第四章-招募与甄选2(课件)

第四章招募与甄选导入案例第一节招募与甄选概述第二节人员招募第三节人员甄选4/6/20251第四章招募与甄选导入案例托起GE的巨人是怎样产生的1998年，美国GE公司以93亿美元的年利润，列世界500强第一位；《财富》杂志将GE公司评为全美最受推崇的公司。执掌GE公司18年之久的杰克·韦尔奇，是GE公司光辉业绩的主要创造者。但是，GE公司发展史上最成功的决策，却发生在韦尔奇上任之前：韦尔奇的前任雷吉·琼斯用7年时间物色了韦尔奇。如果说韦尔奇改写了GE的历史，那么，韦尔奇改写GE公司的过程，是从琼斯决定任用韦尔奇的决策开始的。琼斯用7年时间选拔继承人的过程，编织了GE公司历史上最辉煌的一页，也是GE历史上最成功的决策。4/6/20252第四章招募与甄选导入案例1974年，琼斯担任GE公司董事长才3年，便开始考虑挑选自己的继任人。琼斯一开始就认定，他要挑选的是一位与自己风格不一样、能够领导GE公司改革的继任者。他认为，继任者应当与前任不同，因为公司需要改变，假若继任者仅仅是前任的拷贝，公司无疑会失去活力。在琼斯的要求下，人事部门提供了一份包含96位候选人的名单。琼斯发现名单上少了一个应有的人，那就是负责塑料企业的杰克·韦尔奇。人事部门认为韦尔奇“为人特别”、“好闹独立”，而且只有39岁，“10年后考虑也不晚”，琼斯以命令方式将韦尔奇补充进候选人圈子。综合考虑各种因素后，有效的候选人最后减少到11位，韦尔奇名列其中。4/6/20253第四章招募与甄选导入案例经过3年考察，各位候选人在琼斯心目中的形象越来越清晰了。为了进一步了解候选人相互之间的印象和给自己的感觉，琼斯开始实施他的“机舱面试”计划。三个月后，琼斯把候选人压缩到了8人，并再次分别召见他们，作第二次“机舱面试”。这时，琼斯心目中的继任者形象和姓名已经明确了，他就是：杰克·韦尔奇。4/6/20254第四章招募与甄选导入案例为了让董事会认识韦尔奇，琼斯让韦尔奇进入董事会。经过一段时间的考察，琼斯让人事部门提交了包括聪明才智、吃苦耐劳、自我管理、同情心在内的15个项目的测评结果，韦尔奇在所有董事长、总裁候选人中得分最高。这次，不仅琼斯本人，GE公司的其他19名董事会成员都表示同意推举韦尔奇为下一任GE董事长。4/6/20255第四章招募与甄选韦尔奇无疑是伟大的，但GE公司历史上最伟大的决策并不是韦尔奇做了什么，而是他的前任琼斯做出了最伟大的决策，选择了最合适的接班人。4/6/20256第四章招募与甄选第一节招募与甄选概述一、招募与甄选的概念二、招募与甄选在人力资源管理中的地位4/6/20257第四章招募与甄选一、招募与甄选的概念（一）招募员工招募是指组织根据工作需要，采取多种措施吸引候选人来填补组织工作空缺的活动。招募的目的是为组织特定的工作岗位吸引尽可能多的工作候选人，并形成一个工作候选人的蓄水池，以保证组织能够以最低的成本从中选择最适合这一职位的员工。

4/6/20258第四章招募与甄选招募的内容1.根据组织人力资源需求，制定相应的招募政策；2.有针对性地吸引符合组织要求的候选人；3.保证组织招募活动的合法性；4.确保吸引侯选人的工作在公平、公正、公开的前提下进行；5.明确具体的招募方式。4/6/20259第四章招募与甄选（二）甄选甄选是指从某一职位的所有候选人中挑选最合适人选的活动。甄选是根据所招募工作职位的特点，选用恰当的甄选方法和程序，以最低的成本，确保职位和人员的最佳匹配。

4/6/202510第四章招募与甄选甄选包括如下内容1.保证甄选工作的合法性；2.根据工作职位的特点，选用合适的甄选技术；3.做出甄选决策，确保拟聘职位与最终的被选者达到最佳匹配。4/6/202511第四章招募与甄选二、招募与甄选在人力资源管理中的地位4/6/202512第四章招募与甄选（一）人力资源是组织的核心竞争力随着企业竞争的不断加剧，人力资源越来越成为企业竞争的焦点。而如何吸引尽可能多的候选人并最终从中挑选出最适合本企业、本职位的富有竞争力的人才就成为关键问题。人员招募与甄选的质量直接影响着一个组织的人力资源的质量，关系着组织未来人力资源的开发和利用，招募与甄选是人力资源质量管理的第一关。因此，招募与甄选在人力资源管理中占据重要地位。4/6/202513第四章招募与甄选（二）招募与甄选是组织人力资源形成的关键对于新成立的组织来说，如果不能招到所需要的员工，组织就会因缺少合适人选而无法按照预期的计划正常运营，从而造成资源浪费。对于已经处于运作阶段的组织，一方面，由于组织规模的不断发展壮大，对于人员的需求也随组织的发展而不断增加；另一方面，随着科学技术的发展与产品结构的不断调整，组织中的人力资源也面临着经常性的淘汰与更新。4/6/202514第四章招募与甄选（三）招募与甄选是人力资源管理的基础性工作招募与甄选工作的质量会直接影响到后续工作。如果招募与甄选工作做得比较好，就会形成一个比较优化的人力资源管理基础平台，后续工作就相对容易一些。如果招募与甄选工作做得不好，就会给后续工作造成困难，而且也会使组织的成本增加。4/6/202515第四章招募与甄选第二节人员招募一、组织政策与招募二、招募的基本原则三、招募的流程四、招募的方法4/6/202516第四章招募与甄选一、组织政策与招募一个组织的内部政策会对组织的人员招募产生直接或间接的影响。适当的组织政策可以使组织能够较容易获得组织需要的人力资源，降低组织的招募成本。4/6/202517第四章招募与甄选（一）组织的晋升政策组织吸引并留住人才的一个重要因素就是能否为组织的内部员工提供充分的个人发展和晋升空间。

很多优秀人才在选择职业或变换工作时，首先考虑的就是组织有没有内部晋升政策，自己在未来的职业生涯中提升的难易程度。4/6/202518第四章招募与甄选有效的内部晋升政策需要组织相关人力资源政策的支持。要根据每一位员工的职业偏好为他们做出相应的职业生涯规划，并根据员工的工作业绩及发展需要不断进行调整。要为员工实现自己的职业目标提供必要的帮助，不断给员工提供接受教育和培训的机会，开发员工晋升的潜力。这样就可以保证组织内部晋升政策的有效性。4/6/202519第四章招募与甄选（二）组织的薪酬战略薪酬对任何一个求职者来说都是求职时要考虑的重要因素。

企业如果能够向员工支付较高的工资水平，会给组织在招募中带来较大的优势。能够使组织在人力资源的争夺战中具有极大的竞争力。4/6/202520第四章招募与甄选（三）组织的职业安全保障政策职业的安全性和工作的保障性对多数求职者来说是一个不容回避的问题。

组织实行“自由雇佣政策”还是“正当雇佣政策”，对求职者的影响是不同的。

自由雇佣政策的含义是雇佣关系的双方都可以在任何时候以任何理由解除雇佣关系。正当雇佣政策的含义是组织的雇佣和解雇必须遵循一定的程序进行。4/6/202521第四章招募与甄选（四）组织对自身的形象宣传策略一个在公众当中树立了良好形象的组织对求职者是有极大吸引力的。一个有良好公众形象的企业，求职者会很容易认同和接纳其企业文化。组织的公众形象、形象建设和形象宣传都会对招募过程产生影响。4/6/202522第四章招募与甄选二、招募的基本原则1.效率优先的原则2.因事择人原则3.公平、公正、公开的原则4.合法的原则4/6/202523第四章招募与甄选1.效率优先原则效率优先就是根据不同的招聘要求，灵活选用适当的招聘途径和甄选手段，在保证招聘质量的基础上，尽可能降低招聘成本。效率优先是市场经济条件下一切经济活动的内在准则，效率高的一方能在激烈的市场竞争中赢的主动权，人员招聘工作也不例外。

4/6/202524第四章招募与甄选2.因事择人原则企业的招聘应根据企业的人力资源规划和工作说明书进行。对于用人单位来说，无论是多招了人，还是招错了人都会给企业带来很大的负面作用。4/6/202525第四章招募与甄选3.公平、公正、公开的原则人员招聘必须面向全社会公开招聘条件；必须对应聘者进行全面考核；公开考核结果；应该根据考核结果择优录用，避免暗箱操作。4/6/202526第四章招募与甄选4.合法的原则组织在招聘过程中，应知法守法，遵守国家有关法律、法规、政策。我国《劳动法》明确规定，劳动者就业不应因民族、种族、性别、信仰不同而受到歧视。

4/6/202527第四章招募与甄选三、招募的流程（一）制定招聘计划（二）招聘的准备工作（三）实施招聘（四）招聘工作评估4/6/202528第四章招募与甄选（一）制定招聘计划招聘计划包括招聘的岗位、人员需求量、岗位的性质及要求等，另外还要对招聘的时间、渠道、成本和程序等做出规定。在这类分析中，可以用“7W”的方法：4/6/202529第四章招募与甄选（一）制定招聘计划Why——为什么要招聘，即分析是否存在人力资源的净需求。Who——谁负责招聘，即确定招聘小组成员的构成。What——招聘来干什么，即分析招聘来的员工将从事何种工作，配置在什么岗位上。4/6/202530第四章招募与甄选（一）制定招聘计划When——什么时候招聘，确定招聘时间，明确招聘工作的时间表。Where——到哪里去招聘，即在本地招聘，还是在全国范围内招聘。Whom——为哪一部门招聘员工，以取得用人部门的合作。How——确定招聘的渠道和方法。4/6/202531第四章招募与甄选招聘的时间安排具体工作内容平均天数征集个人简历表10邮递面试邀请信4进行面试5面试后企业做出录用决策3得到录用通知的人做出决策10接受工作到实际开始工作24总的时间564/6/202532第四章招募与甄选（二）招聘的准备工作1.分析拟招聘岗位的工作任务，确定任职资格。2.确定录用标准和工资水平。3.招聘宣传材料的准备，包括撰写招聘广告，组织各种宣传介绍材料等等。4.招聘工具的准备，包括招聘表格、招聘软件、面试问卷、笔试试题等。4/6/202533第四章招募与甄选5.招聘小组成员的工作培训。培训内容包括招聘的基本工作程序、招聘方法与技巧、公关礼仪等。6.招聘预算。这是对招聘过程中所需要的一系列费用做出估算。包括招聘广告预算、招聘测试预算、有关差旅预算、中介服务预算、文件与办公用品预算等。4/6/202534第四章招募与甄选（三）实施招聘招聘实施是整个招聘活动的核心，也是关键一环，先后经历招募、筛选、录用三个阶段。4/6/202535第四章招募与甄选1.招募阶段招募阶段的最终目标是根据招聘计划确定的策略和用人部门的招聘条件，通过适宜的招聘渠道和相应的招聘方法，吸引更多的合格应聘者，以达到适当的效果。4/6/202536第四章招募与甄选（1）公开发布招聘信息，包括媒体的选择、招聘信息内容的确定、广告设计等；（2）接待来访报名者，包括电话接待、实地接待、来信处理、E-mail处理等方式；（3）填写报名表，收集应聘者资料，建立求职者数据库。招聘阶段的工作内容4/6/202537第四章招募与甄选2.筛选阶段筛选阶段的最终目标是比较各应聘者的综合能力和素质，从中选取出最符合组织岗位需要的人。这一阶段的工作环节主要有：（1）应聘者资格的初步审查；（2）进行面试及各种测试。4/6/202538第四章招募与甄选3.录用阶段这一阶段的主要工作有：（1）确定录用人员，发出录用及辞谢通知；（2）上岗培训；（3）签订劳动合同。4/6/202539第四章招募与甄选（四）招聘工作评估招聘录用工作结束后，应进行工作的评估与反馈，这是招聘过程必不可少的环节。

主要包括两部分：1.招聘成本与效益的评估2.录用数量与质量的评估。4/6/202540第四章招募与甄选1.招聘成本效益评估（1）招聘成本。招聘成本指人力资源的获取成本，它由两个部分组成：一部分是直接成本，包括：招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、安置费等；另一部分是间接费用，包括：行政管理费、临时场地及设备使用费等。4/6/202541第四章招募与甄选1.招聘成本效益评估（2）成本效用评估。成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行分析。总成本效用＝录用人数/招聘总成本招聘成本效用＝应聘人数/招聘期间的费用选拔成本效用＝被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用＝正式录用的人数/录用期间的费用4/6/202542第四章招募与甄选1.招聘成本效益评估（3）招聘收益—成本比。这项指标是一项经济评价指标，同时也是对招聘工作有效性的一种衡量。招聘收益—成本比＝所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本4/6/202543第四章招募与甄选2.数量与质量评估（1）录用人员数量评估。录用人员数量评估主要从录用比、招聘完成比和应聘比三方面进行：4/6/202544第四章招募与甄选（1）录用人员数量评估录用比＝录用人数／应聘人数录用比例越小，说明录用者的素质可能越高。4/6/202545第四章招募与甄选（1）录用人员数量评估招聘完成比＝录用人数／计划招聘人数当招聘完成比大于或等于100%时，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务。4/6/202546第四章招募与甄选（1）录用人员数量评估应聘比＝应聘人数／计划招聘人数应聘比则说明招聘的效果，该比例越大，招聘信息发布的效果越好。4/6/202547第四章招募与甄选（2）录用人员质量评估录用人员的质量是衡量招募工作成功与否的的另一个重要指标。有一种被称为“招募筛选金字塔”的方式可以帮助确定为了雇佣一定数量的新雇员，需要吸引多少人来申请工作，如图所示。4/6/202548第四章招募与甄选（2）录用人员质量评估4/6/202549第四章招募与甄选四、招募的方法（一）内部招聘（二）外部招聘4/6/202550第四章招募与甄选（一）内部招聘内部招聘是指通过内部提升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从组织的内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上的招聘方式。4/6/202551第四章招募与甄选1.内部招聘的途径（1）内部提升（2）工作调换（3）工作轮换（4）重新聘用4/6/202552第四章招募与甄选（1）内部提升内部提升是一种用现有员工来填补高于他原级别职位空缺的政策。内部提升政策给员工提供更多的发展机会，从而使其对组织产生献身精神。大多数员工在其职业生涯中主要考虑的是组织能够在多大程度上帮助自己实现个人的职业目标。

4/6/202553第四章招募与甄选（2）工作调换也称“平调”，指职务级别不发生变化，而工作岗位发生变化。这一般适用于中层管理人员，使之有从事多种相关工作的机会，开拓视野，为提升到更高的职位做准备；或者将其调任到更为重要的岗位，虽级别不发生变化，也有受重用之感。4/6/202554第四章招募与甄选（3）工作轮换与工作调换类似，但工作轮换往往是临时性的，而调换则通常是永久性的。工作轮换可减少因长期从事某项工作带来的枯燥感；工作轮换还可以丰富员工工作经验；有利于加强组织之间的合作。4/6/202555第四章招募与甄选（4）重新聘用组织将解雇、提前退休、已退休或下岗待业的员工再招回组织来工作。这些人大多对组织工作十分熟悉，不需要组织进行过多的培训就可以直接上岗，且往往十分珍惜再次就业的机会。

4/6/202556第四章招募与甄选2.内部选拔的方法在进行内部选拔时，一般是先列出各职位所需要的经验和技能明细表，在组织内部公告所出现的职位空缺，然后由愿意填补空缺职位的内部人员通过公开竞争的方式来进行。其具体方法：（1）工作告示法（2）档案法4/6/202557第四章招募与甄选（1）工作告示法告示法是在确定了空缺职位的性质、职责及其所要求的条件等后，将这些信息以布告的形式，公布在组织的墙报、布告栏、报刊及内部网络上，所有对此职位感兴趣并具有该职位任职能力的员工均可申请应聘。4/6/202558第四章招募与甄选工作告示法的优缺点告示法的优点：它让组织全体员工了解到招聘需求信息，为员工的职业生涯发展提供了更多的机会，并且可以使员工脱离原来不满意的工作环境，以防本部门人员的流失。告示法的缺点：花费的时间较长，可能导致岗位较长时间的空缺，影响组织的正常运营，而员工也可能由于盲目地变换工作而丧失原有的工作机会。4/6/202559第四章招募与甄选（2）档案法人力资源部门从员工档案中了解员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息，帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的人员补充职位空缺。4/6/202560第四章招募与甄选档案法的优缺点档案法的优点：可以在整个组织内部发掘合适的候选人。档案法的缺点：通常只包含一些“硬”指标信息，如教育程度、资格证书、所掌握的语言、所接受的培训等；而一些关于诸如人际关系技能、判断力、品德、创新能力等“软”指标信息往往被排除在外。而这些“软”指标，对于许多工作恰恰是至关重要的。4/6/202561第四章招募与甄选3.内部招聘的优点（1）可以节约组织招聘的费用。（2）可以降低招聘的风险。（3）可以较快地适应岗位，迅速打开局面。（4）激励性强。（5）有利于吸引外部人才。（6）可以使组织对成员的培训投资获得回收。4/6/202562第四章招募与甄选4.内部招聘的缺陷（1）难以保证人才质量符合需要；（2）容易导致近亲繁殖，缺乏创新；（3）可能因操作不公或员工心理原因造成组织内部矛盾。4/6/202563第四章招募与甄选（二）外部招聘外部招聘是按照一定的标准和程序，从企业外部的众多候选人中挑选符合空缺职位工作要求的人员。4/6/202564第四章招募与甄选1.外部招募的来源与方法⑴员工举荐⑵自荐⑶广告招募⑷人才招聘会⑸职业介绍所⑹猎头机构⑺校园招募⑻网络招募⑼海外招募4/6/202565第四章招募与甄选⑴员工举荐员工举荐是指组织的员工从他们的朋友或相关的人中引荐求职者。员工举荐是常见的招募方式，同时也是很有效的一种招募方式。位于美国马里兰州洛克维尔市的联合微机系统公司拥有2000万美元资产和400名员工，其中60%的员工是通过内部员工举荐受聘的。该企业规定，如果被举荐者受到雇用，在该公司工作达4个月以上，举荐者将得到300至1000美元的奖金。如果被举荐者是一位优秀的高级管理人员或技术骨干，举荐者除得到1000美元奖金之外还将得到一台电脑的奖赏。4/6/202566第四章招募与甄选员工举荐方法的优点①在举荐候选人时，他们对组织的要求和候选人的条件都有一定了解，会先在自己心目中进行一次筛选。②被举荐者通过举荐者可以对组织的基本情况、企业文化等有一个基本了解。俄亥俄州立大学的一项研究显示，经由员工介绍雇用的员工，比通过其他方式雇用的员工离职率低25%。4/6/202567第四章招募与甄选员工举荐存在的主要问题①易在组织内形成“小团体”，不利于管理。②选用人员的面较窄。4/6/202568第四章招募与甄选⑵自荐没有通过预约就进入组织的人事部门或招聘现场的职位申请者就是自荐的应聘者。在所有的外部招聘来源中，自荐是招聘成本最低的。4/6/202569第四章招募与甄选⑶广告招募广告招募是指通过广播、报纸、电视和行业出版物等媒介向公众传递组织的人员需求信息。广告招募是最常见、最普遍的一种招募方式。4/6/202570第四章招募与甄选⑶广告招募广告招募需考虑的两个关键问题：一是广告媒体的选择。二是如何设计广告。好的广告能吸引更多的求职者的关注，而且由于设计精良的招募广告具有一定的“形象效应”，有利于组织树立公共形象。因此，在选择合适的媒体之后，应根据组织实际需要设计广告的具体形式。

一般说来，招聘广告应满足AIDA原则。4/6/202571第四章招募与甄选广告招聘的效果随广告媒体的选择和形式的不同有很大差别。这就要根据成本和收益以及招聘岗位对组织的重要程度而慎重选择。组织要招聘的职位类型决定何种媒体是最好的选择依据。当招聘普通工人、办公室人员和低层次的管理人员时，地方报纸是最好的媒介；招聘技术人员，则最好的选择是杂志。4/6/202572第四章招募与甄选广告招募A—attention，能引起求职者的注意i—interest，能引起求职者对工作的兴趣D—desire，要能引起求职者申请工作的愿望A—action，广告能让求职者马上采取行动4/6/202573第四章招募与甄选一份好的广告应具备以下内容①组织情况简介②职位情况简介③任职资格要求④相应的人力资源政策⑤应聘者的准备工作⑥应聘的联系方式4/6/202574第四章招募与甄选⑷人才招聘会人才招聘会是一种比较传统的招募方式，也是目前国内企业采用比较多的一种方式。利用招聘会招募人才，关键是要做好宣传工作，事先做好充分准备。4/6/202575第四章招募与甄选⑸职业介绍所目前我国的就业服务机构可分为两类：一类是私人机构；一类是公共机构。公共机构又分为劳动力市场和人才市场。4/6/202576第四章招募与甄选⑸职业介绍所私人职业介绍机构：我国的私人职业介绍机构产生得比较晚，在经营上还存在许多不规范的问题，发展受到一定的限制。4/6/202577第四章招募与甄选⑸职业介绍所公共就业服务机构也分化为劳动力市场和人才市场。企业一般在劳动力市场上招募“蓝领”工人在人才市场上招募“白领”员工4/6/202578第四章招募与甄选⑹猎头机构猎头机构主要是为企业寻找高级管理人才和专业技术人才，是为企业搜寻高级人才的服务机构。用这类机构进行招募的费用是很昂贵的，一般是所推荐人才年薪的30%-40%。4/6/202579第四章招募与甄选⑺校园招募企业通过校园招募获取人才的原因：一是大学毕业生具有文化易塑性。大学生在职业化行为、核心职业理念、价值观等方面尚未成形，相对容易接受组织文化，在与组织文化相融合的过程中，阻力相对较少；二是大学毕业生是最具发展潜质的人员群体，对组织来说通过校园招募其用于评价其潜质的信息相对完整、可信度较高。4/6/202580第四章招募与甄选⑻网络招募网络招募是随着互联网发展起来的一种新兴的招募方式。网上招募员工已经成为大公司普遍使用的一种手段，越来越多的求职者喜欢到网上去搜寻工作机会。4/6/202581第四章招募与甄选⑼海外招募海外招募可以在世界范围内进行人才的选择。但是海外招募也有很多困难，比如对候选人的资格、背景审查就非常困难。而且雇用外国人在手续上也比较繁琐。4/6/202582第四章招募与甄选2.外部招募的优缺点4/6/202583第四章招募与甄选⑴外部招聘的优点①可以保证人才的质量。②可以避免近亲繁殖，促进组织的创新与发展。③拥有外来优势。④节省培训费用。4/6/202584第四章招募与甄选⑵外部招聘的缺陷①决策风险大。②招聘成本高。③对内部员工的打击。④进入角色慢。4/6/202585第四章招募与甄选第三节人员甄选甄选是从应聘的候选人中挑选出最适合空缺职位的人，实现人员和职位的最佳匹配。一、甄选方法的科学性标准二、人员甄选的方法和技术4/6/202586第四章招募与甄选一、甄选方法的科学性标准人员甄选的目标是决定哪些人可以加入组织，哪些人不能到组织中供职。判断一个甄选过程是否科学有效，可以参考信度、效度、普遍适用性和合法性等指标。4/6/202587第四章招募与甄选（一）信度信度是指测试的一致性程度。是指用相同的测试对同一个人重复测试所得到分数的一致性程度。一个信度高的甄选工具，其多次测试的结果应保持一致，否则就不可信。4/6/202588第四章招募与甄选（二）效度效度又称为有效性或正确性。对于员工甄选的测试，效度通常是指正式测试结果与未来工作绩效相关的程度。有效的测试结果应该能够准确地预测求职者未来的工作绩效，两者之间相关度越高，说明测试越有效。

4/6/202589第四章招募与甄选（三）普遍适用性普遍适用性是指在某一背景下建立的甄选方法的效度同样适用于其他情况的程度。4/6/202590第四章招募与甄选（四）合法性甄选方式必须满足合法性的要求。如要保证公平就业机会、不能有性别歧视、不得涉及受试者的个人隐私等。4/6/202591第四章招募与甄选二、员工甄选的方法与技术员工甄选的方法和技术有申请表、笔试、心理测试、面试、评价中心法、背景调查和体检。4/6/202592第四章招募与甄选（一）申请表招聘申请表是由企业自行设计的，包含了职位所需基本信息并用标准化的格式表示出来的一种初级筛选表，其目的是筛选出那些背景和潜质都与职务规范所需的条件相当的候选人，并从合格的应聘者中选出参加后续选拔的人员。4/6/202593第四章招募与甄选（二）笔试笔试是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法。这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘职位的适应性。4/6/202594第四章招募与甄选对基础知识和素质能力的测试一般包括两个层次:1.一般知识和能力2.专业知识和能力。4/6/202595第四章招募与甄选1.一般知识和能力包括一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度和记忆能力等。4/6/202596第四章招募与甄选2.专业知识能力即与应聘岗位相关的知识和能力，如财务会计知识、管理知识、人际关系能力、观察能力等。4/6/202597第四章招募与甄选（三）心理测试法它是指通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性的一种科学测量方法.其结果是对应聘者的能力特征和发展潜力的一种评定。4/6/202598第四章招募与甄选（三）心理测试法心理测试的实施是在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。4/6/202599第四章招募与甄选（四）面试面试是指经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观察为手段，由表及里测评应试者有关素质的方式。4/6/2025100第四章招募与甄选面试的优缺点优点是信息来源多渠道，信息交流直接，考察内容深入，考察方式灵活，可测试多方面的能力。缺点是主观随意性强，且面试常常伴有情景压力，从而使主试与应试之间的沟通扭曲，影响应试者正常水平的发挥和主试评定的准确性。4/6/2025101第四章招募与甄选1.面试的分类4/6/2025102第四章招募与甄选⑴初步面试和诊断面试初步面试比较简单、随意，它主要用来增进用人单位与应聘者的相互了解，起初步筛选作用，由人力资源部负责。诊断面试则是对经初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜力的测试，往往由用人部门负责，人力资源部门参与。4/6/2025103第四章招募与甄选⑵一对一面试、多对一面试一对一面试指由一个考官面试一个应聘者，此方式有利于双方深入了解，但结果易受面试人员的主观因素干扰。多对一面试是由多个考官面试一个应聘者，可提高面试结果的准确性，克服主观偏见。4/6/2025104第四章招募与甄选⑶一次性面试与连续性面试连续性面试是每一个应征者按次序分别与几个面试人面试，如先由人力资源部面试，再由用人部门主管面试，最后由企业高层管理人员面试。一次性面试通常是由面试小组主持，小组中的成员来自企业各有关方面。4/6/2025105第四章招募与甄选⑷压力型面试主试者在谈话过程中有意识地对应试者施加压力，针对某一事项作一连串发问，打破砂锅问到底，直至对方无法回答，甚至激怒应试者。主要考察应试者在突如其来的压力面前的应变能力、心理素质和人际关系能力。常常用于招聘特殊岗位职工，如销售人员、安全保卫人员、高级管理人员等。4/6/2025106第四章招募与甄选⑸结构化面试、非结构化面试按面试组织形式是否标准化、程序化，分为结构化面试与非结构化面试。4/6/2025107第四章招募与甄选①结构化面试是指面试的内容、方式、评委构成、程序、评分标准及结果的分析评价等构成要素按统一制定的标准和要求进行。结构化面试取得成功的关键在于事先的准备。4/6/2025108第四章招募与甄选②非结构化面试是指面试的内容、程序等都没有明确的规定，主试者可以根据被试者的具体情况以及面试的需要随机提出问题，并且可以根据被试者的回答的某一方面进行深入、彻底、多层次的了解。非结构化面试方法一般用于企业中高层管理人员的招聘、选拔测试中。4/6/2025109第四章招募与甄选2.人员招聘面试的基本步骤⑴面试前的准备阶段⑵面试开始阶段⑶正式面试阶段⑷结束面试阶段⑸面试评价阶段4/6/2025110第四章招募与甄选⑴面试前的准备阶段这一阶段包括确定面试的目的、科学地设计面试问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点等。面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写下提纲，并且在面试前要详细了解应聘者的资料。4/6/2025111第四章招募与甄选⑵面试开始阶段面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等。然后再过渡到其他问题，以消除应聘者的紧张情绪，创造和谐的面谈气氛。4/6/2025112第四章招募与甄选⑶正式面试阶段这一阶段采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。此外，还应该察言观色，密切注意应聘者的行为与反应，对所问的问题、问题间的变换、问话时机以及对方的答复都要多加注意。4/6/2025113第四章招募与甄选⑷结束面试阶段在面试结束之前，在面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问，是否有要加以补充或修正错误之处。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。4/6/2025114第四章招募与甄选⑸面试评价阶段评语式评估是可对应聘者的不同侧面进行深入的评价，能反映出每个应聘者的特征，但缺点是应聘者之间不能进行横向比较。评分式评估是评估项目数量化，易于操作，结果较准确。4/6/2025115第四章招募与甄选（五）评价中心法1.评价中心法的概念2.评价中心的常用方法4/6/2025116第四章招募与甄选1.评价中心法的概念评价中心法是根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力的一系列方法。4/6/2025117第四章招募与甄选评价中心法由于将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达成一个“现实”目标，因而较容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的各种能力。如领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、理解能力、解决问题的能力、创造能力、语言表达能力、决策能力等综合素质和实际能力。

1.评价中心法的概念4/6/2025118第四章招募与甄选1.评价中心是一种集人格测验与能力测验于一体的综合性测评方法，可从多角度、动态地全面观察、分析、判断、评价应聘者，这样企业就可能得到最佳人选；2.由于被测者被置于其未来可能任职的模拟工作情境中，而测试的重点又在于实际工作能力，因此通过这种测试而选拔出来的人员往往可直接上岗或只需有针对性地培训即可上岗，这为企业节省了大量的培训费用。评价中心法的优点4/6/2025119第四章招募与甄选评价中心法的缺点这种方法设计复杂，操作难度大，且费时耗资，因此目前只在招聘中高层管理人员时使用较多。4/6/2025120第四章招募与甄选2.评价中心的常用方法（1）公文处理（2）无领导小组讨论（3）管理游戏4/6/2025121第四章招募与甄选⑴公文处理法首先，向每一位应试者发一套（15-25份）文件，包括下级呈来的报告、请示、计划、预算，同级有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等，这是根据拟聘该管理职位经常会遇到的各种典型公文而设计的。4/6/2025122第四章招募与甄选⑴公文处理法其次，向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是这个职位上的任职者，负责全权处理文件篓里的所有公文材料。要求候选人在一定时间（如2-3小时）内处理完毕，并且还要通过文字或口头的方式报告他们处理的原则和理由。4/6/2025