赛普-商业地产公司管理体系优化要点(SAP-GL-90)

1、#商业地产公司管理体系优化要点文早看点：1. 商业项目与住宅项目在开发价值链上的核心差异分析。2. 商业项目开发管理体系优化的三个方面（组织管控、业务流程、绩效管理）。文/赛普雷宏商业项目与住宅项目最核心的差异在于整个项目利益链条（利益主体及利益传递和实现的渠道）的不同，并由此导致开发价值链出现显著的差异：一方面，住宅项目利益链条短，项目开发具有“短平快”的特征。开发商开利级盈-发二级开发商款售.销*居住消费者金- 租-输业I物业服务费；IM :*从二级开发商到居住f肖费者 包含医个利益主体和一级利 益链条住宅物业菅理者另一方面，商业项目利益链条长，项目利益主体增多，开发和管理难度倍增。物业销

2、售i&出让物业销售商业经营一级开发商VI :II二级幵发商V2销售款V3租金商业经营者:说明：:*从二级幵发商到终端消费者包含四 个利益主体和三级利益链条 *二级幵岌商、前段商业投资者和商: 业经营者也可能是一家:商业物业管理者-卿费商业:利润V5销售款（溢价增值）訓商业扌殳资者从住宅项目开发1-2层利益链，到商业项目开发经营3-4层的利益链，开发商在整个开发价值实现过程中所做的工作明显不同，从而导致开发价值链 VCM的差异。与住宅项目相比，商业项目具有以下几个特点：（1） 横向（开发阶段）加长，主要体现在招商推广和商业营运环节。（2）纵向（开发专业/职能）加深，主要体现在招商推广和物业服务专

3、业。（3）内部衔接复杂，管理的复杂程度远远超过住宅项目。因此，所以对近年来涌入商业地产开发领域的原来以住宅开发为主的房地产企业而言，必须及时进行内部管理体系的优化，以适应商业项目开发的需要。本文主要从组织管控、各阶段业务流程、绩效管理三个方面，探讨如何进行商业项目开发管理体系的优化。一、组织管控的优化1. 总部层面商业管理资源的整合和专业平台的搭建企业应根据商业项目开发盈利模式的需要， 及时梳理和明确项目开发板块、 商业经营板 块和其他业务板块的战略协同关系； 并随着企业开发和持有商业物业体量的增加，适时在总部层面成立商业经营管理平台总部。某深圳民营企业集团，经过近二十年的发展，集团旗下逐渐形

4、成了房地产开发、商业经营、酒店管理、物业服务等专业公司。近年来，随着商业地产开发体量的增加和持有商业物 业资产的增大，该集团原来独立分散、各自为战的商业管理模式存在以下主要问题：主要问题1. 商业经营板块与住宅开崖板块金融投资板块的经营 协同运作机制尚未清晰建立2. 商业经营板块层面拿业诗合休业志开发冕利惶式创 新机叙3. 各专业酚湖对独立运柞”综合体开发全临捱橫向 各专业运营协谓机制尚未建立4. 内部廿散被动型协同.难口实现物业经营资源有裁整 缶I：物业开发运营价值链的底效运柞5. 直接彩响集团吾面窦业诗合怵业态开岌翱利槿式 创新能力的建立6对异地顼E专业菅控平台专业技术扳准，服务标准、 业

5、鹼降口监督机制;尚未建立.目前収本也项目操 柞管控为主,耒顾异地项E7.部洁专业删不足3CLAP&欲科该集团通过在总部要建立商业管理中心,方面的重要作用：充分整合商业管理资源，可以有效发挥四个横向运营博局.探世塔ffi龍力集团商业管理中心显孑倉幣异地商业皿口 本地商业项目（1 ）集团层面与住宅开发业务、金融业务横向经营协同能力（2 ）商业经营板块总部层面一一产业园区、商业综合体业态开发等盈利模式创新能力（3）商业经营板块内部一一综合体业态开发全价值链横向各专业运营协同、保值增值 能力（包括招商策划、商业运营、物业管理、酒店管理等）（4） 商业经营各专业系统内部一一支撑盈利模式复制、多项目/异地

6、项目开发运营需 要的专业系统内部纵向专业管控能力2. 商业经营管理平台的建设按照一般发展规律，商业管理平台的组织建设可分为 履行基本的招商策划职能的招商部 门、独立的商业管理公司和专业化品牌商业管理公司三个主要阶段。企业应根据商业项目开发经营的需要和实际人力资源状况，分阶段开展商业管理平台职能充实和组织架构提升。从目前行业实践来看，对于采用“只租不售”和“租售结合”商业盈利模式的大中型商 业地产企业，尽早建立专业化的商业管理公司是一种趋势。3. 商业经营管理板块的内部协同在商业经营板块内部，需要重点梳理和建立商业经营和物业服务的内部协同关系。对大多数企业而言，一般住宅物业的管理服务职能和组织架

7、构要早于商业物业经营管 理职能和架构出现。 但当一个大型综合体项目出现后，如何明确和理顺项目现场商业经营和商业物业服务两者之间的关系就显得尤为迫切和重要了。根据赛普分析研究，标杆企业中商业经营管理和物业管理的关系如下：在总部层面，一般分别设置商业运営皆理部门和物业匱理部门雇行专业平台 搭建、标准建立 与开发系蜿对接、对项目商管部门和物业管理部门专业指导-営控等职能在综合处业态项目现场 不论企业内部采用哪种架构，对于大型商业综合体项目现场（如HOPSCA类型的综合性商业广场）来说，满足统一商业运营管理（含商业物业服务）的需要，提升对商业经营者 和终端消费者服务的及时性、有效性，是企业必须首先考虑

8、的因素。?4.对异地项目商业经营的管控根据异地商业项目开发经营的需要，及时规划和建立商管总部对下属项目商业经营单位的管控关系。在项目开发板块，目前行业大多数企业都已经建立了总部对本地、异地项目开发业务单元都比较成熟完善的的管控关系。但对于价值链后端的商业经营板块，大多数企业还处于探索阶段。万达集团经过多年的探索，根据国内多家万达广场建成开业的需要，目前已形成了总部商管总部一区域商管公司一城市万达广场公司三层的管控架构和明确的权责，可以值得其他企业参考借鉴。勺二、项目开发各阶段业务流程的优化在商业项目开发价值链的价值策划、价值实现、价值转移和价值增值四大阶段，开发商 需要通过业务流程优化， 形成

9、相应的专业能力， 以实现在各阶段充分理解和实现各利益主体 利益诉求，顺利实现商业项目利益链条的传递。5CAP&软件黄担）设计）舸）班）稣罷泪左力唐捋直非主力辭直那世捋商）iGL尊T1. 价值策划阶段一一商业利益诉求及时准确传递本阶段的业务流程与住宅项目开发流程有着显著不同，主要体现在以下两个方面：（1）在商业项目投资选址过程中，为了降低风险、低价获取土地和争取比较有利的规划设计条件和其他优惠政策，在此阶段业务流程优化时，必须更加严密细致地对 项目可行性分析和与政府充分沟通互动工作做出策划和要求。（2） 在商业项目定位策划和规划设计过程中，主力店招商必须同步进行 。从利益链角 度来分析，就是使本

10、阶段业务流程能够将商业投资者和经营者来对于商业物业的利益诉求及 时准确地反映出来。2. 价值实现阶段高品质商业物业建造实现本阶段主要为商业项目的工程建设阶段，与住宅项目开发流程并无明显差异，但需要重点关注如何在本阶段业务流程中 体现对商业物业的高品质建造的要求。3. 价值传递阶段一一项目开发和商业经营无缝衔接对于销售型商业物业来说， 本阶段与住宅产品的销售流程基本相同。 但对于持有型商业 物业，在本阶段业务流程优化时， 需要增加商业物业验收移交、 试运营和开业运营的业务流 程。4. 价值增值阶段一一商业物业保值增值本阶段是住宅项目开发所没有的阶段，是最考验企业商业经营能力和耐力的阶段。这个阶段

11、需要持之以恒的耐心经营，需要不断地经营创新。在本阶段业务流程优化时，需要兮!5制定各项专业化的商业经营服务标准，并形成 pdca6CLAPJP/01kl齡 V ft IV的管理循环，以全面提升商业经营的软实力，树立商业经营品牌形象。三、绩效管理体系的优化1. 商业项目开发阶段本阶段需要总部计划运营管理部门 将商业管理职能承担的项目前期定位策划、 主力店招 商推广、商业物业验收移交等重要工作纳入项目总体开发计划，进行有效管理和考核， 以避免商业管理系统的工作游离于整个商业项目开发整体工作之外。F 2.商业项目运营阶段本阶段需要加强总部（或在总部层面成立的商业管理总部）对各商业经营业务单元的经营业绩和客户服务品质考核。为了有效开展考核，首先要建立经营业绩标准（如租金水平市场数据、坪效数据等）和 客户服务品质标准，并建立有效的监督检查的机制。还要建立能够从商业经营者和终端消费 者获取满意度信息的渠道。结语从短平快的项目开发到长周期的商业经营， 由赚快钱到赚慢钱，从事商业地产项目开发 经营的企业应该充分理解商业地产项目利益链条和开发价值链的特征，及时调整和完善公司以盈利模式为指导的“内部组织管控一业务流程一绩效管理体系”，以做到在商业项目开发经营过程中充分关注利益诉求，确保商业价值实现。亮点借鉴：1商业项目与住宅项目在开发价值链的不同点：横向（开发阶