宏碁集团的跨国管理与企业战略研究

1、宏碁集团的跨国管理与企业战略研究摘要：关键词： 一、跨国管理今日跨国公司在不同国家进行国际商业活动，需要面对不同文化背景成长的各种员工，跨国公司就须依照不同文化背景之员工，订定出不一样之管理章程来进行管理。宏碁集团在美国有分公司，宏碁集团宏碁创办人施振荣先生是中国台湾省与全球信息产业的领导人士，及亚洲杰出企业家的代表。他对于发展创新的科技应用、塑造品牌形象、推动企业国际化、经验的传承交流、落实人文科技岛理念，均怀着强烈的使命感。施振荣先生先了解美国人文化特性和中国人文化的不同，再来进行不一样之国际企业管理管理。施振荣先生先了解美国文化是讲求实际、效率、利益导向、重视生产力的文化。美国人的人格特

2、征是个人主义倾向、重视个人权利、个人超越社会、人情淡薄、工作为个人、喜好谈判、自我中心强、外向公开、个人成就欲望高。 因此宏碁集团在美国之分公司针对美国人的人格特征制订出绩效奖励、激励员工高效率、节省支出来追求利润导向和重视提升生产力等等的美国式管理方式。而实施不同于中国员工重视面子和重视交情之管理方式，规定出较不重视人际关系之管理章程。经过实施后评估结果确实收益很大。由此处可明白跨国公司在不同国家进行国际商业活动，需要先比较文化之不同再制定出不同之中外管理制度，才能收到优良之管理效果。 而在中国台湾省，宏碁集团面对的是中国员工。一般而言，中国人较重视整体社会价值、遵循传统价值规范、家庭为主、

3、人际关系很重要、送礼物为常态、间接并且好面子、重视交情。因此宏碁集团在中国台湾省使用不同之管理方式。宏碁集团强调人性本善、平实务本、贡献智慧与顾客为尊四大核心价值。施振荣先生于创业第三年便推动员工入股和员工分红制度，施振荣先生用此员工入股和员工分红制度当做送员工礼物之一种方式。施振荣先生了解员工分红制度是高科技产业发展成功重要关键因素之一，攸关高科技公司员工去留，从引才、育才、留才角度来看，现行员工分红制度主要在奖励员工过去绩效表现，如果现行制度未能在公司留才上着力，便留不住优秀人才。希望能有相当好的诱因，吸引员工继续留下为公司努力【1】。施振荣先生在宏碁集团深切推行师父不留一手之观念，希望各

4、主管都能尽心培养部属，并且强调公司是永续经营，大家都应有参与感。以此种类重视整体社会价值、遵循传统价值规范、重视交情、人际关系之中国式管理方式，来强化宏碁集团企业体系之运作。 施振荣先生为了培养宏碁集团经理人而设立标竿学院。课程重奌为：生产国际化、技术整合之国际化、营销国际化等三个重点。标竿学院针对亚洲之管理模式与西方之管理做出比较，探讨双方之差异，为何策略要有差异化，客观条件之差异化以及成功和失败之案例等做出研究来培育有才能之员工。因为宏碁集团不断成立新子公司，再使这些培育好之员工移转到这些新子公司担任经理人员。宏碁集团以此方式不断扩大公司规模与培育人才。 企业管理学者赫兹伯格（Herzbe

5、rg）对工作满足及生产力的关系做研究时，发现某些因素存在时会使人感到满足，这种因素叫做激励因子（Motivator factor）。而某些因素是员工缺少时，会造成不满足，这些因素叫做维生因子（Hygiene factor）如薪资便是。激励因子是真正产生激励作用的因子。因此赫兹伯格（Herzberg）建议管理者在激励员工之前先要提供足够的维生因子，再运用激励因子以提高其工作动机。激励因子有：1成就感、2认同、3工作本身、4责任感、5升迁与成长。【2】从施振荣先生对于中国员工之重人情故推动员工入股和员工分红制度。更进而推出重视中国员工面子和重视交情之管理方式，到设立标竿学院培育员工担任经理人员。施

6、振荣先生对于激励因子的运用确实是很成功的，员工们也很愿意贡献智慧。从施振荣先生对于在美国之分公司针对美国人的人格特征制订出绩效奖励、激励员工高效率、节省支出、追求利润导向、重视提升生产力等等而实施不同于中国员工重视面子和重视交情之管理方式，规定出针对美国人较不重视人际关系之人力资源管理之管理章程，故对此中外不同员工，使用不同之管理方式是很成功并且值得企业管理学者学习的中外管理比较与企业战略研究启示:创造凝聚团队精神的环境。 二、企业战略研究 宏碁集团创立于1976年以来，施振荣先生以下列五个经营目：（1）多角化策略：宏碁集团发展之方向是同时进行水平与垂直整合发展，从微处理机发展到个人计算机与外

7、围设备，再投资到半导体，并且朝向消费电子和网络发展。每一个领域都互相重迭，并且更可互相支持，如此宏碁集团可经过事业间之联系，获得技术能力、营销、资金支持，也更强化了企业执行与管理能力。（2）转型偏重品牌和代工策略：宏碁集团将产品划分之部门性质组织（如宏碁、明碁、宏网、宏科等），都被改变为功能性组织，如研制服务、品牌营运、经营暨投资管理等。在此新组织编制中，最为人所瞩目者为自有品牌与专业代工两大领域之独立发展。资料指出，宏碁之自有品牌Acer已经逐渐占有美国市场。（3）设置统合机制，负责策略方向：为了促进统合力量，施振荣先生在宏碁集团企业总部设立中央管制机制，以集团经营委员会来负责规划集团之策略

8、方向，并且协调各关系企业之营运与发展。（4）市场区隔，巩固版图：全世界高科技产业竞争激烈，在面对硬件产品与零组件因技术门坎降低，使得太多厂商介入之情况下，施振荣先生体会到全世界市场已经供给超过于需求，至使产品价格下跌，获利越来越难的态势，因此宏碁集团配合既有的信息相关产品，达到区隔市场和同时巩固市场版图之目的，进而提升利润与强化客户稳定性等等之目标。（5）提供完备的电子化服务：在企业转型观念驱动下，宏碁集团开始发展微巨服务。也就是说透过宏碁集团的宏碁电子化信息管理中心中完备的电子化硬件架构，提供企业主无微不至的电子化服务。【3】企业管理学者科特勒（Kotler）对战略性规划（Strategic

9、 Planning）定义为针对组织目标、资源及其环境机会，予以发展并维持一套可行配合方案的管理程序。由上述资料分析施振荣先生以（1）多角化策略、（2）转型偏重品牌和代工策略、（3）设置统合机制，负责策略方向、（4）市场区隔，巩固版图、（5）提供完备 的电子化服务。此宏碁集团五项战略性规划由从确定组织之主要目标后，对于宏碁集团所拥有之资源进行水平与垂直整合发展，在统合策略方向后拥有一整套完整行动（摆脱目前市场硬件价格战的策略）来达成企业转型提出确实可行之步骤。在实行过程中施振荣先生以上列五个经营目标，由较简单之多角化策略开始，再进行到转型偏重品牌和代工策略在企业管理研究，直到最难之第五阶段：提供

10、完备的电子化服务。施振荣先生都使之环环相关联，并紧密结合。我们可以很明白地评估宏碁集团此企业战略是成功且颇值得中外管理学习的企业战略研究启示:阶段性目标、使命清楚。【4】 宏碁集团近几年在简明有效的新经济营销模式下，个人计算机产品的出货成长率均名列前茅，宏碁自从2000年底大幅转型以来，专注于全球信息产品的营销服务，主要从事自有品牌桌上型计算机、笔记型计算机、服务器、液晶显示器及高画质电视等数字家庭(digital home)产品之研发、设计、营销与服务。宏碁集团已建立了有效的新经济营销模式，与一流的供货商与经销商发展出长期、良好的合作关系，充分运用通路及供货商伙伴的资源，并与他们分享利益，搭

11、配精准的全球运筹能力，及本身拥有的品牌营销和产品开发及了解市场等优势，因此能够提供消费者真正需要的产品与服务。 2005年是宏碁集团丰收的一年，宏碁集团全球个人计算机与笔记型计算机出货年成长率高居前五大厂牌之首，且合并营收与营业净利也均缔造新猷，展现出强劲的成长动能。在2004年，Acer品牌个人计算机销售量成长率，在欧洲与亚太市场均为居当地前五大品牌之冠，在美国的成长率则高居当地前十大品牌之首。此外宏碁集团2004年也将新的经销模式推展到中国大陆。宏碁稳定成长的基础在于拥有可靠的营运模式(business model)、完整的品牌营销能力、简明的管理机制、精准的执行力、并且具备与合作伙伴共创

12、双赢的理念。事实上，个人计算机有明确的产业标准与全球市场，正确的营运模式可以有效应用在不同的国家，目前宏碁正逐步将本身成功的经验，推展至各个主要市场。宏碁集团希望能够早日摆脱目前市场硬件价格战的策略，转变成以企业转型方式来提升企业之获利和成长。宏碁集团便开始以提供电子化服务为企业的新核心目标。2006年，在经过妥善的部署后，美国与中国大陆将成为本公司重要的新兴市场。此外桌上型计算机与液晶电视，也成为笔记型计算机之外，重要的策略性产品。而来自国际大厂的竞争将更形激烈，尤其是面对来自韩国的低价计算机倾销之激烈竞争。不过，宏碁有信心能够迎接任何挑战，并将秉持现有的营运模式、发挥核心竞争力、努力快速成

13、长、继续往全球前三大PC品牌地位迈进。2008年，宏碁集团秉持新经济营销模式、全力快速成长、扩充市场、继续降低营业费用。2008年的主要发展策略在于谋求各主要产品线与各地区营收比重往均衡化发展。在产品方面，将策略性着重桌上型计算机的成长，并且强化液晶电视等新兴产品。在市场区域方面，将强调美国与大陆市场的快速成长。面对来自国际大厂日益激烈的竞争，宏碁集团将继续发挥速度与弹性的优势，妥善因应可能的挑战，并且有信心再创佳绩。【5】 企业管理策略大师（Porter）波特认为企业之竞争态势决定于五种力量。（1）现有竞争者之力量、（2）新进入者之威胁、（3）替代品之压力、（4）消费者之议价力量、（5）供应

14、货商之议价力量。【6】让我结合企业管理策略大师（Porter）波特之五个竞争力理论与宏碁集团实际业务运作可得到以下之分析。（1）宏碁集团之桌上型计算机、笔记型计算机、服务器、液晶显示器及高画质电视等数字家庭(digital home)等产品在面临现有竞争者之力量时，宏碁集团以员工愿意贡献智慧，发挥核心竞争力，也就是说用产品之研发、设计、营销与服务为基础来击破现有竞争者。（2）宏碁集团面临新进入者之威胁，如来自国际大厂的竞争，尤其是面对来自韩国的低价计算机倾销之激烈竞争。宏碁集团以精准的全球运筹能力，及本身拥有的品牌营销、产品开发及了解市场等优势，击倒新进入者之威胁。（3）宏碁集团希望能够早日摆

15、脱目前市场硬件价格战的策略，转变成以企业转型方式来提升企业之获利和成长。宏碁集团便开始以提供电子化服务为企业的新核心目标来做为电子信息产品之替代品。因此宏碁集团已经超越企业管理策略大师（Porter）波特之见解，是宏碁集团带给同业竞争者替代品之压力，宏碁集团自己用替代品之压力，击败同业竞争者。（4）面对消费者，宏碁集团建立了自己拥有的品牌营销、产品开发及了解市场之消费者需求等优势，因此能够提供消费者真正需要的产品与服务。在营销学品牌之建立要经过长期经营，宏碁集团的品牌在全世界都为人赞许，故已经被列入高档品牌。宏碁集团以此优势，突破消费者之议价力量。（5）面对供货商，宏碁集团已建立了有效的新经济

16、营销模式，与一流的供货商与经销商发展出长期良好的合作关系，充分运用通路及供货商伙伴的资源，并与他们分享利益，也就是说宏碁集团和供货商有生命共同体的关系，如此解决了供应货商之议价力量。经过结合企业管理策略大师（Porter）波特之五个竞争力理论与宏碁集团实际业务运作后，可得到成功之企业管理战略研究启示:考虑竞争者策略的情况，设计出赢的策略。宏碁集团为了有效强化企业优势，采取多供应货商策略，有利于时效与成本的掌握，及产品组合的强化在电子化服务事业，也发展出具有各种整合弹性之商业营运模式。为了落实科技的创新应用，宏碁集团特别成立价值创新中心，以消费者需求为导向，致力开发更融入工作与生活的信息产品与服

17、务，并扩张了企业的事业版图。宏碁和明碁原本是子公司的关系，于2001年12月5日，明碁电通集团(Acer CM)宣布将推出自有的创新独立品牌“BenQ”，宏碁集团以上述方式确实地进行” 生产要素的重新组合”，也就是说实现” 创新”。【7】宏碁宏碁集团为了获得美国与欧洲创新之科技，故收购相关厂商。根据美国市场研究机构指出，集团（Acer）在买下美商捷威（Gateway）与欧洲通路商佰德（Packard Bell）之后，2007年第季笔记本型计算机销售量，已经越过美商戴尔（Dell）之销售量，宏碁集团正式成为全球第大笔记本型计算机品牌。【8】经济学者熊彼得认为创新即要”建 立一种新的生产函数”，即

18、” 生产要素的重新组合”，即把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的”新组合”，引进生产体系中，以实现对生产要素或生产条件的”新组合”。作为资本主义”灵魂”的”企业家”的职能乃在于实现” 创新”，引进”新组合”。所谓”经济发展”就是指整个资本主义社会不断地实现这种”新组合”，或者说资本主义的经济发展即为此等不断创新的结果，而这种”新组合”的目的即最大限度获取超额利润。【9】宏碁集团成立价值创新中心，以消费者需求为导向，致力开发更融入工作与生活的创新信息产品与创新服务，并扩张了企业的事业版图。并且在买下美商捷威（Gateway）与欧洲通路商佰德（Packard Bell）之后，有了美国与欧洲创新

19、之科技，而正式成为全球第大笔记本型计算机品牌。经过结合企业管理策略大师熊彼得创新即理论与宏碁集团实际业务运作后，可得到成功之企业战略研究启示: 取人之长补己之短。 宏碁集团在2001 年度再次重整组织架构，重整后之宏碁股份有限公司和明基股份有限公司成为了集团之两大品牌经营主体，为了发挥最大之经营战力。两大主体正积极进行分进合击之模式。宏碁股份有限公司在Acer大品牌之下，依消费者喜好性和商用市场区分为两大品牌族群。（一）信息产品事业群：负责个人计算机信息产品的营销与服务。（二）电子化服务事业群：以先进完整的信息科技及管理的巨架构，提供客户创新且具高经济效益电子化微服务与解决方案。【10】集团主

20、要的关系企业，包括宏碁计算机、明碁计算机、德碁半导体、国碁电子、扬智科技、第三波信息、连碁科技、元碁信息、启碁科技、宏测科技、宇瞻科技、建碁、宏碁科技、宏碁北美、宏碁欧洲、宏碁国际、宏碁拉丁美洲、中国宏碁讯息与龙显国际等公司，可统称为泛宏碁集团。而泛宏碁集团(Pan Acer Group)，也就是宏碁集团主要的关系企业，可大致分类如下：1.宏碁集团：宏碁、展碁、网际威信、乐彩、第三波、建智、建智、等子公司经营暨投资管理事业群，此事业群负责创造长期投资的最佳利益，稳定宏碁的经营环境，并协助宏碁(e-Business)电子商务事业的扩张。2.明碁集团：明碁、友达、达方、达利创投、达信、达宙 3.纬

21、创集团：纬创、建碁、宏创、启碁、连碁、士通4.其它成员：扬智 明基另创之BenQ品牌，其品牌形象与产品设计具备高度时尚特质，BenQ是20家入围的品牌中，唯一被同时归类为计算机硬件与消费性电子类的品牌，其品牌角色指标(RBI)比宏碁与华硕都高，在2002年的品牌营收也超过250亿台币。由上述之组织结构可见宏碁集团在企业信息整合系统方面，正共同进军国际信息整合服务。锁定高科技技术之支持和全世界网络业者商务合作，进而扩大全世界网络市场占有率。目前更努力进行无线上网，其中以被称为微巨天使（e-Angel）之虚拟远程系统管理器最受到瞩目。宏碁集团表示，等到技术发展成熟，在每一个使用者家中装置微巨天使，

22、除可利用来进行无线上网外，更可以进行远程之管理。例如远程之网络系统监控和信息服务管理等，均为未来发展之方向。【11】 经过上述分析后，从企业管理研究角度来分析，评估宏碁集团此企业管理方式是个成功的企业战略研究启示:成功的发展策略。 宏碁集团在此全球化激烈竞争下，能够脱颖而出。成功的原因是因为有五个如下列出之成功的企业战略管理:(1)创造凝聚团队精神的环境、(2)阶段性目标、使命清楚、(3)考虑竞争者策略的情况，设计出赢的策略、(4)取人之长补己之短、(5)成功的发展策略。 宏碁集团之五个企业战略为何是成功的？可先从企业战略分析开始研讨。企业战略分析旨在找出组织之优劣势，并分析组织运作所面临外在

23、环境之机会与威胁。而企业战略形成是为配合前述之分析发展出具体可行之行动方案，以达成企业之使命与目标。第二步则为企业战略选择， 企业战略选择系在诸多可行战略中兼顾企业本身条件，环境特性与趋势，目标群组合等因素下，寻找比较适合之可行方案，属于不确定状况下之决策。另一方面战略内容须可明确辨认，而且其选择之衡量指标需包括:能够符合组织目标及经营使命与环境变动趋势一致、是否企业之条件或者执行能力所可做到、可能面临之风险需为企业可承担等。第三步，则为企业战略选择过程，在企业战略选择过程中需要有系统地搜集信息，并认清外在经营环境之发展趋势。另一方面为使所选择之战略能够引导企业目标之达成，可使用渐进式战略选择模式，就各可行战略方案进行排序，每当一分析步骤之任一战略方案足以补平过去战略之绩效差距时，战略选择活动就可完成。最后则为企业战略选择之能否有效执行，而此动力端赖组织成员是否对拟实施之战略计划有完全了解与认同。另因各战略决策当局与执行者之价值观互异等因素影响，故沟通协调是企业战略选择中相当重要之过程。【12】在完成分析宏碁集团之各种企业战略管理方式后，