培训课程体系建设_图文

1、 培训课程、讲师、实施号称培训的“三驾马车”,缺一不可。好的培训课程是符合组织与员工培训需求的,是紧贴公司发展战略、员工技能提升和绩效改善的。那么,如何搭建培训课程体系,满足企业的培训需要呢?企业内部完善的培训课程体系建设应该从何入手?包含哪些内容?具体的操作步骤和方法是怎样的?课程又怎么来选择和开发呢?等等,本周的学习课本,我们就重点围绕“培训课程体系建设”这个主题就以上问题等进行探讨学习,详见下文。 培训课程体系建设五步法以企业战略为导向,以岗位为基础,以员工的职业生涯发展为路径,按照“五步法”构建企业的培训课程体系,能够促进企业培训工作的有序开展,提升培训工作的有效性和针对性。企业培训课

2、程体系建设是在挖掘企业培训需求的基础上,实现从培训需求到培训课程的转换,为企业人才的培养与开发设计不同层次和不同阶段的学习和能力提升的课程,促进和提升员工在组织不同发展阶段的综合能力,进而发挥着提高组织绩效和实现企业战略目标的潜在作用。培训课程体系是由一系列具有内在逻辑性和一定关联度的培训课程相互作用、相互联系而形成的有机整体。从企业培训课程体系的内在逻辑性和关联度来看,一个科学、系统的培训课程体系需要以企业战略为导向,确保培训课程体系的动态性;以岗位为基础,确保培训课程体系的系统性;以员工的职业生涯发展为路径,确保培训课程体系的递进性。基于企业培训课程体系的内在要求,为了实现培训课程体系的动

3、态性、系统性和递进性,提出“五步法”来构建培训课程体系。一、确立培训课程体系框架根据企业的职位族,初步构建企业的培训课程体系框架,从而为构建培训课程体系指出方向。1.划分职位族把具有相同工作性质和相似能力要求的不同职位组成一个集合。首先,以企业的发展战略为导向,通过分析企业价值流程,剖析企业核心业务流程以及相应职位所需要的素质要求,将企业所有岗位划分为不同的职位族类。根据工作类型,通常可以把职位分为经营管理类、专业技术类和技能操作类三类。其次,根据企业对员工的价值判断和职位任职素质的要求,将不同的职位族类划分为不同的职位层级。根据职位的高 低,通常可以把职位划分为初级、中级和高级三层。2.组建

4、培训课程体系框架根据职位族的划分结果,将三个职位类型、三个职位层级进行组合,就构成了一个企业的二维培训课程体系框架(见图2。确立培训课程体系框架分析能力要求能力与课程转换开发培训课程构建培训课程体系图1 企业培训课程体系建设“五步法”图2 企业二维培训课程体系框架二、分析能力要求根据组织、部门和岗位三个层面的信息和资料,分解每个岗位的职责、任务和运作等内容,解析和提炼胜任每个岗位需要具备的素质、知识和能力。1.识别能力项目根据企业的发展战略,结合职业生涯发展规划的要求,以岗位需求或者胜任能力模型为基础,收集和整理岗位信息,从知识、技能技巧、态度等方面,将岗位信息转化胜任本岗位应具备的能力要素。

5、在识别能力要素时,既不能漏项,又要高度概括,从整体上满足岗位能力的要求。以经营管理人员为例,根据公司战略需求和经营管理人员的胜任能力模型,经营管理人员应具备职业素养、通用能力和专业能力三类能力项目。其中,职业素养可分为忠诚企业、责任心、廉洁自律、战略思维、学习能力、创新能力、沟通能力、执行能力、协作协调、对外交往10项能力要素。通用能力是指经营管理人员需要掌握的基本知识和技能,如与政策法规有关的知识、基本的管理能力等。专业能力是指根据本职岗位所应该掌握的专业能力。2.剖析行为要点剖析行为要点是指从工作步骤、必备知识、所需工具设备、特殊技巧、工作态度、安全事项和防护措施等方面,把本岗位所需要的每

6、个能力要素逐一分解为若干的行为表现。在剖析行为要点时,不仅要符合能力项目的内涵要求,还需要准确表述每个能力项目所表现的典型行为,并按照工作程序和先易后难的顺序排列。表1以经营管理人员的两项职业素养为例,解析如何剖析行为要点。表1 某公司经营管理人员的能力解析示例 3.划分能力层级由于不同层级人员在能力要素的要求上存在差异,因此,根据不同层级人员岗位要求和工作重点的差异,逐一划分初级、中级和高级三个层级人员应具备哪些相应的行为要点,使得不同层级人员的能力呈现连续性和递进性。示例见表2表2 某公司各层级经营管理人员的能力要求示例 三、能力与课程的转换培训课程体系建设的关键在于有效地实现能力与课程的

7、转换,也就是要立足于能力要求分析,将能力模块转换为课程,落实具体教学内容。首先,按照职位和层级的划分,整理和分析每个层级每类人员应具备的能力项目和行为要点,使之没有缺失。然后,根据行为要点的描述内容和关键点,进行梳理和分类,形成课程名称。最后,根据岗位的需要,对培训课程进行排序。其中,关键点在于,第一,形成 的培训课程内容必须覆盖此岗位此层级人员所应该具备所有的能力项目和行为要点,不能存在遗漏。第二,行为要点和课程之间的转换要准确,同一岗位不同层级之间的课程要具有衔接性和递进性。示例见表3.四、开发培训课程 根据培训课程的组成要素,按照能力项目中行为要点的要求,依据所涉及内容的属性和逻辑顺序,

8、开发培训课程。换而言之,按所涉及的知识类型,属于基础性内容的排列在前,属于专业性内容的排列在后;按所涉及业务流程的先后,即能力要求项目集合涉及的业务流程在先的排列在前,涉及的业务流程在后的排列在后;按所涉及工作的综合程度,即能力要求项目集合属于专项性工作的排列在前,属于综合性工作的排列在后。具体包括以下四个环节。示例见表4. 1.确定课程对象和课程类别一是明确为谁开发培训课程,他们属于企业中哪一个层级哪一个岗位的人员;二是明确岗位职责内容,履行这个岗位需要的岗位能力;三是此课程属于职业知识类课程还是技能类课程。 2.确定培训课程目标课程目标是对学员经过学习后应当达到的标准做出的概括说明,它指明

9、了学习的方向和要达到的最终要求;课程目标要满足能力项目集合的要求;在培训上具有可操作性;可根据每门科目所对应的能力,确定若干项课程目标,每项课程目标具有相对的独立性,以便根据课程目标设置相应的模块。一般的认知行为目标常用“了解”、“熟悉”、“掌握”等来表述;对于较高级的认知行为目标常用“分析”、“应用”、“评价”等来表述;对于技能操作常用“能”、“会”、“熟练”等来表述。 3.开发课程内容培训课程内容是由与课程培训目标的相关知识、技能、行为规范、价值观念、职业素养等构成。开发培训内容就是根据相应培训标准要求,寻找和确定能够实现培训目标的培训内容,并进行科学选择和合理组织。知识类课程不仅要充分体

10、现以“必备”、“够用”和为技能的提高打基础的思想,还要关注学员对所学内容的理解和掌握,以及对所学知识的运用。技能类课程要制定分阶段的目标和实施步骤,还要突出案例和模拟环境下的实际训练项目,使学员在实际训练中获得处理各种复杂问题的思维过程、解决方法和行动方案。课程内容的确定,以“能”和“会”为中心。在课程内容的选择上要注重顺序性和连续性。注重整合性和关联性。培训内容整体上应是统一完整的,各部分内容要有机结合,相互连接。注重均衡性,内容要分配得当,各自占有合理的比重。表4 初级经营管理人员培训课程示例表3 某公司初级经营管理人员课程转换示例4.选择培训方法选择什么样的培训方法取决于培训内容,不同的

11、培训方法效果迥异,要积极运用不同的培训方法去培训。五、构建培训课程体系通过对已开发的各类课程进行结构化整合,就能够形成经营管理人员、专业技术人员和技能操作人员的三个层次的培训课程体系。具体分为以下三个环节。 1.设计培训实施方案根据培训对象的培训层级,编制包含培训目标、培训内容、培训周期、培训计划安排等要素的具体培训实施方案,从而确保培训活动得到有效组织、实施和落实。 2.构建培养链以职位族为主线,按照培训梯次,将培训实施方案进行排列,构建一个符合员工职业生涯成长的培养链。 3.完善培训课程体系通过对培养链的整合、更新和动态管理,逐步构建和完善企业的培训课程体系(见图3。在建设企业的培训课程体

12、系时,应承担着对学员进行岗位能力培养的任务,形成具有动态性和系统性的知识和技能结构体系,形成符合企业发展要求和职工教育特点的科学的课程体系,以确保教育培养目标的实现。职位层级(y 经营管理人员专业技术人员技能操作人员职位类型(x高级中级初级图3 企业培训课程体系 早在1990年,Prahalad和Hamel即将能力带入了战略的层次,认为企业应当围绕“核心能力(Core Competency”构建。而建立并持续提升组织的能力,需要将组织理解为学习型系统,更需要为组织提供丰富营养且合胃口的“营养套餐”系统化的学习课程体系。然而,当面对诸如“我们的企业需要哪些培训课程?”“销售部门的员工到底需要进行

13、哪些提升训练?技术部门呢?”“如果市场部门的经理将作为副总的候选人晋升,他需要哪些针对性的培训呢?”此类的问题时,人力资源部门往往无所适从,他们缺乏系统的方法与有效的工具去规划企业的学习课程体系,去调制企业所急需的“营养套餐”。“基于能力模型的企业学习课程体系规划方法”将有助于企业系统的规划自己的学习流程。基于能力模型的课程体系规划方法包含了四个步骤,分别是工作分析、能力建模、课程设计以及体系建立。工作分析是基础的人力资源工作,旨在梳理企业的组织结构与岗位构成,明晰各岗位的工作任务,并依据岗位工作的相似程度划分职位族。能力建模包括能力识别、能力分类以及能力分级三部分,即建立职位族能力模型,同时

14、将能力要求区分为技术类能力(专业技能与非技术类能力(主要为管理素质要求,并且由到高到低划分为“高级/中级/初级”三个等级。与能力建模对应,课程设计阶段包括了课程获取、课程分类与课程分级三个子步骤。依据能力建模阶段中确立的岗位能力描述与相应的评估方法,搜索符合要求的培训资源,同时考虑自主设计与开发企业核心课程。模块化的课程与能力一一对应,技术类的能力要求对应技术课程,而非技术类的能力要求则对应管理课程;高级能力要求对应A级课程,而初级能力要求则对应C级课程。最后,建立课程体系。在汇总两类(技术与管理、三级(A/B/C级的课程基础上增加通用类(D级课程,共同构成企业学习课程库。此外,还应分别确定每

15、门学习课程的授课形式(如在线学习、面授、拓展、学历教育等、课程来源(自主开发、外购、租赁等以及讲师来源(内部兼职讲师、内部专职讲师或外部专家等。至此,即可形成清晰完整的企业学习课程体系。规划模型四个步骤的成果分别是岗位库、能力库、课程库以及课程体系。步骤一工作分析在企业学习课程体系规划过程中,需要首先进行工作分析的原因在于:第一,工作分析是基础性的人力资源工作,如果对企业的组织结构、岗位说明未有全面清楚的了解,则在学习课程的提供上将会出现偏差。第二,工作分析也是岗位能力建模的基础,可靠有效的能力模型必须是与企业特点紧密结合的,而这与各岗位的职责以及具体工作任务密切相关。第三,通过工作分析,合并

16、工作职责相近的岗位,划定职位族,将大大降低课程库的冗余重复,以及课程体系规划的复杂度。第四,在划定了职位族后,可以统计分析得出各职位族的岗位数以及相应编制,同时可根据岗位说明,按照“工作复杂性”,“客户的接触程度”,以及“职位族的员工数量大小”确定企业培训投入的重点。如销售、市场推广以及大客户三个职位族可作为企业培训的重点,而行政管理、后勤保障以及财务等部门可以适当减少培训投入。步骤二能力建模在工作分析的基础上,通过行为事件访谈等方法建立起的能力模型是所规划课程体系的基石。基于能力模型的课程体系使得企业员工的学习与发展不再盲目,而是紧紧围绕企业战略所层层分解下来的能力要求。优异的企业学习课程体

17、系需建立在良好的能力模型基础之上,而良好的能力模型应当具备以下四个特点:可衡量或可观察的、全面的、独立的并且具有清晰的描述。所建立的能力模型应当是可被衡量或可通过员工工作绩效、行为予以观察的,否则无法为其设计学习课程,并评估其学习效果。全面性保证了能力模型的有效与可靠,能力模型不仅应当包含专业技能,还应当包含领导力、人际关系处理等方面。独立性特点要求能力模型中不同的能力间不重叠,避免造成混乱。而清晰的描述则确保不同的人员在理解与传播能力模型时能保持一致,此外,清晰准确的能力描述将有助于课程的获取与设计。所识别出的能力可划分为专业技能类与管理类,不同职位族所对应的专业技能要求不同,而不同职位族所

18、对应的管理能力要求则较为相近。此外,同一职位族间不同职级的岗位所要求的能力等级不同,因此可将能力划分为高级、中级以及初级三个级别。步骤三课程设计课程设计阶段是课程体系建立的核心阶段,基本步骤依然有三,分别是课程获取、课程分类以及课程分级。课程获取主要完成能力的课程映射,针对所建立的能力模型一一建立对应的提升措施,可以是传统面授课程,也可以是在线学习课程,亦或是更广义概念的学习活动,例如内部研讨、读书会等等。在选定能力后,首先分析能力描述信息,挖掘该能力的关键要点,其次确定课程的听众对象,不同培训对象所需求的学习课程差别很大,例如面向管理层可提供一些抽象、深层次的理论阅读材料,而面对新入职的员工

19、则应更多地借助于多媒体的培训形式。分析能力描述信息并确定培训对象后,可检索已有的培训资源,包括企业内部、合作伙伴以及市场供应,若已有成熟课程,则可直接购买;若无,则考虑是否可将能力继续分解。例如,表达能力可继续分解为口头表达能力与文字表达能力。其后,为各子能力分别确立提升的目标,并设定评估方法。之后,即可设计或购买学习单元(指模块化的学习材料,如某课程的某章节。最后,组装形成所需的学习课程,完成课程映射。课程获取后,应当依据前阶段能力的分类与分级,相应地对课程进行分类与分级,形成各职位族的专业技能类课程以及较通用的管理培训类课程。步骤四体系建立经过课程设计的步骤,已经形成了较为系统的课程体系,

20、包含了不同类别、不同等级的学习课程。若企业可划分为N个职位族,则应有N个专业技能(P课程库,不同专业技能库中的课程具有较大的差异性。而不同职位族间的管理类(M课程则具有较大的通用性,允许管理层员工学习不同职位族的管理类课程。同时,课程间划分了等级,由低到高分别为C级、B级以及A级课程,供不同职级、不同能力要求的员工选修与学习。另外,在管理类与专业技能类课程的基础上,应新增通用类的课程,例如企业文化、企业规章制度、基础商业礼仪等等,作为全员学习的课程。至此,MA/MB/MC、PA/PB/PC以及D类通用共7类的课程划分共同构成了系统、完整的企业学习课程体系。基于能力模型的课程体系规划方法已在企业

21、中得到成功应用,依照此方法建立起的课程体系,不仅使得企业的课程规划系统、清晰,而且使得组织的能力战略有了很好的支撑。当企业战略变化时,企业的组织结构将可能发生变化,岗位的职责也将可能发生变化,则可通过工作分析传递于能力建模阶段。组织战略的变化对组织能力、个人能力提出了新的要求,而通过课程设计,将建立新的、调整好的企业学习课程体系,迅速、及时地支撑企业的变革与战略调整。除此之外,由此建立的课程体系还有以下三个显著的优势:第一,分类别、分级别的课程体系为企业描绘了一张漂亮的“学习地图”,地图中包含了员工的晋升通道(技术类和管理类与晋升路径(从C到B再到A。员工从新入职到逐级晋升,需要通过不同的学习

22、课程,需要不断地进修学习,而所需的课表均已包含于体系中。第二,所建立的课程体系还可迅速抽取成为不同的培训项目,例如新员工的入职培训,可从D类课程中选取,组成训练项目;轮岗员工的培训,可以为其安排目标职位族的专业技能类课程;而作为后备人才,则可以安排学习高级别的课程。第三,所建立的课程体系预留出了相关接口,包括企业培训体系中的讲师体系接口、评估体系接口,以及学习管理系统的接口。确定了企业的培训课程,即可容易地得出企业的讲师构成。而可衡量、可评测的能力模型,以及带有评估方法的课程设计,使得管理人员可以容易地进行培训评估,同时可采用信息系统进行追踪、考核与评估,使得企业员工的学习与发展也纳入强有力的

23、信息化管理。因此,基于能力模型的课程体系规划方法,可以行之有效地为企业建立系统完整的学习课程体系,可以为组织能力提升调配营养丰富且和胃口的营养套餐,强有力地支撑组织能力的持续提升。 通常,课程开发的形式有自主式开发、合作式开发与外包式开发,其中合作式开发形式较多采用,自主式开发对培训人员专业要求较高,不仅需要多年培训管理经验的积累,同时更需要对理论知识的掌握和实践经验的沉淀。合作式开发因选择合作方进行课程开发,培训部门主要是负责项目管理及过程监控工作。在开发过程中,作为企业培训部门如何就关键点进行把控,对于项目成果及培训效果起着至关重要的作用。根据项目经验,可总结出以下七个步骤(见下图:第一步

24、:制定项目计划根据选定课程,提出课程开发立项申请,其中包括课程开发目的及可行性分析。待确认后,制定项目计划,其中包括课程开发组织结构、开发阶段及进度安排等(见图表2、3。第1步制定项目计划第2步分析第3步需求调研第4步内容设计第5步试讲及优化第6步定版及转移第7步修订图表2 图表3 第二步:分析根据具体课程,与项目组人员就具体细节进行分析,形成课程开发任务书,其中包括开发课题、培训对象、培训时长、培训目的,并根据对培训对象的分析形成初步的培训内容及主要培训方法(见图表4。图表4 第三步:培训需求调研从该阶段开始进入课程开发执行阶段。培训需求调研是其中最重要的一个环节,培训对象的选取和调研过程的

25、把控都会影响需求调研的效果。培训需求调研一般采取访谈法、问卷法、观察法等方式,其中访谈法根据访谈规模又分为一对一访谈与小组访谈两种类型。培训需求调研的方法和步骤一般包括:确定调研内容和调查对象在正式调研开始前确定调研内容,根据掌握的资料信息以及疑问点,确定要调研的内容,完成访谈纲要。根据调研内容和职责分工,确定被调查对象。为准确全面的获取信息,可以采取360度访谈法,即访谈培训对象及其上、平、下级。样本量的确定是一个难点,一方面没有理论的依据,具体选取多少百分比的样本量较合适,另外,不能够得到相关部门的配合,样本量的确定只能尽力而为,往往不能满足需求。设计调研方法根据不同的调研内容和被调查对象

26、特点,选择合适的调研方法,针对高层及重点调研对象采用一对一访谈,其他调研对象可采用小组访谈。另外,问卷调研可作为辅助调研方法,因问卷调研不好掌控,通常会受到被调研对象配合和重视程度的影响,很难准确地收集信息,所以这种调研方法可以作为辅助方法为访谈法提供进一步的补充和支持,问卷调研可以广撒网争取多捕鱼。若课程开发项目团队对培训对象的工作内容不熟悉,需利用现场观察,现场观察法较耗时,但可以从专家角度发现培训对象工作中亟待解决的问题,确定培训重点。调研进度安排在正式调研前,与调查对象、培训委托人就调查方法和进度进行充分沟通,得到他们的确认和支持后,方可进行调研。调研实施为保证调研效果和有效记录,一般

27、调研都是采取一个主调研人和一个助手搭配进行,主调研人负责提出问题、深入挖掘问题、分析确认回答等。而助手主要负责记录,保证调研信息结果的完整。调研一般在相对安静、不被打扰的环境中进行,尤其是访谈式调研,要保证调研过程不会被打扰。访谈式调研由主调研人组织和控制整个调研进程,把握好进度,控制节奏。在调研过程中,一定要保持记录的完整性,因为在调研结束后唯一能够全面体现调研成果的只有记录。调研总结调研结束后,需要对调研记录进行整理与加工。通过对调研记录的分析,确定课程内容设计方向,并从中提取课程所需案例。同时,根据调研结果应当输出调研报告,输入到课程开发过程中。鉴于目前企业内部培训工作人员缺乏自主开发能

28、力,主要借取于外部力量,但在此过程中应有意识的提升自主开发能力,例如:要求合作方提供访谈原始资料并提供案例编写辅导,或请合作方提供访谈方法集、案例编写集等方法论以帮助内部员工提升。第四步:课程内容设计课程内容设计课程要素包括:课程目标、课程内容、课程模块、课程策略课程目标:根据环境的需求而定,提供了学习的方向和要达到的标准。课程目标的书写可以引用ABCD法: Audience 培训对象、Behavior 行为、Condition 环境、Degree 标准,即“在什么样的环境下做什么样的行为可以达到什么样的水平”(这项标准不仅可以用于书写目标,而且可以用于验证“真假课”。此外,课程方案的设计可以

29、依据课程内容、课程模块、课程策略展开,其中课程内容包括范围(即内容在水平方向上的安排和顺序(即内容在垂直方向上的组织;课程模块是指学习活动的安排和教学方法的选择,促进认知发展和行为变化;课程策略:也就是教学策略,作为学习活动的一个内在部分,与学习活动有同样的目的(见图表5。图表5 课程设计的原则相关性:与企业生产经营实践结合,符合经营发展趋势;有效性:既满足学员需求,又反映培训的需求;价值性:避免“习惯导向”、“领导导向”、“员工导向”,与生产经营相结合是判断的关键。设计成果一般而言,此部分工作需要产出几项成果:学员手册、授课PPT、案例集、讲师手册(可在示范课后着手做。其中,讲师手册是讲师讲

30、解课程的参考手册,主要内容包括:授课目的、培训对象、课程大纲、授课时间安排、教学方法与技巧、解决学员问题的技巧、案例的引用和分析等,用于指导讲师将教学内容和学员情况有效结合,高效完成教学任务。讲师手册一定要做到“傻瓜化”,图文并茂,便于讲师据此操作。审核企业培训负责人对于学员手册和授课PPT要严格审核,主要关注内容设计的逻辑性、与公司情况相结合。第五步:试讲及优化在内容初步设计完成后,开展示范课教学,征集学员意见以优化课程。示范课后组织学员召开课程研讨会,引导学员反馈对课程的意见。同时,如果在前期访谈中未搜集到较充分的案例,也可通过示范课再次搜集。为保证课程开发项目顺利完成内化转移,在此环节建

31、议邀请内训师加入,一方面使内训师了解课程内容设置并提出修改意见,同时,观摩、学习外请讲师讲课风格及逻辑。试讲的次数需要根据培训对象、外请讲师的水平来定。通过前期调研,已经对培训对象进行了基本分析,根据培训对象的工作领域、能力现状或学历层次等划分类别,针对不同类别分别开展示范教学,以全面了解学员意见。同时,外请讲师的水平在很大程度上影响学员对于课程的反应,因较多学员从主观角度评价课程,而讲师授课效果直接影响到学员对于课程的感受,容易将对课程内容的意见与对讲师的意见混为一谈,所以选择合适的讲师更有利于项目负责人准确把握课程优化的方向。示范课程后,根据课程内容设计的原则,选择性考虑学员的意见,并同时

32、考虑组织对培训的要求对课程内容进行适当调整。在此阶段对于课程模板不作调整,主要是在课程深度、顺序和时间安排方面做调整。另外,案例是经常会被学员提到的,指出案例需要补充或不具代表性。第六步:定版及转移课程定版后,如何能够顺利转移是需要考虑的问题,但转移的工作不可能一蹴而就,所以不能仅限于在此环节进行,是应该贯穿于课程开发的全过程。我们在实践中摸索出内训师培养“七步法”,经过多次项目实践,证明是非常行之有效的课程内化和转移方式。讲师选拔示范课试听TTT培训教研组活动标准课试听备课辅导登上讲台讲师选拔随着项目启动,就需要开始讲师选拔工作,让内训师介入到整体课程开发项目中,参与课程设计、优化等,有助于

33、深入了解课程内容。示范课试听待课程设计完毕,进入试讲环节,应邀请内训师参与,使内训师了解课程内容设置并提出修改意见。同时,通过观摩、学习外请讲师讲课风格及逻辑,从讲师的角度去观察,了解授课基本套路。培训师培训无庸置疑,培训师培训被众多公司采用,被看作是内训师培养的关键环节,但该环节不仅仅是两天培训课程如此简单,仍然需要分层分级去执行。建议主要通过三方面去操作:通用培训技巧培训、课程逻辑拆解培训和实战模拟。通过通用培训技巧课程,使内训师了解并掌握基础培训技巧。在此基础上,进一步讲解本次开发的课程的设计逻辑,帮助内训师了解课程设计思路,更好的掌握课程内容。为巩固培训效果,在训后需跟进实战模拟,请内

34、训师就某一部分展开讲解,同时请外请专家点评指导,内训师在这一阶段感觉到的进步最为明显。教研组活动因内训师多为所在部门骨干力量,本职工作繁忙,没有时间备课,培训部门可定期组织教研组活动,一方面,帮助内训师进一步熟悉课程,完善授课技巧,另一方面,可通过组织培训技术工作坊,使讲师了解课程开发、案例教学等方面知识,有效补充专业知识。标准课试听很多有经验的培训讲师说:“要想快速实现上台讲课,最简单的办法就是模仿”,反复看视频,模仿成熟讲师的每一句话确实是非常有效的一种方法。所以在内训师培养中,也要借鉴这一成功经验,在了解课程的设计思路后,组织讲师参加标准课试听,反思自身,向外请讲师学习。集体备课集体备课

35、是内训师上台的最后一重保障。在开课前组织集体备课,能进一步提升自信,并可相互切磋交流心得。登上讲台通过一系列培训和辅导活动,帮助内训师成功登台,顺利完成授课任务。第七步:修订随着企业内外部环境变化,对课程进行修订是必须的,一般是规定一年修订一次,或者根据组织要求和培训对象变化等情况适时对课程进行修订,以适应形势所需。 培训课程开发是培训师的核心能力。能否开发出满足培训对象需求、具有一定理论深度、课堂教学效果良好的培训课程是衡量一个培训师水平的重要标志。而拥有一批具备培训课程开发能力的优秀培训师,又是企业培训机构核心竞争力的集中体现。然而,由于企业培训要求具有较强的针对性与实用性,培训学员的类别

36、层次非常复杂,市面上又缺少合适的培训教材。因此,培训课程开发非常困难。那么,怎样才能开发出一门优秀培训课程呢?自古“文无定法”,其实培训课程开发也因其培训内容、培训方式与培训对象的巨大差异,难以用一个模式来固定。但是任何事物又有一定的规律性,培训课程开发可以分为以下几个部分:一、需求分析准备进行培训课程开发之初,必须对受培对象进行有针对性的需求调研。调研可以分为以下四部分,其主要内容以及各部分所占的大致比例可参见图表1. 了解企业 培训师要对培训企业的自然情况、独特文化、组织结构、在行业内的竞争状况、提出这次培训的背景以及培训组织方对本次培训的期望等有一定的了解。培训师对企业的调研,既有助于在课程开发时体现出行业与企业的特点,达到与企业的文化相匹配,与企业的制度流程相吻合,与企业人的心态相共振,又有助于拉近培训师与企业的距离,从而成功地讲授课程。了解项目 企业全年的培训计划,由一个个培训项目组成。所谓培训项目就是针对企业一部分特定人群、选取特定的培训内容、采用适当的培训手段、具有明确培训目标的一次性培训活动。它包括培训目标、课程设置、教材选定、教师聘任、具体实施、考试测评、效果反馈等诸多要素,课程开发是其中的一个组成部分。课程开发必须完全服从和服务于培训项目的要求。因此,培训师在开发与设计培训课程时必须了解项目的开发背景、总体教学计划、