业方面有着浓厚的定的实力，尤其在本专业方面有着浓厚的兴趣。兴趣。 1.1.对事新鲜感总是起到主导作用，不能坚对事新鲜感总是起到主导作用，不能坚守。守。 2.2.乐观积极的生活态度乐观积极的生活态度, , 善于发现事物和善于发现事物和环境乐观积极的一面。环境乐观积极的一面。 2.2.在与人沟

58、通的过程中，往往出现欠考虑在与人沟通的过程中，往往出现欠考虑的表达内容。的表达内容。 3.3.富有极强的责任心、并且喜欢做相关的富有极强的责任心、并且喜欢做相关的工作，能够有计划地安排工作内容。工作，能够有计划地安排工作内容。 3.3.做事不够果断，尤其事前作决定的时候做事不够果断，尤其事前作决定的时候老是犹豫不决。老是犹豫不决。 4.4.对一切问题有寻根究底的兴趣，一定要对一切问题有寻根究底的兴趣，一定要将事情想清楚，并喜欢思考问题，分析能将事情想清楚，并喜欢思考问题，分析能力强，有创新思维。力强，有创新思维。 4.4.组织能力和管理人员的经验欠缺组织能力和管理人员的经验欠缺 5.5.有较强

59、的竞争意识，能充分主动得利用有较强的竞争意识，能充分主动得利用环境资源，即与环境的交互能力强。环境资源，即与环境的交互能力强。 5.5.做事有时拖拉，不够雷厉风行，总是拖做事有时拖拉，不够雷厉风行，总是拖到最后时间才紧急处理。到最后时间才紧急处理。 6.6.有一定的书面表达能力，逻辑思维性和有一定的书面表达能力，逻辑思维性和条理性较强。条理性较强。 6.6.尽管在校期间有所锻炼，但实践经验仍尽管在校期间有所锻炼，但实践经验仍有待丰富。有待丰富。 2 2、外部环境分析、外部环境分析 机会机会Opportunities 威胁威胁 Threats 1 1、我国物流现处于发展阶段，发展的同时、我国物流

60、现处于发展阶段，发展的同时对人才的需求也大为增长。所以我对大学对人才的需求也大为增长。所以我对大学生的就业前景是乐观的。生的就业前景是乐观的。 1 1、距离毕业还有一年的时间，而距离找、距离毕业还有一年的时间，而距离找工作只有半年年的时间，并且找工作的时工作只有半年年的时间，并且找工作的时候并不是用人单位用人高峰期，就业的机候并不是用人单位用人高峰期，就业的机会不是很多。会不是很多。 2 2、加入世贸组织后，中国面临的国际化形、加入世贸组织后，中国面临的国际化形势给个人也提供了更多的机会，可以在更势给个人也提供了更多的机会，可以在更宽广的舞台展现个人优势，比如英语作为宽广的舞台展现个人优势，比如英语作为国际交